锦江集团战略分析
最新完美版锦江集团组织分析
酒 店 事 业 部
旅 游 事 业 部
投 资 事 业 部
地 产 事 业 部
金 融 事 业 部
食 品 事 业 部
商 贸 事 业 部
教 育 事 业 部
•
•
•
公司将酒店管理业、餐饮业、旅行社业和客运业 作为核心业务。除核心业务外，还拥有相当数量 的非核心业务资产
•
•
对各个业务（核心业务、非核心业务）的采用统 一的管理模式和管控程度
投资决策 委员会
预算管理 委员会
任，会影响其独立性 • 还没设立监事会，控股股东以外的企
董事长
业利益相关者的权益不能很好的得到 保护
规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权 关系要求锦江具有更加规范、健全的法人治 理结构
锦江国际集团1） • 公司规模不大，经营业务领域较少 • 领导者的决策能够快速的被员工了解 并接受，公司需要高度的上下统一
人力资源管理
• 人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺， 缺乏关键岗位人 才储备及职业发展计划，不能满足有关业务扩张的需要
锦江集团组织分析主要结论（4/4）
三、集团总部职能建设相对滞后（二）
2. 职能缺失： 市场营销
治理结构
• 锦江没有根据业务的相关性（比如：酒店、地产、旅行社）构建统一的营销体系，不 能发挥各业务在营销环节存在的协同效应 采购管理
集团职能建设
酒店事业部
旅游事业部
投资发展部
治理结构 分析
计划财务部
投资事业部 地产事业部 办公室
审计室
战略规划室 金融事业部
业务管理 模式分析
食品事业部 商贸事业部 教育事业部
锦江集团组织分析主要 结论（1/4）
锦江品牌案例分析
锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。
锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。
到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。
“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。
酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。
锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。
这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。
锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。
锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984年，锦江集团成立。
当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。
第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。
第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。
1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。
2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。
第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。
2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。
上海大酒店及锦江酒店财务分析报告ppt11..
4.2利润表结构百分比分析
锦江酒店2008年和2009年总收入百分比分析
锦江酒店-香港上海大酒店2009年利润分析图
1. 锦江酒店2009年经营部门利润总额占收入的比重下降了6.68个百分 原因: （1）锦江酒店2009年营业收入下降了82百万元，营业收入中下降幅度最大 的是星级酒店营业收入（2）销售成本同比增加约7.0% ，主要由于锦江之星旅馆 分部业务拓展和连锁店增加，导致销售成本中物业租赁、人工成本及折旧等增加。 2。 锦江酒店未分配营业费用比重由2008年10.14%下降到2009年7.53%。 原因: (1) 销售及营销费用下降，同比减少约11.8% 。 （2）由于星级酒店经营业绩同比下跌，导致相关费用同比减少所致。 （3）其他费用（主要包含银行手续费、信用卡佣金）减少，以及处置物业、厂房 及设备的损失约为人民币24百万元，同比减少约12.1% 。 3、锦江酒店2009年净利润比重降为8.58%，比2008年12.73%下降4.15个百分 点，与同期香港上海大酒店54.62%相比,差距比较大，差46.04个百分点。
1.存货周转率：锦江酒店2009年存货周转率为49.37倍，在所有的情况都相同的条 件下，存货周转得越快越好。 2.固定资产周转率：锦江酒店2009年的固定资产周转率为0.56倍，说明锦江酒店 2009年营业收入是平均固定资产总额的0.56倍。周转率高说明酒店是在有效地使 用它的固定资产来取得收入。
增/减 -20,017 -4,641 -15,376
1.锦江酒店2009年资产总额 12798百万元，增幅为 23.29%。其中：2009年现金 及现金等价物为人民币约 1,460百万元，现金流依然比 较充沛
2. 2009年锦江酒店固定资产 比2008年增加547百万元 3.锦江酒店2009年负债总额为 5134百万元，比2008年增加 1714百万元 4.锦江酒店2009年所有者权益 为7664百万元，比2008年增 加704百万元，增幅为10.11% 。
锦江国际酒店企业战略分析
游 和 商 务 活 动 ．全 球 旅 游业 的发 展 为酒 店 旅 游 涉 及 到社 会 的方 方 面 面 酒 店行 业 作 店或 餐 厅 或 “ 江 之 星 ” 宿 或 用 餐 的共 占 锦 住 业 的扩 张 提供 了契 机 与 国外 酒 店 业 相 比 ． 为 旅 游 业 的三 大 支 柱 产 业 之 一 ．已经 与旅 ５ ．５ ，这 是 一 笔 可 观 的 营 业 收 入 据 ８１ ％ 我 国的 酒 店行 业 发 展 明 显 落后 ．正 经 历 着 游 的 兴 衰融 合 在 一 起 旅 游 的大 众化 和普 ２ ０ ｏ ５年 ８月 锦 江 酒 店 发 布 的 公 告 显 示 ． 从 单 体 经 营 向集 团化 模 式 的转 变 ．从 涉 外 及 化 程 度 越 高 ．市 场 对 酒 店 的 需 求 量 也越 ２ ｏ ｏ ５年 中期 实 现 主 营 业 务 收入 ４２ ． ５亿 元 ．
存 在 的 问题 及 应 对 措 施 及 其 他 消 费者 ． 而不 是 对 产 业 实行 管 制 因
中 、 星 级 酒 店 低 经 济 型 酒店 中 的锦 江 之 星 其 它经 济 型 酒 店 自己所 认 可 的 特 定 的酒 店
５２ － ６
１５ ７
２． ７１ ２５ ７ ５ ６２ ２ ９ ． ８ ０ １９ ． ８ ６ ３
关 键 词 锦 江 国 际 酒店 业 Ｓ Ｔ ＷＯ 战略
中 图分 类号
Ｆ ７ ２０
文 献标 识 码
Ａ
酒 店业 的发 展 在 很 大程 度 上 依 赖 于 旅 游 已经 成为 ２ 世 纪 新 的休 闲 和 消 费 方 式 ． 显 示 （ 表 １ ． 人 到 “ 江 国 际 ” 辖 酒 １ 见 ）客 锦 所
８月 由新 亚 、 江合 并 组 建 而成 。２ ｏ １初 ０ ３年 ， 江 实 现 了 以 锦
锦江国际酒店的swot营销策略
锦江国际酒店的swot营销策略锦江国际酒店是一家知名的酒店品牌，在市场上享有良好的声誉和广泛的知名度。
为了进一步提升市场竞争力，锦江国际酒店可以制定一系列SWOT营销策略，以利用其优势，克服劣势，抓住机会，应对威胁。
SWOT（即Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业评估内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁。
以下是一些锦江国际酒店可以考虑的SWOT营销策略：1. 优势（Strengths）：- 品牌知名度高：锦江国际酒店作为知名品牌，在消费者心中享有良好的声誉和信任度。
酒店可以利用这一优势，通过品牌营销和广告宣传，进一步提升品牌形象和知名度。
- 服务质量优秀：锦江国际酒店以优质的服务著称，在提供精致的客户体验方面做得非常好。
酒店可以通过培训员工、改进服务流程等方式，不断提升服务质量，以吸引更多客户，并保持客户忠诚度。
- 专业的酒店管理团队：锦江国际酒店拥有一支专业的酒店管理团队，具备丰富的经验和卓越的管理能力。
酒店可以借助这个团队的专业知识，提高酒店的运营效率和管理水平。
2. 劣势（Weaknesses）：- 部分酒店设施老化：锦江国际酒店中的一些设施可能已经过时或老化，不能满足客户的需求。
酒店可以考虑进行设施升级或改造，以提供更现代化、舒适的住宿体验。
- 对一些市场细分的不熟悉：锦江国际酒店可能对某些市场细分的需求不够了解，导致在这些细分市场中的竞争力较弱。
酒店可以进行市场调查和分析，深入了解不同市场细分的需求，并制定相应的市场细分营销策略。
3. 机会（Opportunities）：- 国内旅游市场增长：中国国内旅游市场正不断增长，越来越多的人选择在国内旅游。
锦江国际酒店可以抓住这一机会，加大对国内旅游市场的开拓力度，提供符合不同消费者需求的差异化产品和服务。
- 业务扩展和多元化发展：锦江国际酒店可以考虑通过业务扩展和多元化发展，进一步增加收入来源。
锦江品牌案例分析
锦江酒店集团品牌管理案例分析一、锦江集团简介锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
锦江国际酒店(集团)股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。
锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。
到今年6月底，锦江酒店投资和管理了420余家九点、近7.5万间客房，在全球300家酒店集团中排名第17位，位列亚洲第一。
“锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。
酒店所在的原华慰公寓建于1921年，上海人惯称之为“十三层楼”。
锦江旗下有锦江饭店、和平饭店、国际饭店、金门大酒店、新亚大酒店、新城饭店等多家老饭店，这些建于二十世纪二三十年代的老饭店，半个多世纪来，先后接待过百余个国家的四百多位国家元首和政府首脑。
这些具有深厚文化底蕴的老饭店是“锦江酒店”独特的优势。
锦江集团将这些酒店整合成为“锦江酒店”的经典品牌系列，并以此带动豪华酒店的发展。
锦江集团公司的发展基本经过了一下几个阶段：第一、1984年，锦江集团成立。
当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团。
第二、上海新锦江大酒店股份有限公司（上海锦江国际事业投资股份有限公司）以及，上海新亚集团股份有限公司（上海锦江国际酒店发展股份有限公司）分别于1993年和1996年在上海证券交易所上市。
第三、锦江集团重组和锦江之星的成立发展。
1996年5月，锦江之星旅馆有限公司成立，成为之后集团公司的明星产业。
2001年，锦江集团与华亭集团合并，合并后的锦江集团总资产达95亿元人民币。
第四、2003年至今，锦江国际集团重组和快速发展。
2003年6月，锦江和新亚两大集团合并，并组成锦江国际集团有限公司，组建后的锦江国际集团是国内规模最大的旅游企业集团。
酒店集团化运营方案设计
酒店集团化运营方案设计一、背景介绍酒店集团化运营是指集中管理和运营多家酒店的一种模式，通过这种模式可以将资源最大限度地整合，提高运营效率和竞争力。
随着全球酒店行业的竞争日益激烈，酒店集团化运营已经成为行业的发展趋势。
本文将探讨酒店集团化运营的方案设计，其中包括集团化运营的概念、目标、优势、实施步骤、管理架构以及应用案例等。
二、概念和目标1. 酒店集团化运营的概念酒店集团化运营是指通过一家总部管理公司调配各酒店资源，统一管理各酒店，实现规模经济，提高管理效率，降低成本，提升品牌形象和市场份额的一种模式。
2. 酒店集团化运营的目标（1）最大限度整合资源，提高效率。
通过集中管理和运营，实现人员、物流、信息等资源的整合和共享，提高运营效率，降低成本。
（2）提升品牌形象和市场份额。
通过集中优势资源，提高酒店的服务品质和竞争力，树立品牌形象，扩大市场份额。
（3）降低经营风险。
通过规模经济和资源整合，降低酒店经营的风险，提高财务稳定性和可持续发展能力。
三、优势1. 规模效应酒店集团化运营可以通过规模经济效应，降低成本，提高效率。
集中采购可以降低采购成本，集中库房可以减少库存成本，集中管理可以降低管理成本等。
2. 统一管理集团化运营可以通过统一的管理模式和规范的流程，提高酒店的运营效率和服务品质，确保各酒店的管理和服务水平一致。
3. 资源整合酒店集团化运营可以实现人员、信息、物流等资源的整合和共享，提高资源利用率，降低成本，提高效率。
四、实施步骤1. 确定集团化运营的战略定位和目标首先，总部管理公司要确定集团化运营的战略定位和发展目标，明确各酒店的定位和品牌形象。
2. 建立统一的管理体系和流程总部管理公司要建立统一的管理体系和规范的流程，包括财务管理、人力资源管理、市场营销、服务标准等。
3. 整合资源总部管理公司要整合各酒店的人员、信息、物流等资源，统一规划和管理各酒店的运营。
4. 提高品牌形象和服务品质总部管理公司要通过集中优势资源，提高酒店的品牌形象和服务品质，扩大市场份额。
锦江之星战略分析
锦江之星战略分析PAGE 21锦江之星战略分析终稿作者：孙月学号：**********课程：公司战略管理班级：06人力资源管理教师：***2009年6月5日目录一、公司简介 3二、关键战略要素 4 （一）业务组合 4 （二）资源配置 5 （三）竞争优势 5 （四）协同优势 6 三、外部环境分析 7 （一）波特五力分析7 （二）机会分析8 （三）威胁分析9 （四）EFE模型. 9四、内部因素分析 11（一）内部环境影响因素11（二）IFE模型12五、综合分析13（一）业务组合分析13（二）SWOT分析 (16)六、战略指导文件 17七、公司业务战略 18参考资料：21锦江之星简介锦江之星旅馆有限公司是亚洲规模最大的综合性旅游企业集团——锦江国际集团旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团——上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司的子公司。
公司创立于1996年，注册资本人民币17971.29万元。
从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念；以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨；以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了了国内经济型酒店业界的多个第一——持续被评为“上海市著名商标”；“上海市最具成长力的服务商标”；2006至2007年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”；“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。
以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。
公司成立以来，为努力成就业内专业典范，实现锦江之星成为出行者对专业、超值、简约、安全、舒适的经济型酒店的首选，公司坚持以专业的水平、务实的精神、真诚的服务，精心塑造锦江之星品牌，不断提升产品的质量，追求简约又时尚、不求奢华但讲究品位的风格，在服务中始终关注客人的体验，将产品的服务内涵与客人的基本需求完美的结合，其特点为健康、安全、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务和清新、淡雅的酒店形象。
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锦江国际集团以酒店管理与投资、旅行服务及相关运输服务 为主营业务；控股（或间接控股）“锦江酒店”（2006HK）、 “锦江股份”（600754，900934）、“锦江投资”（600650， 900914）、“锦江旅游”（900929）4家上市公司。
3
、锦江之星经牌经营模式和管理方式
•
5、“锦江之星”的品牌经营模式和管理方式
• （1）连锁酒店战略 根据统一品牌对外宣传和树立品牌形象的特点，“锦江之星”连锁酒店有四个统 一，即建筑规格统一、品牌统一、管理系统统一、形象标识统一。在经营管理上对外 服务标准、培训等方面实行一个模式。“锦江之星”目前分布全国，“锦江之星”实 行连锁经营和订房，加强品牌效应。对所有加盟酒店，先按照统一格局进行改造，然 后打“锦江之星”的品牌，纳入统一管理系统，这些都是连锁品牌战略的基本特征。 锦江之星采用连锁品牌策略正是符合了其经济型酒店的特征，不仅可以节省宣传成本， 达到市场效益的最大化。 （2）“锦江之星”采用的是特许经营管理的模式，分自营店和加盟店 。 锦江之星自营店有两种发展模式，即自由资产门店和租赁门店，但由于其扩张速 度快，总体上现仍处于亏损状态。锦江之星的扩张更多的是采取加盟店的形
（1）多品牌战略 我国大多数饭店都采用“地名饭店酒店”的牌子，这样容易造成企业品牌的统一 性和重复性、品牌的混乱和企业品牌形象的模糊。锦江原先使用的也是这种单一品牌 战略。但随着“锦江”品牌知名度、美誉度与影响力不断扩大，加之锦江集团在国内 酒店也的不断扩张，锦江实施多品牌战略正是处于这样一种需要，目标是“锦江”管 理品牌日益为市场所认可，为酒店集团更大程度的市场扩张奠定基础。 （2）锦江星级采用国际独立投资或双方合作投资方式，以输出管理和品牌为主 除去锦江集团参股和自有酒店，集团对旗下高星级酒店管理采用以输出管理为基 本模式的委托管理的方式，由集团全资控股的锦江国际酒店管理公司从事高星级酒店 管理业务。锦江集团从上世纪年代中期开始输出管理，是我国最早开始输出管理的酒 店集团，集团在全国各区域成立地区管理公司和办事处也是顺应这一发展需要。品牌 输出管理的优势是收益稳定，减少资本输出，也有利于酒店集团的迅速扩张。
旅游企业战略分析
----锦江酒店管理集团
• 1、集团的发展历程---一体化战略到多元化战略
• 2、从锦江集团整体来说，在企业的成长历程中---采用发 展战略：多元化发展战略
锦江国际（集团）有限公司（以下简称“锦江国际集团”） 是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。集团注册资本20亿 元，员工5万余名。