【绩效考核】点因素法岗位评估体系
岗位评估体系(Mercer)
美世岗位评估体系目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (12)岗位评估要素6：问题解决 (13)岗位评估要素7：环境条件 (14)岗位评估点数与级别转换表 (15)岗位评估表 (16)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢ 职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格 6 问题解决7环境条件识系组织规模表（人民币000，000）组织规模核对表对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响对组织的影响程度岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
点因素法岗位评估系统-7要素
19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422
20
321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
根据公司规模按”因素一”中的程度之分对职位评估时, 应使用这些表格. 使用时, 请参考年末的营业效果.
Solving
11%
环镜条件
Environment
Conditions
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction
8%
责任范围
Area of
Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
+
部门
Position 岗位
Size 规模 Impact 影响 Supervision 监督管理
Area of responsibility 职责范围 Interaction 沟通技巧
Qualification 任职资格 Problem solving 解决问题 Environment 环境
岗位评估系统分数
机构的性质
Nature of the organization
增值链 原料
A
B
构思
半完成
概念
系统
完成
方案
应用
批发
通过销售网络
顾客
最终用户
C
包装
2001 年企业规模表
要素计点法岗位评价步骤
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
Байду номын сангаас
3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
绩效考核要素评定法
工作绩效评价要素 计划能力：进行预测、确定 目标、制定战略和行动方案、 编制预算等计划的能力 组织能力：组织各种活动达 到预期目的的能力 指导能力：指挥和监督能力。 主要是进行激励、沟通和领 导的能力 控制能力：建立工作绩效标 准、进行工作绩效评价并采 取适当行动的能力 人员开发潜力：评价人员的 工作绩效和潜力，提供培训 和技能开发，指导、咨询并 协助解决人事方面问题的能 力 分析能力：获取信息，能够 将信息有效利用的能力 决策能力：迅速而准确地作 出评价和决断的能力 沟通能力：与组织各层次的 人进行有效联系的能力 知识技能：对本职工作的知 识基础和对工作的理解力、 执行能力
பைடு நூலகம்
工作绩效实例和分析
工作绩效改善计划
岗位评估体系点因素法
岗位评估体系点因素法岗位评估体系是指通过对不同岗位的工作内容、职责、技能、较高难度要求等方面进行评估，从而确定岗位的薪酬水平和晋升路径。
其中，点因素法是一种广泛应用的评估方法，下面就详细介绍一下。
一、岗位评估体系岗位评估体系是公司能够合理支付薪酬、激励员工、提高绩效的基础。
其核心是把不同岗位进行分类，给每个岗位设定一个合适的薪酬标准，并制定一个晋升路径。
岗位评估体系的制定需要包含以下几个方面：1、岗位分类：根据工作内容和工作性质将不同岗位进行分类2、技能等级：对员工具备的技能等级进行评估，从而确定薪酬水平3、职责等级：对员工承担的职责进行评估4、复杂度等级：衡量员工工作的复杂程度5、价值贡献：衡量员工工作对公司价值的贡献二、点因素法点因素法是岗位评估体系中最为常用的一种评估方法之一。
它通常会根据一些“因素”来进行综合评估，并根据不同的得分来确定薪酬和晋升路径。
1、点因素法的步骤a、确定评估因素：通常是根据工作内容和工作性质的不同，确定一些评估因素，这些因素通常包括智力要求、贡献、工作环境等方面。
b、给出评估标准：为不同的因素设定不同的评估标准，通常是通过给出一些示例、描述来完成这一步骤。
c、筛选关键因素：筛选出最关键的因素，并且为他们赋予真正的权重，从而确定每个因素的重要性。
d、对工作岗位进行评分：根据岗位在每个因素上的表现，对其进行评分。
e、统计得分：根据各项评估因素的权重，计算出工作岗位的总得分。
f、制定薪酬和晋升计划：最后，根据各项评估因素的得分，制定薪酬和晋升计划。
2、点因素法的优点点因素法有许多优点，其中主要有以下几个：a、能够利用一些对象性的标准来对不同职位进行量化评估，并且基于真实的评估结果，得出一些公正合理的评估结论。
b、采用“因素”分析的方法，通过把不同因素的评分综合考虑，能够达到全面精准的评估结果。
c、点因素法为用于构建公司内部的职位体系（如在草拟薪酬计划时）提供了一个通用的评估框架。
点因素法岗位评价法
密级：机密编号：点因素法岗位评估体系岗 位 评 估 要 素➢ 职责大小1 对组织的影响2 管理➢职责范围3 职责范围4 沟通➢ 工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件业务知识内、外部联系组织规模表（人民币000，000）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)对组织的影响(3)管理职责范围程度业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔: 一月几次内部: 沟通主要在组织内进行经常: 有规律但非每天重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格问题解决环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估转换表岗位评估表评估签名（签名）：日期：。
美世岗位评估体系
点因素法岗位评估体系密级：机密 编号：点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗位评估要素 职责大小1对组织的影响2管理下属人数对组织的影响 组织规模下属的种类 职责范围3 职责范围 4 沟通工作独立性 工作多样性频率 能力业务知识内、外部联系 工作复杂性5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背景 工作经验创造力 操作性风险 环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F程度总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,00026,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,80340,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20 20 16 17 17 18 18 19 19 20根据 表 A—E 得到 的 组织 规模岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程 度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席组织的首脑（A-级岗位） -对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -对工作领域有影响（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%程度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响（2）对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
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【绩效考核】点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
职责大小
1 对组织的阻碍
2 治理
职责范畴
3 职责范畴
4 沟通
内、外部联系
工作复杂性
5任职资格 6 咨询题解决7环境条件
组织规模表（人民币000，000）
组织规模核对表
对组织的阻碍（1）
阻碍力的定义对组织的奉献*有限要紧是和谐性质
小于10%
一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于辨不的奉献
10 - 20%
重要较明显，常具有一线或主导性质
20 - 30%
要紧对完成要紧业绩起到重要/明显作用
大于30%
该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的阻碍(2)程度
对组织的阻碍(3)
管理
职责范畴
程度业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一样知识
15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
40
沟通
沟通能力沟通频率组织框架
一般: 沟通需要差不多礼仪和交换信息。
偶然: 一月几次
内部: 沟通要紧在组织内进行
经常: 有规律但非每天
重要: 沟通有费劲的性质，需要阻碍他人并连续: 每天
外部: 客户、消费者、当局
与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定
单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
任职资格
程序
咨询题解决
环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情形
风险政策风险和工伤的风险
岗位评估转换表
岗位评估表
岗位所在部门：
评估签名（签名）：日期：。