领导与激励职能课件
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第七章 领导与激励职能
第七章
领导与激励职能
领
导
第一节 领导概述
一、领导与领导者 二、领导者权力的来源 三、领导者与管理者
一、领导与领导者
具有双重含义 名词领导：是指领导者，是利用影响力带 领人们实现组织目标的人 动词领导：是指领导工作（领导职能）， 是利用影响力激励和引导人们去实现组织 目标的过程。
二、领导者权力的来源
期望理论的基本观点
绩效取决于一个人的努力程度、能力大 小以及当事人对所需完成任务的了解程 度。 满足取决于内在的报酬和外在的报酬。 激励是对内在报酬和外在报酬的期望。
公平理论
公平理论又称社会比较理论。该理论是 由美国的斯戴西· 亚当斯于1956年提出来的， 是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平 性对员工的工作积极性和工作态度的影响的 一种激励理论。 亚当斯认为：职工的工作态度和工作积 极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际 收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬 的影响。
培养激励员工的能力
一 、激励的含义
激励就是激发人的 动机，诱导人的行为， 使其发挥内在潜力， 为实现所追求的目标 而努力的过程。 简单地说，激励就是 调动人的积极性的活 动。
二、激励过程
激励的实质过程：
是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
成就激励理论
成就激励理论是20世纪50 年代麦克莱兰提出的。认为在人 的生存需要基本得到满足的前提 下,人们有三种主要需要,包括：
成就需要 权力需要 归属需要
成就激励理论
领导与激励职能
领
导
第一节 领导概述
一、领导与领导者 二、领导者权力的来源 三、领导者与管理者
一、领导与领导者
具有双重含义 名词领导：是指领导者，是利用影响力带 领人们实现组织目标的人 动词领导：是指领导工作（领导职能）， 是利用影响力激励和引导人们去实现组织 目标的过程。
二、领导者权力的来源
期望理论的基本观点
绩效取决于一个人的努力程度、能力大 小以及当事人对所需完成任务的了解程 度。 满足取决于内在的报酬和外在的报酬。 激励是对内在报酬和外在报酬的期望。
公平理论
公平理论又称社会比较理论。该理论是 由美国的斯戴西· 亚当斯于1956年提出来的， 是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平 性对员工的工作积极性和工作态度的影响的 一种激励理论。 亚当斯认为：职工的工作态度和工作积 极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际 收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬 的影响。
培养激励员工的能力
一 、激励的含义
激励就是激发人的 动机，诱导人的行为， 使其发挥内在潜力， 为实现所追求的目标 而努力的过程。 简单地说，激励就是 调动人的积极性的活 动。
二、激励过程
激励的实质过程：
是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
成就激励理论
成就激励理论是20世纪50 年代麦克莱兰提出的。认为在人 的生存需要基本得到满足的前提 下,人们有三种主要需要,包括：
成就需要 权力需要 归属需要
成就激励理论
《领导与激励》PPT课件
（3）组织指挥能力。能进行合理的组织，能正确、 及时地下达指挥命令，不能贻误战机，更不能瞎指挥。
（4）沟通协调能力。在上下级之间，能做好上传下 达的工作，具有良好的人际关系。
（5）创新能力。工作中不能墨守成规，而要敢于打 破旧传统，接受新事物，具有不断开拓的精神。
（6）知人善任的能力。在用人上要任人唯贤，也可 以举贤不避亲。应该物尽其用，人尽其才，用其所长，避 其所短，方为知人善任。
5.合理利用时间、做时间的主人。不要把自己陷于事 物堆中，应合理分配时间，工作、休息都要兼顾。不能浪 费时间，注意采取措施，提高工作效率，不拖沓。
四、领导理论
（一）领导的三种基本类型
1.集权型领导 集权型领导，就是把权力高度集中到自己手里，凡事 都要经手，亲自进行决策，拍板定案。通常很难听取别人 的意见，比较独断专行。 2.民主型领导 这种领导，比较善于听取别人的意见，能集思广益， 充分发挥集体的智慧。同时也有自己的主见，有决策能力。 最终能达到最满意的决策效果。上下左右的关系，会很融 洽。 3.放任型领导 这种领导，通常权力下放，下属的权力很大。可以自 己决定有关事情，无须请示，最多事后向领导汇报。当下 属的权力大到一定的程度时，会出现无政府主义，各自为 政，部门之间的协作可能会比较困难。
胜
败
1.指挥作用 现代企业组织是一个极为复杂的组织。在经营中，企 业要进行组织目标设定，优化组合企业的各种要素，最终 实现企业目标，领导作为企业的驾驭者，要对企业活动的 全过程负起责任。因此，在领导活动过程中必须达到高度 的一致，进行统一指挥。
2.协调作用 企业管理的对象包括了人、财、物、信息、时间和空 间等要素。要实现企业目标，就要进行最优化的组合，最 高效的运行。因此，调动各种资源，调节各方需要，解决 不断出现的问题，达到良好的配合状态，就是领导发挥的 重要的协调作用。
（4）沟通协调能力。在上下级之间，能做好上传下 达的工作，具有良好的人际关系。
（5）创新能力。工作中不能墨守成规，而要敢于打 破旧传统，接受新事物，具有不断开拓的精神。
（6）知人善任的能力。在用人上要任人唯贤，也可 以举贤不避亲。应该物尽其用，人尽其才，用其所长，避 其所短，方为知人善任。
5.合理利用时间、做时间的主人。不要把自己陷于事 物堆中，应合理分配时间，工作、休息都要兼顾。不能浪 费时间，注意采取措施，提高工作效率，不拖沓。
四、领导理论
（一）领导的三种基本类型
1.集权型领导 集权型领导，就是把权力高度集中到自己手里，凡事 都要经手，亲自进行决策，拍板定案。通常很难听取别人 的意见，比较独断专行。 2.民主型领导 这种领导，比较善于听取别人的意见，能集思广益， 充分发挥集体的智慧。同时也有自己的主见，有决策能力。 最终能达到最满意的决策效果。上下左右的关系，会很融 洽。 3.放任型领导 这种领导，通常权力下放，下属的权力很大。可以自 己决定有关事情，无须请示，最多事后向领导汇报。当下 属的权力大到一定的程度时，会出现无政府主义，各自为 政，部门之间的协作可能会比较困难。
胜
败
1.指挥作用 现代企业组织是一个极为复杂的组织。在经营中，企 业要进行组织目标设定，优化组合企业的各种要素，最终 实现企业目标，领导作为企业的驾驭者，要对企业活动的 全过程负起责任。因此，在领导活动过程中必须达到高度 的一致，进行统一指挥。
2.协调作用 企业管理的对象包括了人、财、物、信息、时间和空 间等要素。要实现企业目标，就要进行最优化的组合，最 高效的运行。因此，调动各种资源，调节各方需要，解决 不断出现的问题，达到良好的配合状态，就是领导发挥的 重要的协调作用。
六部分领导与激励-资料.ppt
吴大维：在门店已有七年，保鲜管理的经验非常丰富，但 员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。
李 力：2000年大专毕业后应聘到您门店工作，因工作能 力强，去年10月被提拔为维修主管。他积极上进，目前正在撰 写有关设备保养的论文。
马明雨：是2019年公司机构改革从总部精简过来的老员工 ，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培 训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。
工作效益 生产效率 满意度
1品德 2才能 3知识 4感情
12/30/2020
命令
授权
评论 惩罚
人员流向 缺勤率
影
响
力
3
权力和影响力的模型
获 个人权力的来源
得
• 专家技术
权 力
• 个人魅力 • 努力 • 合法性
将
权
力 转
恰当的影响 策略的选择
换
为 影
由提高影响 力增加权威
响
力
一个个体 的权力
职位权力的来源
我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话， 这样做你有没有问题或建议？ D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？
12/30/2020
14
情境1 ：
过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不 关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作 。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？ A 强调按期限完成工作的重要性 B 要团队参与到问题解决中去 C 个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标 D 你所做的让团队感到他们很重要
间接途径
胁迫（加压）
直接途径
强迫（威胁）
运用互惠规范 讨好（使承担任务） 交易（互换）
李 力：2000年大专毕业后应聘到您门店工作，因工作能 力强，去年10月被提拔为维修主管。他积极上进，目前正在撰 写有关设备保养的论文。
马明雨：是2019年公司机构改革从总部精简过来的老员工 ，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培 训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。
工作效益 生产效率 满意度
1品德 2才能 3知识 4感情
12/30/2020
命令
授权
评论 惩罚
人员流向 缺勤率
影
响
力
3
权力和影响力的模型
获 个人权力的来源
得
• 专家技术
权 力
• 个人魅力 • 努力 • 合法性
将
权
力 转
恰当的影响 策略的选择
换
为 影
由提高影响 力增加权威
响
力
一个个体 的权力
职位权力的来源
我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话， 这样做你有没有问题或建议？ D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？
12/30/2020
14
情境1 ：
过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不 关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作 。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？ A 强调按期限完成工作的重要性 B 要团队参与到问题解决中去 C 个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标 D 你所做的让团队感到他们很重要
间接途径
胁迫（加压）
直接途径
强迫（威胁）
运用互惠规范 讨好（使承担任务） 交易（互换）
《激励与领导》PPT课件
面工作的经验。 相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
领导与激励PPT课件
■奖惩
1、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。
及时惩罚。
（2） 人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。 （3） 所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。 2、奖励。奖励是组织秩序的一种维护，是调动下属积极性，以保证组织目标得以顺
利实现的重要手段。
六、领导关系
领导
绩效
追随者
目标
第二讲 领导模式
第一讲 领导、权力与关系
一、领导的概念与本质 二、领导的要素 三、领导的特质 四、领导与权力 五、领导的内容 六、领导关系
一、领导的概念与本质
►地位说：上下级 ►过程说：对人们施加影响的过程 ►追随说：影响力 ►行为说：目的性极强的行为 ►管理说：科学和艺术的管理活动 ►职能说：管理中的一项职能
领导者必须在部属面 前占有显著地位
四、领导与权力—获取权力
◆ 同有权势的人形成联盟 ◆ 给别人实惠 ◆ 不激怒别人 ◆ 从危机中获益 ◆ 谨慎地寻求顾问 ◆ 争取最关键的工作 ◆ 不断地提高自己
五、领导的内容
工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。 ■先行
站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容： 1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。 2、决策。为了实现组织的目标，并且尽可能地满足组织成员的需要，组织指明 方向， 构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开决策。 3、榜样。
五、领导的内容
■指导
为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件： 第一是完整；第二是清晰；第三是可执行。
■浇灌
所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循 如下一些守则。
1、重友谊和信任。 2、求公平与一贯。
第12章领导与管理激励ppt课件
第12章 领导与与激励
12.1 领导行为与员工心理 12.2 领导风格与情景权变 12.3 管理激励与团队士气
12.1 领导行为与员工心理
一、什么是领导
领导是一种影响力， 是对人们施加影响的艺 术或过程，从而使人们 情愿地、热心地为实现 组织或群体的目标而努 力。
这个定义包含了以下三个方面的含义：
1、领导要有目标。 2、领导是一个过程，是对人们施加影响的过程。 3、领导的本质是影响力。
领导的影响 力来源于哪
里？
二、领导者影响力的来源
模范权
Байду номын сангаас
专长权
魅力权
非职位权力 职位权力
感情权
合法权
奖赏权
惩罚权
管理者应努力成为一名成功的领导者
领导者一定是管 理者吗？
管理者一定是领 导者吗？
（2）领导的功能及其构成部分
•群体参与决策 •下属在工作中有较高的自主权和灵活性 •主要靠威信服人 •积极参与团体活动，与下属无心理距离
3、放任作风
工作事先无布置、事后无检查， 放任不管，毫无规章制度的领导作风， 是一种无政府管理
（二）管理方格图理论
美国心理学家布莱克和莫顿提出
认为，领导方式很大程度上反映在对待人与工 作的关系上 管理方格图理论——将领导行为的内容归结为 两方面：对人的关心度和对生产的关心度。将 关心度分为9个等份，形成81个方格，从而将 领导者的领导行为划分成许多不同的类型
什么是成熟度？
成熟度——是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿
表现在：任务成熟度和心理成熟度
成熟度可分为四个等级：
M1：不成熟，下属缺乏接受和承担任务的能 力和愿望，他们既不能胜任，又缺乏自觉
12.1 领导行为与员工心理 12.2 领导风格与情景权变 12.3 管理激励与团队士气
12.1 领导行为与员工心理
一、什么是领导
领导是一种影响力， 是对人们施加影响的艺 术或过程，从而使人们 情愿地、热心地为实现 组织或群体的目标而努 力。
这个定义包含了以下三个方面的含义：
1、领导要有目标。 2、领导是一个过程，是对人们施加影响的过程。 3、领导的本质是影响力。
领导的影响 力来源于哪
里？
二、领导者影响力的来源
模范权
Байду номын сангаас
专长权
魅力权
非职位权力 职位权力
感情权
合法权
奖赏权
惩罚权
管理者应努力成为一名成功的领导者
领导者一定是管 理者吗？
管理者一定是领 导者吗？
（2）领导的功能及其构成部分
•群体参与决策 •下属在工作中有较高的自主权和灵活性 •主要靠威信服人 •积极参与团体活动，与下属无心理距离
3、放任作风
工作事先无布置、事后无检查， 放任不管，毫无规章制度的领导作风， 是一种无政府管理
（二）管理方格图理论
美国心理学家布莱克和莫顿提出
认为，领导方式很大程度上反映在对待人与工 作的关系上 管理方格图理论——将领导行为的内容归结为 两方面：对人的关心度和对生产的关心度。将 关心度分为9个等份，形成81个方格，从而将 领导者的领导行为划分成许多不同的类型
什么是成熟度？
成熟度——是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿
表现在：任务成熟度和心理成熟度
成熟度可分为四个等级：
M1：不成熟，下属缺乏接受和承担任务的能 力和愿望，他们既不能胜任，又缺乏自觉
领导与激励培训教材(PPT 74页)
马斯洛需要层次理论的管理启示
1、正确认识被管理者需要的多层次性； 2、要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者 的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足 被管理者的需要； 3、找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要， 有针对性地进行激励。
2.赫茨伯格双因素理论（two-factor theory)
类型 成就型
权力型
归属型
典型的思维特征 1、经常琢磨如何把事情做好，超过别人 2、经常想干些与众不同的、独特的事 3、经常想要达到或超过某个标准 4、经常考虑个人事业的前途、发展等问题
1、经常想采取果断而有力的行动 2、经常考虑帮助、支持和忠告别人 3、经常考虑如何提高自己对别人的影响力及 控制整个局面的能力 4、经常考虑行动的后果、别人的评价或反应 5、经常评价自己的社会地位、名望与名誉等 1、经常考虑如何与人建立和保持深厚牢固的 友谊 2、经常考虑如何取悦别人 3、视集体活动为社交的好机会 4、经常担心别人与自己闹矛盾
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一 个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良 性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系 化，也需要管理者的智慧和创新。
主要内容
一、内容型激励理论
需要层次理论 双因素理论 成就需要理论
如果有一家公司给出低于同行20%的工资， 你觉得这家公司能招到人吗？你愿不愿意 去？
雷尼尔效应
3 ERG理论
美国学者奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在需要层次理论基础上
提出了ERG理论（ERG Theory）。
奥尔德弗认为人存在3种核心需要，即生存（Existence）需要、
第五篇管理的领导与激励ppt课件
（一） 知识结构 （二） 专业结构 （三） 年龄结构 （四） 能力结构
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18
第三节 领导艺术
一、领导艺术的内涵
领导艺术就是指领导机构和领导者在一定知 识和经验、智慧和直觉基础上，迅速及时、 随机应变而又准确有效地认识和处理问题的 一种技巧和能力。
二、掌握科学领导艺术的重要性 三、领导艺术的特点
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11
二 领导方式及其理论
（一）领导方式的类型 1 专制独裁型领导 2 民主型领导 3 自由放任型领导
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12
二 领导方式及其理论
（二）领导方式理论
1 领导方式行为理论 2．领导方式情景论
（1）弗来西曼（E.A.Fleishman）的研
究
（2）利克特（Rensis Likert）的研究
作信息
反馈 图 11－4 沟通过程图
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40
三、沟通的类型 四、沟通的原则 五、企业沟通中的网络 六、管理沟通的障碍及其克服
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41
本章小节 复习思考题 案例复习
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42
第十二章 员工激励
学习的目的 掌握激励的定义及其产生的因素； 比较X理论和Y理论； 了解激励的功能； 阐释激励的各种理论； 激励方法的运用。
1．知道时间该花在什么地方
2．致力于最终的贡献
3．重视发挥自己的、同事的、上级的和下级 的长处；
4．集中精力于关键领域
5．能作出切实有效的决定。
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9
第二节 领导者与领导集体
吉赛利（E. Ghiselli）研究了十三种特性，提出了自己的品质理论
品质
重要性价值
监督能力（A） 职业成就（M） 才智(A) 自我实现欲（M） 自信（P） 决断能力（P）
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18
第三节 领导艺术
一、领导艺术的内涵
领导艺术就是指领导机构和领导者在一定知 识和经验、智慧和直觉基础上，迅速及时、 随机应变而又准确有效地认识和处理问题的 一种技巧和能力。
二、掌握科学领导艺术的重要性 三、领导艺术的特点
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11
二 领导方式及其理论
（一）领导方式的类型 1 专制独裁型领导 2 民主型领导 3 自由放任型领导
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12
二 领导方式及其理论
（二）领导方式理论
1 领导方式行为理论 2．领导方式情景论
（1）弗来西曼（E.A.Fleishman）的研
究
（2）利克特（Rensis Likert）的研究
作信息
反馈 图 11－4 沟通过程图
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40
三、沟通的类型 四、沟通的原则 五、企业沟通中的网络 六、管理沟通的障碍及其克服
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41
本章小节 复习思考题 案例复习
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42
第十二章 员工激励
学习的目的 掌握激励的定义及其产生的因素； 比较X理论和Y理论； 了解激励的功能； 阐释激励的各种理论； 激励方法的运用。
1．知道时间该花在什么地方
2．致力于最终的贡献
3．重视发挥自己的、同事的、上级的和下级 的长处；
4．集中精力于关键领域
5．能作出切实有效的决定。
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9
第二节 领导者与领导集体
吉赛利（E. Ghiselli）研究了十三种特性，提出了自己的品质理论
品质
重要性价值
监督能力（A） 职业成就（M） 才智(A) 自我实现欲（M） 自信（P） 决断能力（P）
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个人价值
美国大公司CEO的一些特质
（科特）
积极（动机）
高度的精力 强烈的领导冲劲（自信下支持的权力和成就 欲）
古典的思想家：孔子、孟子、老子、孙 子，--贞观政要（唐太宗和魏征） 朱子 曾国藩 ---------------
中国人的看法——将才要素（1）
德（仁贤）：
不同的领导层次
高阶层 技术及 研发 部门
中间 阶层
支援 部门
操作阶层
领导工作的原则与方法
一、领导工作的原 则
指明目标原则 目标一致原则 统一指挥原则 沟通联络原则 激励原则
二、领导工作方法
激励 沟通 领导艺术
关于人性的假设
回答一个共同的问题：
人性的本质是什么？
“经济人”的假设——X理论
“复杂人”的假设（Complex man）
人是复杂的，不同的人有不同的需求和 表现，而且人本身在不同的年龄、地点 和时期也会有不同的需要和表现 人的需要会随着各种情况的变化而改变， 人与人的关系也会改变 人的需要各不相同，能力各有差别，没 有一套适合任何时代，任何人的普遍的 管理方法
西方领导理论
富于智慧 容人之量 学会沉默 善于授权 象思想家那样干，象 实干家那样想
有效的领导特质
（华伦、本尼斯）
具有指导思想和长远 目标 对生活、未来，尤其 对事业和工作充满激 情 正直：
他人的信任 求知欲 胆魄
自知之明 坦诚 成熟
美国大公司CEO的一些特质
（科特）
领导特性理论（特质说）
归纳分析法：只要找出成功领导人应具备的特 点，再考察某个组织中的领导是否具备这些特 点，就能断定，他是不是一个优秀的领导人 传统特性理论：领导者所具有的特性是天生的， 由遗传决定 现代特性理论：领导者所具有的特性和品质是 在实践中形成的，可以通过教育训练培养的
特质说 (Bass, Leadership Handbook)
管理系统理论
行为科学家李柯特以数百个组织机构为 对象，发现四类基本的 领导形态： 剥削式的集权领导：低成就的领导 仁慈式的集权领导 协商式的民主领导 参与式的民主管理：高度成就的领导
利克特的职工参与管理模式
管理系统理论的又一说法 1）专权——命令方式 2）温和——命令方式 3）商议——讨论方式 4）集体参与方式 采用集体参与领导方式的主管人员， 一般都是极有成就的领导者。
思考
领导工作 管理，为什么？ 领导者 = 管理者（？）
领导者必然是管理者（?） 管理者不一定是领导者（?）
管理与领导 (1)
领导：引领、指导 变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士 气 做对事 (Doing right thing） 抬头望路（Path finding） 出主意，找人（毛泽东）
“经济人”的假设（Rational–economic man）— ―理性–经济人” 麦格雷戈（Douglas McGregor）提出 X理论
X理论
一般人是...
尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明
“经济人”的假设下的管理方式 ：胡萝卜 加大棒
领导者
实施领导的人，或是利用影响力带领群 体达成组织目标的人 领导者的权力基础:
惩罚权 奖赏权 职位权力 合法权 模范权 专长权 个人权力
正确用权的基本原则
1、不要迷信职位权力，有职有权不一定 有威信 2、正确认识权力的来源： 3、正确使用权力应做到：
勤政 廉政 看到权力的双向性，主动接受下级的影响
诚实 有远见 鼓舞人心 有才干 公正的 支持的 气量大的 聪明的 坦率的 勇敢的
可靠的 有合作精神 有想象力 关心 成熟 有决断 有抱负 忠诚 自我控制 独立
有效的领导特质
（尼克松）
坚强的意志 高度 --见人所未见 崇高的目的 富于人情味 相信自己，说服别人
三种极端理论
心理学家勒温提出，三种极端的领导工 作作风： 专制作风：以力服人 民主作风：以理服人，以身作则 放任自流的领导作风：事先无布置，事 后无检查，毫无规章制度，此种作风工 作效率最低，只达到社交目的，完不成 工作目标
领导连续统一理论
坦南鲍母和施密特提出 （1）在独裁与民主两种极端的领导方式之间， 有多种领导方式 上级决策，下属执行 上级决策，下属接受前适当解释 上级决策，但必须征求下属意见 上级提出决定，经下属发表意见后修改 上级提出问题，听取下属意见后作出决定 上级规定界限，下属在规定的范围内作出决策 上级和下属在组织规定的界限内，共同作出决 策 （2）领导方式取决于个性与环境
“自我实现的人” 假设下的管理方式
改变管理职能的重点，重在创造一个使 人得以发挥才能的工作环境 改变激励方式，给予来自工作本身的内 在激励，让工人担当具有挑战性的工作 管理制度上强调给予自主权，实行自我 控制
X理论和Y理论对比
X 理论 人的本性 计划工作 领导工作 控制工作 人是懒惰的，不愿承担责任 上级为下级确定目标 专制型领导方式 单向沟通 控制来自外部 上级象法官 Y 理论 人是喜欢工作，喜欢承担责任的 上下级共同确定目标 民主型领导方式 双向沟通 控制来自内部，自我控制 上级象教练
领导只关心如何完成任务，提高生产率 主要应用职权，发号施令，使人服从 制定严密的组织规章和工作制度 强调以金钱报酬来收买员工的效力和服 从 泰勒制的典型
社会人”的假设（Social man）
梅奥在霍桑试验中提出 人的工作动机是由社会需求而引起的，并且通 过与同事间的关系而获得认同感 工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失 去了意义，因此，人们只能从工作上的社会关 系中寻求意义 员工对同事间的社会影响力的重视程度高于对 管理者所给予的经济诱因及控制的重视 员工的工作效率随着上级主管能满足他们社会 需求的程度而改变
广博工业与组织的知识
市场、竞争、产品、技术的知识 公司内的重要人物、他们的作风和要求组织 文化、历史和制度、系统
在公司和工业内的坚实关系 优越的名誉和经历
美国大公司CEO的一些特质
（科特）
良好的能力和人际技巧
中等的分析能力、好的判断、有战略性和多方 面思考的能力 能很快与人发展工作关系、同理心、能推销、 对他人和人性感觉敏锐 高度诚信（integrity) -对所有的人和群体
志气：志高、气胜（浩气、好胜、陵人气） 性质
肫诚：朴实、公平、信义、忠义、爽真 勇毅：勇敢、果决、坚忍
操守：廉洁、正直
将才要素（2）
能
才识
应事：谨慎、果断、守约、能服众、有条理 临阵：有胆识 号令：严明 知人善用 知兵：明方略、知布置、能审势、能审机
智略如何知彼?
传统的方法:
生肖 面相 手相 星象，字体 ---曾国藩：邪正看眼鼻，聪明看嘴唇，功名看气 宇，事业看精神，寿夭看指甲，风波看脚跟， 若要问条理，全在语言中。 以貌取人，失之子羽（孔子） 以貌取人，非贤德之人（刘墉）
识人术
孔子：知人者智，知己者明；兼听者“聪” 孔子：听其言，观其行; 视其所从，观其所由， 察其所安。 案例：问、视、群、醉（诸葛亮） 问以是非 --- 观其志 视其行为 --- 观其德 置之以群 --- 观其融 醉之以酒 --- 观其性
1.9
高 关 心 人 低
1.1
低 关心生产 高
9.9
领导与管理（2）
管理：管制、理清 在预定的目标下，从事规划、预算、组 织、人事、控制及问题的解决 把事做对（Doing thing right） 低头拉车（Path following）
管理与领导（3）
领导用右脑：用情感、感性、直觉、影 象和整体来做决策 管理用左脑：用逻辑、语言、分析、目 标和理性来做决策 领导：变革型（魅力型）领导 管理：工具型领导
理论概述
（1）领导行为理论认为领导的有效性取决与 领导者与被领导者之间形成相互作用的适当行 为方式。 （2）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、 群体的维系程度和员工决策时的参与度。 （3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都 在做什么？领导者的工作是集中在把工作做好？ 或是让下属感到愉快?决策时应该是独裁？还 是民主等问题？
John Kotter (三个含义）
1》建立目标和方向 2》以既定目标为中心，将工作人员组织、 团结在一起 3》鼓舞和推动他们既定方向前进
名词翻译
Leader 领导：家长、课长、科长、部长、领袖、 长官、统帅、主席、总经理、总裁、董 事长、酋长、国王 --Leadership 领导之道：领导术，领导艺术，领导技 巧 、统御术、帝王学
社会人”假设下的管理方式
不能把目光只局限在完成任务，应注意 对人关心 应当注意集体奖励而不能单纯采取个人 奖励 经常听取工人感情和意见向上级呼吁， 做上级和下级的中间人