产品部门绩效考核表
产品开发部绩效考核表
依据：1、每对外开1单乐捐单加5分。 2、获得公司公告一次表扬，连续 5个月加10分。 3、获得年终评比优秀员工，连续6个月加10分。 4、获 得一年一度的展销会（3.27）表彰，连续3个月加10分。 5、非主办项 目的订做设计，每个产品加5、3、2分。 6、连续工齡1年加1分，2年加 3分，3年以上加5分，5年以上加8分。 依据：1、被处分或警告，当月减5分。 2、被留用察看，连续3个月减5 分。 3、造成内部经济损失，按成本金额的6%（制图4%、核对1%、审批 1%） 5、瞞报工作，按成本金额的12%（制图8%、核对2%、审批2%）
绩效评估表
被考核人基本信息 姓名 入职日期 中心/部门 考核周期 月度工作评分情况综述 评分 项目 达成评价 考核指标 权重 目标值 计分标准 数据来源 实际完成 用人部门 人力资源部
1：一次订单图纸延期扣1分 2：一次项目会议回复时间延期扣1分 3：一次送样三天以上没有出样板测报告扣1分 4：一次图纸资料保管出错扣1分 情况一：每张扣分比例为6：2：2（制图：校对1：校对2） 情况二：每张扣分比例为7：3（制图：校对） 1：完成全部任务报备得10分，没有报备每项扣2分 2：在一次回复时间内完成完所有任务得10分，无理由推迟一项扣1分 3：推迟三次仍不能完成的，一项扣5分 依据：1、处理问题的同时能提出更好的设计变更，连续4个月得满分 2、主动发现问题，并且每月做2个方案，当月得满分 3、项目设计是个人完成，连续6个月得满分 出图以60张图纸资料为100%，校对以60张图纸资料为30%。注：试行3个 月 计分依据
职位 年 月 日 至 年 月 日
工作任务达成率 20
达到 95
%
每低 5 %，减 2 分 （实际完成工作量/工作计划完成总量）*100% 每低 5 %，减 2 分 （准确文件份数/文件总份数）*100% 每低 10 %，减 2 分 （及时处理问题次数/处理问题总次数）*100% 每低 10 %，减 2 分 （方案采纳数/方案总数）*100% 每低 5 %，减 1 分；扣完即止，超过100%的 部分可用作其他指标抵扣减分 （实际完成图纸/60）*100% 主管和经理评 价 主管、经理、 平行部门评价
产品部绩效考核表格
直级上级确认：
岗位员工确认：
(部门）员工绩效考评责任书（绩效合约） 部门）员工绩效考评责任书（绩效合约）
岗位名称： 测试
指标名称
所属系列
权重分 数 考核衡量标准 考评办法
所属期限
2011年
月份
直级上级评定
岗位工作 权重 指标分类 指标领域 （%）
考评数据信 完成目标所 自评 息来源 需资源支持
提交缺பைடு நூலகம்情况
35分
提交缺陷总数/工作量*100%
缺陷数35个得35分，30个以上得30分， 25个以上得25分，20个以上得20分，低 于20个得15分。 完成80%该项得15分，完成70%该项得12 分，完成60%该项得10分，完成50%该项 得8分，低于50%该项得5分 完成90%该项得15分，完成80%该项得12 分，完成70%该项得10分，完成60%该项 得8分，完成50%以下该项不得分 完成90%该项得15分，完成80%该项得12 分，完成70%该项得10分，完成60%该项 得8分，完成50%以下该项不得分
非KPI
15%
填写说明：1、关键业绩指标（KPI）主要是指那些对达成本岗位工作目标起关键性和决定性作用的指标，一般最多不超过8项。2、定量指标是指岗位关键业绩指标中能够量化比较的指标（含数量型 、质量型、成本型及时型指标）；3、定性指标是指那些无法进行量化比较，但又对岗位工作目标达成有着重要影响的指标；4、非关键业绩指标是指那些对本岗位工作目标达成不起决定性作用，但 却有着一定影响的次要性指标；5、临时性、追加性工作工作，主要指上级主管根据工作业务之需临时安排交付给员工本岗位职责以外的其他需完成的任务或者是未在关键业绩指标中列出的其他次 要性指标。 考评说明：1、考评分为自评和直级上级评定两种形式，其中自评占总比重30%，直接上级评定占总比重70%。2、一个月请事假累计超过7天，不参于当月的绩效奖金评比发放。3、连续两个月在E级 的员工进行重新培训，调岗或降薪。3、绩效奖金与当前标准工资挂勾比例如下：操作性员工绩效奖金占标准工资的10%，部门主管绩效奖金占标准工资的15%，部门经理绩效奖金占标准工资的20%， 部门总监绩效奖金占标准工资的25%，总经理绩效奖金占标准工资的30%。4、考核结果A级拿100%绩效奖金，B级拿绩效奖金80%，C级拿绩效奖金70%，D级拿绩效奖金60%，E级拿绩效奖金50%。
PMC部绩效考核表
PMC 绩效考核表
审核： 考核人： 日期 日期：
量化项目
考核指标
分值 计算方法
考核结果
采购作业
采购计划的执行
率98%
10 实际采购完成的品项数/采购计划的总品项数Х15
采购交期的及时
率95%
10 采购交期内实际到货项目数/采购计划项目总数Х15
采购成本下降5%
5 当月实际采购总成本/上月采购总成本，下降5%得满分 每少一个百分点减1分 采购合格率95% 5
采购物品合格数/采购物品总数Х15 供应商开发
1家/月 10
（具有实际操作资格的）开发一家以上满分 7S 7S 执行合格率
95%
10
7S 小组检查考核月度总得分/100Х5，合格率为94%以上得满分
采购 供应链管理体系
建立和完善100%
10
实际完成百分比/计划完成百分比Х10
（每月计划完成20%）
仓库 帐物的
相符率100% 10
实际账物相符的品项/总品项数Х10 仓库
安全库存的
执行率95% 10
实际请购品项数/应请购总品项数Х10
培训 培训计划制定与
执行的完成率
98%
10 实际培训的项目数/培训计划中项目总数Х10
临时交办事项 临时交办事项 10 及时完成的项目数/临时交办事项总数Х100%
加分
减分
分数总计：。
企业各部门绩效考核表
权重(％）
分数计算
资料来源
行政管理制度建设与执行的有效性
评审文件,考核效果,接受投诉
12
总经办
人事行政后勤工作开展的有效性与满意度
组织评估、考核结果、接受投诉
12
总经办
公司消防安全与治安管理的有效性
考核结果，接受投诉
12
总经办
公司办公用品与后勤资材管理的有效性
考核结果，查阅档案，接受投诉
7
制造、技术
合计
100
62.3财务部绩效考核表
修订日期:2001年8月31日
定
量
考核项目
考核指标
2001年指标
权重（%)
分数计算
数据来源
总成本降低计划
2001年实绩/2000年实绩=a％
≤95％
10
财务系统
出货申请审核准确率
准确审核单数/审核总单数=a％
≥99.5%
10
总经办
部门目标费用率
实际费用/当月销售收入=a％
分数计算
资料来源
新产品上市评价
考核产品技术经济竞争力
10
市场部
新产品生产工艺的合理性
考核生产工艺的稳定性、可操作性
10
制造系统
工程项目与新产品技术移交的有效性
评审文件，评估效果
10
制造系统
新产品与技术改进项目技术档案编制
查阅文件,统计资料
10
总经办
产品特性及化工原料检验标准编制与实施
评审文件，考核过程，评估效果
62.3制造总监绩效考核表
定
量
考核项目
考核指标
2001年指标
权重(％)
产品工程部BOM录入员绩效考评表
年 加减分原因
月
1
工作规范
100%按规范作 业
15
(2)≤4次未按规范作业得10分； (3)≥5次未按规范作业得0分。 (1)≥250分,得40分；
2
工作数量
≥250分
40
(2)＞200分,得30分； (3)≤200分,得20分； 无录入错误得45分；
3
工作质量
无明显的录入 错误
轻微录入错误≤5次得35分；
产品工程部bom录入员绩效考评表工程部绩效考核表工程部绩效考核绩效考评绩效考评制度绩效考评方法绩效考评的含义绩效考评的流程绩效考评表绩效考评的概念
上 海 紫 丹 印 务 有 限 公 司
产品工程部BOM录入员绩效考评表
被考评人： 序 考核项目 绩效目标 权重 考核标准
(1)100%按规范作业得15分；
45
轻微录入错误≤10次得20分 轻微录入错误＞10次得0分
合
计
100(1)在工作中能发现问题并及时提避免了公司损失。根据不同情况奖
加分项 调 整 项 否决项
励5——20分； (2)若同时兼任其他岗位工作的，由部门经理根据情况奖励10——25分。 (1)对因作业单描述不清或规范执行不力造成工作延误或较大错误隐患,得 80%； (2)BOM录入原因造成≥3000元/次直接质量损失的,得0分。
最终得分：
计算方法为：合计分×否决项+加分项
批准:
审核:
制表：
丹 印 务 有 限 公 司
年 月 实得分
程部BOM录入员绩效考评表
核:
制表：
产品部绩效考核指标
产品部绩效考核指标 1 产品管理部关键绩效考核指标序号 KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源产品项目立项立项申请一次性通过数量季/年度产品管理部同期所提交的立项申请总数一次性通过率通过过审批的产品规划案数量产品规划季/年度产品管理部方案通过率同期所提交的产期所提方案总案新产品产值财务部 3 新产品产值率年度同期所有产品产值新产品利新产品利润总额财务部 4 年度同期全部利润总额润贡献率产品销售所负责产品实际达成的销售额销售部 5 月/季/年度所负责产品计划达成的销售额额达成率接受随机调查的人群对产品品牌知名度评分市场部 6 产品品牌知名度年度的算术平均值新产品开发周期即为新产品从立项到批量生 7 新产品开发周期年度研发中心产所花费的总天数 2 质量管理部关键绩效考核指标序号 KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源质检工作及时完成的质检次数月/季/年度质量管理部应完成的检验总次数及时完成率发现的不合格原辅材料数量原辅材料现场（）月/季/年度质量管理部使用合格率现场使用的原辅材料总数量合格的产品数量产品质量合格率月/季/年度产品总数量产品质量质量原因产品退货数量月/季/年度质量管理部交付的产品总数量原因退货率实际会签文件数量质量会签率财务部月/季/年度应会签文件数量批次产品客户投诉次数售后服务部季/年度产品出货总批次质量投诉率客户投诉按时改善的件数客户投诉改善率售后服务部季/年度客户投诉总件数质量体系认证质量体系认证一次性通过的次数质量管理部年度质量体系认证申请总次数一次性通过率产品免检通过免检认证的产品品种质量管理部年度产品免检认证申请总次数认证通过率 3 质量经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位质量经理部门质量管理部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分质检工作 1 15% 考核期内确保质检工作100%按时完成及时完成率原辅材料现场考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外 2 10% 使用合格率协产品100%合格 3 产品质量合格率 10% 考核期内确保达到 %以上产品质量 4 10% 考核期内确保低于 % 原因退货率 5 质量会签率 10% 考核期内达到 %以上批次产品 6 10% 考核期内不得超过 % 质量投诉率 7 客户投诉改善率 10% 考核期内不得低于 % 部门管理 8 5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围内费用控制质量认证一9 5% 考核期内确保达到 %以上次性通过率产品免检 10 5% 考核期内确保达到 %以上认证通过率质量整改项目 11 5% 考核期内确保质量整改项目100%按时完成按时完成率质量培训 12 5% 考核期内确保质量培训工作100%按时完成计划达成率本次考核总得分1.“质量成本占销售额比率”中“质量成本”的计算方法质量成本=内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本内部故障（损失）成本=报废损失费+返工（返修）损失费外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费 2.质量整改项目按时完成率考核按时完成的质量整改项目的项数质量整改项目按时完成率指标质量整改项目计划项数说明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：4 质控主管绩效考核指标量表被考核人姓名职位质控主管部门质量管理部考核人姓名职位质量经理部门质量管理部序号 KPI指标权重绩效目标值考核得分质量控制计划 1 20% 考核期内确保质量控制工作100%按时完成按时完成率质量控制方案 2 15% 考核期内质量控制方案编制及时率达到100% 编制及时率 3 产品质量合格率 15% 考核期内确保达到 %以上质量事故 4 10% 考核期内质量事故发生控制在次以内发生次数质量事故 5 10% 考核期内确保质量事故100%及时处理及时处理率有效质量投 6 10% 考核期内控制在次以内诉发生次数质量标准 7 5% 考核期内质量标准制定及时率达到100% 制定及时率质量整改项目 8 5% 考核期内确保质量整改项目100%按时完成按时完成率质量控制报 9 5% 考核期内确保达到 %以上表的准确率质量成本占10 5% 考核期内不得超过 % 销售额比率本次考核总得分1.质量控制计划按时完成率实际完成的质量控制工作项数质量控制计划按时完成率计划的质量控制工作项数2.质量事故及时处理率及时处理的质量事故起数质量事故及时处理率考核质量事故总起数指标 3. 质量控制报表的准确率说明质量控制报表无误的份数质量控制报表的准确率质量控制报表总份数被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期： 5 产品经理绩效考核方案受控状态方案名称产品经理绩效考核方案编号一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
生产部岗位绩效考核表
5% 违反操作规程安全事故，1次
扣2分 98% 5% 每增减1次，加减1分
做好生产负荷分析；生产设备的 95% 5% 每增减1个%点，加减1分
7 管理及维护工作。
召集部门周会执行情况
5%
8
9 团队建设
3% 员工投诉一次扣1分
10 领导与执行 11 出勤率
2% 领导失误与执行偏差1次扣1
把全厂的生产指标分解到各个车
2 间及需要配合执行的有关部门。
完成生产计划月度统计报相关部 98% 10% 每增减1个%点，加减1分
3 门。
掌握生产作业情况、进行产量统 98% 12% 每增减1个%点，加减1分
4 计。
根据生产指令合理编制生产所需 98% 20% 每增减1次，加减1分
的原辅材料计划报采购部门。
6 组及行车组的生产作业工作情况
部门周会执行情况 7
5%
8 出勤率
95% 8% 低于指标一个百分点扣一分
9 上月存在的问题整改
合计
2% 对存在的问题整改不到位1项 扣1分
100%
绩效优缺点及跟进
备注
由公司下达
由生产部和考核部门打分 重大事故一次扣6分
返工和返修一次扣1分
周会记录的各项工作的执
明生产，掌握生产作业情况和动
态及人员的合理调配，协调产、
5 供、销。
做好产品质量管理，技术图纸资 97% 5% 出现一次质量事故，扣2分
6 料的衔接、分解。
做好员工劳动纪律、设备卫生、 98% 5% 每增减1次，加减1分
7 现场清理整顿工作。
做好员工的思想政治工作、人事 95% 3% 每增减1个%点，加减1分
商品部绩效考核表
财务部工作汇报
6．门店发货及时率
考核周期内门店发货及时率达到100%。
1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40分。 5.门店发货及时率达到60%%，20分。 6.门店发货及时率达到50%，0分。
统计出考核周期内商品条码出错次数除以商品条码总数，得出百分数为商品条码出错率。实际出错率除以目标出错率，为完成目标商品条码出错率的百分数。
%
门店工作汇报
5．库存报表的准确性和及时性(有时出不了库存报表是采购没有做退换货引起的,责任不在商品部)
考核期内库存报表准确，及时的发给财务部。
1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分。 4.迟发或错误报表3次，40分。 5.迟发或错误报表4次，20分。 6.迟发或错误报表5次，0分。
%
财务部
内部运营类
1.分货正确率
根据货物清单清点、核对实际商品数量并签字
1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。
由财务部统计
%
2．出、入库交接完好率
统计出考核周期结束时关键员工数除以考核周期内担任关键员工的人数之和，得出百分数。
%
商品部、人事部工作汇报
2．培训计划达成率
考核周期内培训计划完成率为100%
1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 3.培训计划完成60%，60分。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。
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不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略
8
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤勉强兼顾市场变化和公司战略，反应略微滞后
6
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略
4
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤存在严重冲突、有重大缺陷
0
单个产品周期内工作的规划与协调
6
能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划欠佳
4
不能平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划很差?
0
产品推广方案
市场情况准确、全面，针对性很强，符合公司战略，易于执行
10
市场情况准确，有针对性，易于执行
8
市场情况准确，可执行
6
市场数据不全面，执行有难度4Leabharlann 市场数据脱离实际，不可执行
0
其他
突出贡献
+10
重大事故
-10
合计
1.本绩效考核表适用于公司产品部，总分为100分，80~90为优秀，60~79为良好，40~59为一般，40以下为不及格。
2.填表人在具体分值后打√，由行政部门进行统计后公布，作为员工的考核结果。
3.备注一栏选填值得借鉴或需要改正的内容建议。
被考核人：年月日
考核人：年月日
统计人：年月日
审批人：年月日
产品部门绩效考核表
考核项目
考核标准
自我评价
主管评价
备注
各类文档质量
出色完成，内容充实完善，有新意有亮点
10
按要求完成，符合撰写要求，基本不需修改
8
基本完成，内容框架大致完成，需润色
6
部分完成，内容需要经过多次的补充与完善
4
未完成，不能按时按量完成所需文档的撰写工作
0
市场调查研究
充实、合理、针对性强，为产品规划决策具有强有力的支持
准确及时地平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理有效，明显减少研发相关费用，对公司获得利润方面贡献显着（相对往年同期）
10
能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理，能够减少研发相关费用（相对往年同期）?
8
能及时平衡市场、运营、产品的策略关系，产品的滚动计划和年度规划合理?
8
大致能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实部分合理
6
能够部分感受用户需求，对产品的功能和内容提出的优化意见有待商榷
4
对用户需求感受不深，对产品的功能和内容所提出优化意见有待商榷，且事后被证实不合理
0
项目间规划与协调
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，有一定的前瞻性
10
有针对性，为产品规划决策提供应有的支持
8
提出分析，为产品规划决策提供部分支持
6
提出分析，但内容偏离，不能为产品规划决策提供支持
4
没有进行市场调查研究，不能为产品规划决策提供支持
0
针对用户需求所做的产品优化
能够全方位地感受用户需求，对产品的功能和内容提出切实可行的优化意见，且事后被证实合理
10
基本能够感受用户需求，对产品的功能和内容提出较为可行优化意见，且事后被证实合理
0
产品运营和数据分析
能定期提交产品运营数据分析报告，及时收集并发现产品运营层面数据变化并分析，发现并提出问题解决方案，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持?
10
能定期提交产品运营数据分析报告，及时对产品运营层面的数据变化进行分析，找到问题，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果能够对产品规划决策提供支持
8
能定期提交产品运营数据分析报告，能够对用户和市场需求提出分析，分析结果可对产品规划决策提供一般性的支持
6
能定期提交产品运营数据分析报告，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对产品规划决策提供应有的支持
4
不能定期提交产品运营数据分析报告
0
部门沟通
能够积极主动与部门同事、公司同事进行及时有效的沟通
10
能够与部门同事、公司同事进行及时有效沟通
8
能够与部门同事、公司同事进行沟通
6
较难与部门同事、公司同事进行沟通
4
完全无法进行沟通
0
工作态度
无任何违反公司各项规章制度记录
10
出现迟到早退现象（2~3次）
8
出现任务拖沓、上班时间做其他事现象（2~3次）
6
出现无故旷班现象（1~2次）
4
多次违反公司各项规章制度（5次及以上）