国外企业供应链管理实践分析
企业供应链管理模式的国内外对比分析
企业供应链管理模式的国内外对比分析随着全球化的推进，企业在面对复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力时，不得不越来越注重供应链管理模式的优化与创新。
供应链管理不仅涉及到企业内部的物流、生产、库存等环节，也需要关注企业与供应商、客户之间的协调与合作。
因此，企业需要寻找一种可行的供应链管理模式，以确保产品质量、降低成本、提高效率和增强竞争力。
本文将对国内外企业供应链管理模式进行对比分析，以期探究各种不同的供应链管理模式对企业的影响和作用。
一、国内企业供应链管理模式的现状伴随着国内市场的逐步成熟和行业竞争的加剧，企业对供应链管理的要求也越来越高。
目前，国内大多数企业在供应链管理方面还存在着一些共同的问题和挑战。
例如，企业与供应商之间缺少有效的沟通和合作，订单管理和库存控制不够精细，物流配送效率不高，等等。
近年来，国内一些知名企业通过引入创新的供应链管理模式进行改进，不仅实现了物流、生产等环节的有效整合和优化，也能够提高企业的竞争力。
例如，阿里巴巴的“先进预测、正向分配、智能裁剪”（APT）供应链管理模式，通过大数据分析和应用智能算法，优化了供应链环节，实现了库存控制、预测销售、订单配送等全流程管理。
而华为的“AGILE”供应链管理模式，则是通过数据化、自动化、智能化的方式，实现了生产、库存、采购等方面的一体化协作，提高了敏捷生产和物流配送的效率和质量。
尽管国内企业供应链管理模式已经逐渐发展起来，但还存在一些瓶颈和不足。
企业应该在不断总结经验的基础上，探究具有实际可行性的供应链管理模式，并加强与供应商和客户之间的协作和沟通，为企业提供更加优质和高效的服务。
二、国外企业供应链管理模式的特点与国内企业相比，国外企业在供应链管理方面更为成熟和先进。
在不断的创新和改进中，它们借鉴了先进国家的先进理念和管理思想，形成了一些具有明显特点的供应链管理模式。
1.精益供应链管理模式精益供应链管理模式是日本企业开展供应链管理的主要方式之一。
现代供应链管理的理论与实践
现代供应链管理的理论与实践随着全球化和信息技术的发展，供应链管理在现代企业中扮演着愈发关键的角色。
供应链管理是指企业利用市场和技术手段对供应链中各个环节进行有效的规划、实施和协调，以达到高效、低成本、高质量和快速服务的目标。
本文将探讨现代供应链管理的理论与实践。
供应链管理的理论供应链管理的理论在20世纪80年代开始逐渐形成。
美国麦肯锡公司的Gary Stahlkuppe是最早提出供应链管理这一概念的人，他认为供应链管理是一种协调企业内外的各个环节以提高综合管理效益的方法。
此后，国内外学者和企业家纷纷投入到供应链管理的研究和实践中。
供应链管理的理论可以概括为六个方面：1.供应链的整体观：供应链管理理论强调了对始终贯穿整个供应链的整体观的重视，因为任何一个活动都可能影响其他环节的效率和质量。
2.流程管理：企业需要对采购、生产、运输、仓储等环节进行流程化过程管理，将误差降到最低。
3.信息管理：及时精准的信息对于供应链管理至关重要，解决供需信息不对称的问题是提高供应链效率的关键。
4.合作式管理：管理者应该充分考虑供应链中各环节的利益关系，引入合作式的管理方式，推动供应链中各方共同完成任务和目标。
5.质量管理：移动互联网和智能硬件时代的到来使得质量管理变得更加复杂了，一旦发生问题对整个供应链影响极大，尤其对食品等领域的企业关系更为紧密。
6.全面成本管理：企业要结合全面的成本分析掌握供应链中的成本状况，制定合理的供应链管理方案。
供应链管理的实践供应链管理的实践是根据理论对企业实践效果的检验和总结。
实践中，企业需要依据自身的经营特点和市场情况，制定合适的供应链管理措施。
以下是企业在供应链管理中应该注意的实践经验：1.提高供应链透明度：企业需要建立和维护完善的供应链信息系统，以实现信息共享和透明。
在此基础上，企业可以通过大数据分析进一步优化供应链管理模式。
2.创新供应链模式：实践中，一些企业采用创新的供应链模式，如互联网物流、智能供应链等，以对传统供应链模式进行升级或者替代。
供应链实训报告结果分析
一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，供应链管理在企业发展中的重要性日益凸显。
为了提高学生的实践能力和供应链管理知识，我们组织了一次供应链实训活动。
本次实训旨在通过模拟企业供应链的运作，让学生深入了解供应链管理的各个环节，掌握供应链优化和风险控制的方法。
以下是本次实训的结果分析。
二、实训背景1. 实训目的本次实训的主要目的是：（1）使学生了解供应链管理的理论知识，掌握供应链运作的基本流程。
（2）培养学生分析和解决实际问题的能力，提高学生的实践操作技能。
（3）培养学生的团队协作精神，提高学生的沟通协调能力。
2. 实训内容实训内容主要包括以下几个方面：（1）供应链基础知识学习。
（2）供应链模拟操作。
（3）供应链优化与风险控制。
三、实训过程1. 实训准备在实训开始前，我们为学生提供了相关的学习资料，包括供应链管理书籍、教材和案例分析等。
同时，我们组织了专题讲座，邀请企业专家为学生讲解供应链管理的实际应用。
2. 实训实施实训分为三个阶段：（1）理论学习：学生通过自学和讲座，掌握供应链管理的基本理论。
（2）模拟操作：学生分为若干小组，每组负责一个供应链环节，通过模拟操作，了解供应链的运作流程。
（3）优化与风险控制：学生在模拟操作的基础上，对供应链进行优化，并提出风险控制措施。
3. 实训总结实训结束后，各小组提交了实训报告，并对实训过程中的问题进行了总结。
四、实训结果分析1. 理论知识掌握情况通过本次实训，学生对供应链管理的基本理论有了较为全面的了解，包括供应链的概念、构成、运作流程等。
在实训过程中，学生能够运用所学知识分析实际问题，并提出解决方案。
2. 实践操作能力在模拟操作环节，学生能够熟练运用供应链软件进行操作，掌握了供应链管理的实际操作技能。
同时，学生在实训过程中，培养了团队协作精神，提高了沟通协调能力。
3. 供应链优化与风险控制在实训过程中，学生通过对供应链的模拟操作，发现了一些问题，如库存积压、生产周期过长、物流成本高等。
供应链金融在国外研究的现状
供应链金融在国外研究的现状供应链金融，简而言之，就是通过在供应链中各参与方之间提供资金流动和信用支持，从而优化供应链的运作效率，降低融资成本，提高供应链整体竞争力。
这一概念在国外研究界已经引起了广泛关注，并且取得了丰硕的研究成果。
在理论研究方面，国外学者对供应链金融的内涵、目标、基本原理和运作模式进行了深入探讨。
他们认为，供应链金融的核心目标是通过优化资金流动和信用风险管理，提高供应链的运作效率和整体竞争力。
在这个过程中，金融手段和信用机制起到了关键作用。
国外研究也关注到了供应链金融在实际应用中面临的一系列挑战和问题。
例如，信息不对称、信用风险管理、融资成本、法律法规约束等。
针对这些问题，国外学者提出了许多有效的解决策略，如利用信息技术提高信息透明度，采用信用评估和风险管理模型降低信用风险，通过政府政策支持降低融资成本等。
国外研究还重点关注了供应链金融在不同行业和领域的应用实践。
例如，制造业、物流业、零售业等。
这些研究表明，供应链金融在提高企业融资能力、降低库存成本、优化物流配送等方面具有显著效果。
同时，也有研究表明，供应链金融有助于提高供应链的抗风险能力，降低突发事件对供应链造成的影响。
在实证研究中，学者们采用了多种研究方法，如案例分析、量化模型、实证数据分析等。
这些研究为供应链金融的理论研究与实践应用提供了有力支持。
同时，也为我国供应链金融的研究与发展提供了有益借鉴。
值得注意的是，国外研究不仅在学术领域取得了丰硕成果，还在政策制定和产业实践方面发挥了重要作用。
许多国家和地区政府已经认识到供应链金融的重要性，并出台了一系列政策措施，以推动供应链金融的发展。
同时，金融企业和供应链企业也积极参与到供应链金融的实践中，不断创新金融产品和服务，提高供应链金融的运作效率。
供应链金融在国外研究已经取得了丰硕成果。
从理论研究到实践应用，从信用风险管理到政策制定，国外学者和实践界对供应链金融的关注和投入为我国供应链金融的研究与发展提供了有益借鉴。
供应链智能化管理的实践与案例分析
供应链智能化管理的实践与案例分析随着科技的不断发展和企业经营环境的不断变化，供应链管理已成为企业提升竞争力和增强市场机会的关键因素。
而供应链智能化管理作为供应链管理的新趋势，为企业带来了更高效、更灵活的供应链运作方式。
本文将通过实践和案例分析探讨供应链智能化管理的实践及其对企业的影响。
一、供应链智能化管理的概念及特点供应链智能化管理是指运用先进的信息技术和智能化系统，通过对供应链各环节的数据进行采集、分析和应用，实现供应链运作的全面优化和智能化决策。
其特点主要包括以下几个方面：1. 数据共享与协同：供应链智能化管理通过构建信息平台，实现供应链各参与方之间的信息共享与协同，提高整个供应链的可见性和透明度，降低信息孤岛的存在。
2. 数据分析与预测：供应链智能化管理运用大数据技术分析供应链中的各种数据，通过对供应链中的各种变量进行预测和模拟，提供决策支持和预测准确度。
3. 智能化决策与优化：供应链智能化管理通过智能化系统，实现对供应链中的各种决策环节的自动化、智能化和优化，从而提高供应链运作效率和灵活性。
二、供应链智能化管理的实践案例分析1. 京东物流的智能化仓储管理京东物流作为中国最大的电商物流公司之一，致力于将智能化技术应用于物流管理中。
京东物流通过智能化仓储管理系统，实现了仓库的自动化操作，提高了仓储效率和准确率。
在京东物流的仓储中心，使用了先进的无人机和AGV（自动导航车）技术进行货品拣选和运输，大大提高了工作效率和减少了人工错误。
同时，京东物流还利用大数据分析技术，对仓库中的货物进行智能分布和库存管理，实现了货物的高效存储和拣选。
2. 航空货运的智能化航线优化航空货运业是一个典型的供应链环节，而航空公司通过智能化决策系统，实现了航线优化，提高了运力利用率和运费盈利能力。
以全球最大的货运航空公司——联合包裹快递服务公司（UPS）为例，UPS通过应用大数据和智能化系统，对航线和运输需求进行实时监控和分析。
供应链管理实训报告总结
供应链管理实训报告总结供应链管理是企业经营中至关重要的一环，它涉及到整个供应链的规划、组织、实施和控制等方面。
在实践中，供应链管理的重要性越来越明显，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须重视供应链管理。
本次实训的目的是通过对供应链管理的学习和实践，提高我们的管理水平和实践能力。
一、供应链管理的基本概念供应链管理是指在全球范围内，从原材料采购到产品销售的整个过程，包括供应商、制造商、批发商、零售商、顾客等所有参与者之间的合作、协调和控制。
供应链管理的目标是最大化企业的利润和顾客的满意度，同时降低成本和库存。
二、供应链管理的实践1. 供应商管理供应商是供应链的起点，其质量和服务直接影响到下游企业的生产和销售。
因此，对供应商的管理至关重要。
在实践中，我们可以通过签订合同、制定供应商评估体系、定期开展供应商现场审核等方式来管理供应商，确保其符合我们的要求。
2. 订单管理订单管理是指对客户订单的接收、确认、跟踪和反馈等过程的管理。
在实践中，我们可以通过建立订单处理流程、优化订单处理时间、制定订单服务标准等方式，提高订单处理质量和效率，从而增强客户的信任和忠诚度。
3. 物流管理物流管理是指对物流过程中的信息、物流和资金流动进行有效的管理和控制。
在实践中，我们可以通过建立物流网络、优化物流流程、实施物流信息化等方式，降低物流成本和提高物流效率，从而提高企业的整体竞争力。
4. 库存管理库存管理是指对企业库存的管理和控制。
在实践中，我们可以通过制定准确的库存策略、优化库存结构、实施库存信息化等方式，降低库存成本和提高库存周转率，从而提高企业的盈利能力。
三、供应链管理的挑战与对策尽管供应链管理的实践带来了很多好处，但也存在着很多挑战。
其中，供应链风险、信息不对称、成本压力等问题是最为突出的。
为了应对这些挑战，我们可以采取以下措施：1. 建立供应链风险管理体系，加强对风险的预警和应对。
2. 加强与供应商和客户的沟通，建立良好的合作关系，共同应对信息不对称的问题。
全球供应链企业社会责任管理实践——宜家案例分析
全球供应链企业社会责任管理实践——宜家案例分析摘要：在跨国公司全球化生产的背景下,企业履行社会责任已不再是个体行为，如何在整个产品生产过程中实现可持续发展，承担经济、环境和社会的三重责任，如何构建一套社会责任行为准则，引导供应链企业主动履行社会责任，已成为跨国企业社会责任管理亟需解决的课题。
丹麦商业与企业署企业社会责任中心的高级顾问梅特·安德森和哥本哈根商学院运营管理系教授特治·拉森在《供应链管理国际期刊》上撰文“全球供应链中的企业社会责任"，通过介绍瑞典家居企业宜家对供应链企业社会责任(CSR）管理的实践，从宜家推行的供应商CSR标准介绍、实施以及供应链CSR管理的影响因素三个方面全面剖析跨国公司如何将企业社会责任理念深植于供应链企业中，为其他公司的供应链社会责任管理提供了借鉴经验。
一、引言全球化竞争的背景下,由于跨国公司非核心业务向发展中国家转移、产品生产周期缩短，以及供应链各环节周期缩短等因素的影响，供应链管理的战略意义变得日益重要。
市场竞争已成为整个供应链上所有企业生产经营行为的总体竞争。
因此，企业能否与供应商以及其他战略合作伙伴建立长期密切的合作关系已经成为影响企业建立竞争优势的关键因素。
与此同时，消费者、股东、非政府组织、公共管理部门、行业协会以及国际组织等利益相关方日益关注与国际贸易相关的环境与社会责任议题。
供应链的可持续发展、三重底线理论、企业的绿色发展、绿色供应链以及企业社会责任（CSR）等理念开始在学术界和企业界受到越来越多的关注。
尽管越来越多的企业，特别是大型跨国公司,已经开始发布年度环境报告、实施可持续发展战略以及开展了一些慈善活动，然而供应链的可持续发展在理论与实践层面还存在较大落差，部分跨国公司努力在其供应链中实施社会责任和环境管理，但很少的跨国公司能够在企业社会责任方面做到言行一致.如何在整个产品生产过程中实现可持续发展，承担经济、环境和社会方面的三重责任，如何构建一套社会责任行为准则，引导供应链企业主动履行社会责任,已成为跨国企业社会责任管理亟需解决的课题。
企业供应链ESG管理——以科技行业为例
企业供应链ESG管理——以科技行业为例供应链管理作为企业经营重要环节之一，供应链ESG管理则是将ESG要素融入传统供应链管理，如对供应商公司治理架构、环境管理、劳工雇佣等提出更多考核要求，降低潜在的贸易、政策、气候、产业转型等风险，提升企业市场竞争力。
部分国内外领先企业已经将各利益相关方关注的环境和社会议题融入了供应链全链路管理流程。
本文以科技行业为例，基于国际供应链ESG管理标准、企业供应链ESG管理路径以及国内外科技企业供应链ESG管理实践，从参考标准、准入条件、评价筛选和管理指导四个方面总结分析企业供应链ESG管理的特点，为我国企业开展供应链ESG管理提出建议。
01 企业供应链ESG管理背景联合国、亚太经济合作组织等国际组织持续关注企业供应链可持续发展，发布和更新全球企业供应链ESG管理的原则性指导和具体要求文件，逐步深化企业供应链可持续发展管理的要求，鼓励全球企业探索供应链ESG管理实践，以实现全球可持续发展和经济增长转型。
在原则性指导方面，联合国和亚太经济合作组织等国际组织不断更新对可持续采购的指导意见。
2000年7月，联合国启动“全球契约”计划，“全球契约十项原则”对企业反贪污反腐败提出要求1。
2012年6月，联合国规划署发布《可持续公共采购指南》，之后每年更新相关内容，不断深化可持续公共采购要求2。
2014年11月，亚太经济合作组织成立“绿色供应链合作网络”，促进亚太地区企业绿色供应链管理和评价3。
在供应链ESG管理具体要求方面，联合国、欧盟和各标准制定机构针对特定行业和企业的可持续发展采购管理议题和流程提出劳工、人权、环境等方面的要求。
就主体范围看，部分国际组织和行业协会就特定行业的企业供应链ESG管理作出了规定。
比如，欧盟《绿色公共采购指南》针对家具、纺织品、打印设备、固定和便携式IT 设备等多行业提出供应链管理要求4，责任商业联盟行为准则(RBA)提出电子行业社会责任标准5。
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国外企业供应链管理实践分析
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。
下面由为大家分享国外企业供应链管理实践分析，欢迎大家阅读浏览。
国外领先企业的供应链特点
研究表明，成功企业的供应链都具有一个最重要特征：能够对市场需求做出及时的反应。
这些企业的供应链都是具有“需求驱动型”或者“需求拉动型”特点的供应链。
“需求驱动型”供应链必须具备三个互相联系的职能区域：供应管理，包括制造、物流、供应计划、采购;需求管理，包括市场营销、销售、需求计划、客户服务;产品管理，包括研发，工程支持和产品开发。
当这三个管理职能紧密地配合运作时，公司才能对客户需求和新出现的市场机会做出迅速有效的反应。
除了能够对市场需求做出及时的反应之外，这些企业的供应链还具有以下两个特点。
第一，供应链的弹性。
新世纪发生了许多影响企业供应链的事件，比如金融危机、日本核电站事故等。
各个公司从过去几年发生的事件中学到了许多东西，其中之一就是企业的供应链需要弹性(resilience)。
所谓供应链的弹性，即在面对不可避免的剧烈波动的外部环境时，企业依然能够实现预期盈利结果的能力。
企业供应链的弹性与供应链的灵活性、效率、响应能力和创新能力同样重要。
优秀的供应链管理企业不仅会积极主动地通过设计架构，流程和方法来创
造扩展自己企业供应链的柔性，而且会把供应链柔性的理念和实践分享，推广到公司上下游的合作伙伴中。
第二，价值链网络一体化。
研究表明，供应链网络一体化并不
意味着一个公司必须拥有其整个价值网络中的每一个部分。
有些公司在不断地加强垂直一体化水平，比如可口可乐和百事可乐公司通过收购下游的大型灌装厂提高价值链的垂直整合。
但有的企业则不同，比如微软和思科却倾向于把部分业务外包。
思科和微软的供应链管理战略是：除了核心业务之外，把其它业务外包，管理由其上下游合作伙伴组成的外包网络承担。
价值链网络一体化的核心在于企业是否能够控制整个网络中各种活动产生的结果。
国外领先企业的供应链管理的策略
国外领先企业的供应链管理策略主要有六种。
其中有些策略被
广泛地应用在供应链行业中，但是很少有企业能够真正做好这六大策略，并能把这六种策略有机地结合在一起。
(1)形成价值链组织
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出价值链的概念。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明”。
公司从原来的供应链扩展到价值链，在这个过程中伴随而来的
是供应链组织职能的扩展。
人们以前对供应链的认识局限在内向物料管理(inboundlogisticsmanagement)和内向物流
(inboundlogistics)，但现在这种观念正在逐渐转变。
供应链从以前的采购、计划、生产、运输职能扩大到包括客户管理、新产品发布推广、售后服务和支持、变动管理等职能。
更重要的是，供应链管理通过跨职能的流程把这些关键的职能都联系起来。
在思科公司，“供应链管理”被改名为“客户价值链管理”。
从企业组织这个方面来看，这个转变包括了为新产品开发建立供应链职能部门，把新产品开发纳入价值链管理，使新产品研发能够与思科的工程部门密切配合，确保新产品能够及时成功发布。
价值链的概念使企业重新定义了供应链职能，从以前仅注重单一职能部门到现在关注整条价值链的活动，从产品的最终消费者开始一直回溯到供应商和产品开发阶段，管理着整条价值链的物料流，信息流和资金流。
(2)把供应链扩张成网络
供应链管理实践的领导企业把供应链当作由上下游合作伙伴组成的网络(客户的客户、供应商的供应商、物流提供商、合同外包制造商、第三方仓库等)来管理。
供应链领导者协调组织供应链网络中的各种活动，基于每个参与者的客户价值取向(CVP)来统一整个供应链网络，最终使整个供应链利润最大化。
RIM公司推出一项计划针对与战略合作伙伴建立流程和技术联系，该计划旨在更加有效地管理公司的整个供应链网络。
RIM公司的运营控制中心提供技术支持，使供应链网络中的所有合作伙伴都能够得到关于物料需求情况、供应情况和产品需求的信息。
这种相互协作和网络信息共享相结合的方法，使
RIM能够在效率和灵活性策略之间做出平衡，有效地执行公司在全世界的供应链网络中的任何活动。
(3)供应链细分最近几年企业出现了供应链细分的趋势。
以前许多企业的供应链没有经过战略设计和布局。
供应链领域
管理实践处于领先地位的企业意识到，一种供应链模式并不能满足所有需要，还必须根据不同类型的产品制定不同的供应链战略。
因此，这些企业在设计供应链战略之前首先确定需要多少种不同类型的供
应链，然后根据需要设计出不同的供应链战略，这样能使企业通过不同供应链战略实现利润最大化。
戴尔早期通过直销，按照订单要求配置电脑，以及JIT库存模式给供应链管理带来了一场革命。
但由于供应链模式的单一性，随着客户消费倾向改变，新型市场需求增加，戴尔的直销模式受到了很大冲击。
原来的单一供应链模式无法满足市场需求的变化。
戴尔经过研究发现商务消费者与普通消费者在服务水平，购买选择，价格和送货速度上有非常大的不同。
为了解决这个问题，戴尔对企业的供应链进行细分。
重新改造和细分后的供应链组合使戴尔能够以不同的制造成本，配送速度和服务水平来满足不同的客户群。
对供应链细分的结果给戴尔公司带来了巨大的利益，在xx年到xx之间为公司节约了15亿美元的成本。
(4)销售和运营计划
销售和运营计划(S&OP)可能是企业用得最多的一种策略，但是
许多企业都没有把销售和运营计划做好。
研究发现，各个企业的销售和运营计划团队的成员，销售和运营计划会议和流程的目标，用于支
持销售和运营计划的技术成熟程度都有很大不同。
供应链管理实践方面的领先企业在销售和运营计划流程方面做得很好，这些企业能够把销售和运营计划流程充分运用到公司的战略和策略的决策中，使整个供应链利润最大化。
三星电子一直以来是销售和运营计划流程做得最好的公司之一。
三星的销售和运营计划是三星企业运营管理的重要组成部分，整个流程能够共享给各级高管。
更重要的是，销售和运营计划流程由海量数据支持，能够对各种复杂决策的权衡做出迅速的判断。
现在三星已经执行了一套全球销售和运营计划流程，并拥有成熟的治理评估体系来监督各个流程的执行情况。
快速消费品行业巨头宝洁公司的销售和运营计划流程由不同业务的总经理负责，整个流程和公司的财务利润预测紧密的结合在一起。
另一家著名快速消费品公司金伯利的销售和运营计划流程包括了对需求和供应风险的分析，并与公司财务信息紧密联系，这样有利于公司做出价值评估决策。
(5)在供应链中不断创新
供应链中不断加入创新意味着在传统的供应链模式中，加入产
品开发和发布的流程，这样能保证推出市场的新产品能够充分满足客户的所有体验。
如果没有把新产品开发和发布流程与供应链流程整合在一起的话，可能会出现新产品在配送过程亏本，高利润产品缺少差异化和市场影响力或者新产品发布失败的后果。
这些情况可以通过在产品发布推广之前考虑供应链模式的因素，然后设计不同供应链战略来满足新产品等措施来避免。
卡特彼勒公司为客户提供高度个性化配置的重型机械，但是由于产品品种繁多，大大增加了送货时间。
卡特
彼勒通过将产品设计与供应链细分的整合解决了需求不确定的问题。
将送货时间短的普通标准化产品通过一种供应链模式提供给客户，而通过另一种供应链模式提供种类较多但是送货时间较长的产品。
通过在供应链管理中不断进行创新，企业能够更快速可靠地运送产品，赢得巨大利润。
(6)供应链的绩效评估与企业文化
很多公司做各种各样关于供应链的绩效评估，但最难做到的不是评估，而是如何通过评估数据来关注最重要的指标。
研究表明，许多公司都仅关注评估数字。
导致这种现象出现的原因有很多，但最关键的是企业文化的问题。
在许多公司中，绩效评估数字成为了一些部门粉饰业绩的手段。
同时，每个部门的目标都是独立的，因此每个部门只是关注自己部门的指标，而不系统地考虑本部门与整个公司业绩的联系。
供应链管理实践的领先企业虽然也热衷于“指标考核”，但是它们对待“指标管理方式”与其它公司有所不同。
这些公司知道一个道理：整体大于部分的简单相加，指标的最终目的是为了让整个公司系统工作得更好。
同时，这些公司的员工在一起讨论某个业绩指标数字的时候，他们最关注的问题不是为了找出谁对谁错，而是找出在整个系统中哪里出现了失误，如何改正，下一步应该怎么做。
他们通过不断地检查并及时修正自己公司的流程出现的问题来推动整个公
司的业绩。
百事可乐的公司文化之一就是不断地对公司业务现状提出质疑：不断地改善，再改善，公司尽其所能减少时间，减低成本，提高服务水平。
在饮料行业，饮料瓶的清洗是一个非常重要的环节，该
环节对生产成本和环境问题都有很大的影响。
经过改善之后，百事可乐还在寻找可能的改善方法，最终它们找到了一个方案：不用水，而是用离子化气体清洗饮料瓶，这种方法更快，更节约成本，更环保，也更干净。