PMP知识点 IPECC→ITTO(高清大图表)
PMP项目管理最强复习资料之ITTO篇
模型）、谈判
会导致索赔
）、记录管理系统。
(EAC-AC)
态审查会的一部分，是必须的。
的审查，而不是对卖方。
的采购不需要谈判。
，与项目绩效无关。
管理层支配，不计入EVM）。
或进度应急储备。
、建模和模拟(蒙特卡洛)。
了项目管理工作。
系人排序并评估其反应或应对。
众多，主动查询）。
cipant Observer）进行。
去控制）。
的技术风险程度。
、卖方评级系统。
，风险增加）。
七点规则，即为过程失控。
）、监测风险。
识（Hofstede模型）、谈判。
了线，说明关系很密切。
响，从而完成项目优化。
索赔。
推定变更会导致索赔。
段。
、接受（分被动式和主动式）。
立应急储备）。
非典型：EAC=BAC-CV
然后再更新。
败成本和外部失败成本。
织内部和公司外部进行、。
2.识别干系人影响；
3.评估策划；
们识别风险和机会。
PMP139个工具和技术和关系图
行
工作授权系
统
整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程 序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工 作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工 作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系 统以及审批层次
指导与管理项目执行
沟通方法
推式（发email）、拉式（在线课堂、网站）、交互式（开 会）
根据编制的风险识别清单来进行风险识别， 优点快，缺点
不够全面
识别风险
积极风险或
机会应对策
略
开拓、提咼、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成贝可接受行为进行明确规疋
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
管理采购
绩效审查
测量与对比分析进度绩效，主要决疋要不纠正措施；包括 偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例
制定进度计划、控制进度
用来评估不
利条件下的
可行性
检杳
开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果 是否符合要求及产品验收标准
核实范围、实施质量控制、实施质量保证
检杳和审计
买方开展的，卖方需要支持
管理采购
建议书评价
就是评标的方法
实施米购
技术
焦点小组会
议
有主持人，分主题、分小组讨论
实施定性风险分析
风险再评估
对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作 的
监控风险
概率影响矩
阵
用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰
色代表较轻
实施定性风险分析
风险概率和
PMP项目管理ITTO及49个组过程可打印
1、项目管理计划（风险管理计 划） 2、项目文件（假设日志、风险登 记册、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断
2、数据收集（访谈）
3、数据分析（风险数据质量评估、风险概
率和影响评估、其他风险参数评估）
1、项目文件更新（假设日志、问题
4、人际关系与团认技能（引导）
日志、风险登记册、风险报告）
规划资源管理 估算活动资源
1、项目章程
2、项目管理计划（质量管理计划 、范围基准） 3、项目文件（项目进度计划、需 求文件、风险登记册、相关方登记 册）
1、专家判断 2、数据表机（层级型、责任分配矩阵、文 本型） 3、组织理论 4、会议
1、资源管理计划 2、团队章程 3、项目文件更新（假设日志、风险 登记册）
1、项目章程 2、项目管理计划（所有组件） 3、项目文件（相关方登记册） 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、数据分析（相关方分析） 3、会议
1、风险管理计划
1、项目管理计划（需求、进度、
成本、质量、资源、风险管理计划
、范围、进度、成本基准） 2、项目文件（假设日志、成本估 算、持续时间估算、问题日记、经 验教训登记册、里程碑清单、项目 进度网络图、需求文件、资源需求 、相关方登记册） 3、协议 4、事业环境因素
风险登记册、风险报告、进度预 5、数据分析（模拟、敏感性分析、决策树
Hale Waihona Puke 测）分析、影响图）3、事业环境因素
4、组织过程资产
1、项目管理计划（资源、风险管 理计划、成本基准） 2、项目文件（经验教训登记册、 项目进度计划、项目团队派工单、 资源日历、风险登记册、风险报告 、相关方登记册） 3、事业环境因素 4、组织过程资产
PMP49个过程ITTO汇总(PMP考试必背)
管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段在整个项目期间开展1、项目管理计划●任何组件2、项目文件●经验教训登记册●项目团队派工单●资源分解结构●供方选择标准●相关方登记册3、可交付成果4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、知识管理3、信息管理4、人际关系和团队技能●积极倾听●引导●领导力●人际交往●政治意识1、经验教训登记册2、项目管理计划●任何组件3、组织过程资产更新监控项目工作跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划确定的绩效目标的过程让相关方了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解在整个项目期间开展1、项目管理计划●任何组件2、项目文件●假设日志●估算依据●成本预测●问题日志●经验教训登记册1、专家判断2、数据分析●备选方案分析●成本效益分析●挣值分析●根本原因分析●趋势分析●偏差分析1、工作绩效报告2、变更请求3、项目管理计划更新●任何组件4、项目文件更新●成本预测●问题日志●经验教训登记册态，以便更新项目成本和管理成本基准变更的过程期间保持对成本基准的维护目期间开展●成本管理计划●成本基准●绩效测量基准2、项目文件●经验教训登记册3、项目资金需求4、工作绩效数据5、组织过程资产2、数据分析●挣值分析●偏差分析●趋势分析●储备分析3、完工尚需绩效指数4、项目管理信息系统2、成本预测3、变更请求4、项目管理计划更新●成本管理计划●成本基准●绩效测量基准5、项目文件更新●假设日志●估算依据●经验教训登记册●风险登记册规划质量管理识别项目及可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目如何证明符合质量要求和标准的过程为整个项目期间如何管理和核实质量提供指南仅开展一次或仅在项目的预定义开展1、项目章程2、项目管理计划●需求管理计划●风险管理计划●相关方参与计划●范围基准3、项目文件●假设日志1、专家判断2、数据收集●标杆对照●头脑风暴●访谈3、数据分析●成本效益分析●质量成本1、质量管理计划2、质量测量指标3、项目管理计划更新●风险管理计划●范围基准4、项目文件更新●经验教训登记册●需求跟踪矩阵算活动资源目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程目的资源种类、数量和特性目期间定期开展●资源管理计划●范围基准2、项目文件●活动属性●活动清单●假设日志●成本估算●资源日历●风险登记册3、事业环境因素4、组织过程资产2、自下而上估算3、参数估算4、类比估算5、数据分析●备选方案分析6、项目管理信息系统7、会议2、估算依据3、资源分解结构4、项目文件更新●活动属性●假设日志●经验教训登记册获取资源获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其它资源的过程概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动在整个项目期间定期开展1、项目管理计划●资源管理计划●采购管理计划●成本基准2、项目文件●项目进度计划●资源日历1、决策●多标准决策分析2、人际关系与团队技能●谈判3、预分派4、虚拟团队1、物资资源分配单2、项目团队派工单3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新●资源管理计划●成本基准6、项目文件更新施风险应对风险应对计划的过程执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会目期间开展●风险管理计划2、项目文件●经验教训登记册●风险登记册●风险报告3、组织过程资产2、人际关系与团队技能●影响力3、项目管理信息系统2、项目文件更新●问题日志●经验教训登记册●项目团队派工单●风险登记册●风险报告监督风险监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性过程使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息在整个项目期间开展1、项目管理计划●风险管理计划2、项目文件●问题日志●经验教训登记册●风险登记册●风险报告3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、数据分析●技术绩效分析●储备分析2、审计3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新●任何组件4、项目文件更新●假设日志●问题日志●经验教训登记册●风险登记册●风险报告5、组织过程资产规划采购管理记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取货物和服务仅开展一次或仅在项目预定义点开展1、项目章程2、商业文件●商业论证●效益管理计划3、项目管理计划●范围管理计划●质量管理计划●资源管理计划●范围基准4、项目文件●里程碑清单●项目团队派工单●需求文件●需求跟踪矩阵●资源需求●风险登记册●相关方登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、数据收集●市场调研2、数据分析●自制或外购方分析4、供方选择分析5、会议1、采购管理计划2、采购策略3、招标文件4、采购工作说明书5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新●经验教训登记册●里程碑清单●需求文件●需求跟踪矩阵●风险登记册●相关方登记册10、组织过程资产实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程选定合格卖方并签署关于获取或服务交付的法律协议（最后成果是签订的协议，包括正式合同）在整个项目期间开展1、项目管理计划●范围管理计划●需求管理计划●沟通管理计划●风险管理计划●采购管理计划●配置管理计划●成本基准2、项目文件●经验教训登记册●项目进度计划●需求文件●风险登记册●相关方登记册3、采购文档4、卖方建议书5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、广告3、投标人会议4、数据分析●建议书评价5、人际关系与团队技能●谈判1、投标人会议2、协议3、变更请求4、项目管理计划更新●需求管理计划●质量管理计划●沟通管理计划●风险管理计划●采购管理计划●范围基准●进度基准●成本基准5、项目文件更新●问题日志●经验教训登记册●项目团队派工单●风险登记册●风险报告控制采购管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求在整个项目期间开展1、项目管理计划●需求管理计划●风险管理计划●采购管理计划●变更管理计划●进度基准2、项目文件●经验教训登记册●假设日志●里程碑清单●质量报告●需求跟踪矩阵●需求文件●风险登记册●相关方登记册3、协议4、采购文档5、批准的变更请求6、工作绩效数据1、专家判断2、索赔管理3、数据分析●绩效审查●挣值分析●趋势分析4、审计5、检查1、结束的采购2、工作绩效信息3、采购文档更新4、变更请求3、项目管理计划更新●风险管理计划●采购管理计划●进度基准●成本基准4、项目文件更新●经验教训登记册●资源需求●需求跟踪矩阵●风险登记册●相关方登记册5、组织过程资产更新。
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆(基于PMBOK第五版)
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准工具和技术：专家判断、引导技术【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。
工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的变更；收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；如发现问题，提出变更。
PMP项目管理知识地图(PMBOK)过程分析表
Facilitated workshops
项目章程
群体创新技术（头脑风暴、名义小组技术、思维导图、亲和图）
Project charter 干系人登记册
Group creativity techniques 群体决策技术（一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）
5.2 收集需求
Stakeholder register
Alternatives generation 引导式研讨会
Organizational process assets 范围管理计划
Facilitated workshops 分解
Scope management plan 项目范围说明书
Decomposition 专家判断
5.4 创建工作分解结构 （WBS）
Organizational process assets 范围管理计划
访谈
Scope management plan 需求管理计划
Interviews 焦点小组会议
Requirements management plan Focus groups
关系人管理计划
引导式研讨会
Stakeholder management plan
Collect Requirements
Group decision-making techniques 问卷调查
Questionnaires and surveys 观察
Observations 原型法
Prototypes 标杆对照
Benchmarking 系统交互图
Context diagrams 文件分析
专家判断
6.1 规划进度管理 Plan Schpe management plan 项目章程
PMP项目管理知识点总结
会议
项目沟通管理
10.1规划沟通管理
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
沟通模型
编码-解码-反馈
沟通方法
互动沟通
实时多向信息交换
推式沟通
特定接收方
拉式沟通
大量复杂信息或大量信息受众
人际关系与团队技能
沟通风格评估
先开展相关方参与度评估，常用于不支持项目的相关方
专家判断
类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。
参数估算
基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术，参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
三点估算
最可能最乐观最悲观tE = (tO + tM + tP) / 3
人际关系与团队技能
引导
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
层级图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形，例如气泡图、
会议
11.4实施定量风险分析
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
思维导图
可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系
测试与检查的规划
项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务
会议
以召开规划会议来制定质量管理计划。
图解PMP - PMP知识地图
规划
执行
• 走马上任-章程：
➢遵义会议当选常委
• 用谁/对手/中立-干系 人：
➢释放战友 ➢分析对手 ➢分析百姓
• 全局谋划
• 打仗：
• 突围指标：
➢情报、后勤、策反、
➢多快好省
宣传、工事、打仗；
• 可用谁：
➢内部领兵
➢兄弟部队协同
• 流程：
➢外部百姓
➢民族政策
• 管控风险
➢应对流程 ➢来源
➢行军规范 ➢借钱借物流程
识干别系干系人人
I
T
作用 内容 商业论证/SOW/协议 专家/引导
作用 内容 章程/采购文件 分析/专家/会议
正式批准项目/任命&授权.PM 4个3（5W2H） 值不值/能不能
记录.影响or被影响.人 基本/评估/分类.信息
启动过程组 – 制定项目章程
启动过程组 – 识别干系人
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
目录
我们共建系统框架 我们来找10大线索 我们一起划重点 我们辨别易混淆概念
PMbok答题思路
道具
纸
脑
手
笔
想象
您心目中最优秀项目经理是谁？
瑞金出发 1934年10月
突破敌 四道防线
强渡乌江
翻雪山 过草地
安顺场 • 强翻渡雪大山渡河
• 飞夺泸定桥
巧渡金沙江 执行过程组
陕陕北北会会师师 1935年10月 收尾过程组
策略准确 风险机会
• 彝人区支持 • 民团不烧船，不战斗； • 川军不执行烧桥命令；
烧桥也有应对之策；
控制风险 细心大胆
• 政策拉拢中立者 • 分化反对者 • 利用对手矛盾
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥