CRM成功与失败的案例分析
CRM成功的十大秘诀
CRM成功的十大秘诀近年来，越来越多的公司把目光集中到了客户关系管理（CRM）解决方案上，希望良好的客户关系管理能够带动利润增长，提高企业生产力。
许多公司都取得了显著的成效，但也有些公司没有完全达到预期目标。
他们遇到了不同的问题: 范围从成本溢出、整合困难，一直到较低的用户认可度。
让人庆幸的是，如果客户关系管理实施方案设计周到、执行正确的话，这些问题都是可以避免的。
作为客户关系管理市场的领导者，Siebel Systems已经参与了3000个以上的客户关系管理实施项目。
Siebel公司曾委托独立的客户满意度审核公司Satmetrix Systems，对其所有的客户进行每年两次的详细调查。
最新的一次调查显示，在提供投资回报结果的客户中，使用了Siebel电子商务应用后，按平均值计算，其收入增长了11%，客户保持力增长了16%，员工效率增长了19%——这一切都是在短短的10个月之内发生的。
通过对多年的调查数据进行后续分析，该公司总结出了一些客户关系管理最佳惯例，它们认为客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守了这些最佳惯例的程度：对于那些出现问题的客户关系管理项目，其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。
下面是十大成功要素。
1. 建立可量化的商业目标有一点非常重要，那就是您究竟想从客户关系管理项目中获得哪些特定的商业利益。
这虽然很明显，但很多项目就是因为没有注意到这一“明显的”成功因素失败的。
严谨及明确地定下解决方案要取得什么样的成果: 是要增加每单销售的平均利润？提高客户保留率？降低争取客户所需的成本？还是要提高销售成功率？客户关系管理解决方案种类众多，都能实现上述所有目标。
因此，您必须确定要优先解决哪一问题，然后以此为依据选择客户关系管理技术。
Telstra是澳大利亚通信领域里的先锋企业，曾把客户关系管理解决方案向2,100多位用户进行了部署。
该公司负责非直销渠道的执行总监Peter Frueh说：“用电子商务应用能做的事非常多。
客户关系案例精粹二十例
客户关系案例精粹二十例案例一：移动通信行业客户挽留（数据挖掘）高价值客户流失预测我国的移动通信企业经过前几年的高速发展，同时随着国内外运营商经营力度的逐步加大，现在正步入企业生存的关键时期。
由于运营商寡头局面的形成，移动通信客户有了越来越多的选择，移动通信注册客户数动态增长，即在大量客户入网的同时，又有大批客户离网流失；每月注册客户数与在网活动客户数相差悬殊，涌现大批零次话务客户；业务与收入总量增长相对趋缓，出现‚增量不增收‛因此，分析客户流失原因，吸引潜在客户入网，增加现有客户满意度，减少客户流失几率，提高客户消费水平，充分占有市场是移动通信企业在激烈市场竞争中制胜的关键。
客户流失分析作为经营分析系统中的一个重要主题。
主要任务是根据流失客户和没有流失的客户性质和消费行为，进行挖掘分析，建立客户流失预测模型，分析哪些客户的流失率最大，流失客户的消费行为如何，客户流失的其他相关因素，如竞争对手的优惠政策、业务系统事故国家政策和现行经济运行环境等。
为市场经营与决策人员制订相应的策略、留住相应的客户提供决策依据，并预测在该策略下客户流失情况。
通过建立客户流失预测模型，使企业能够预测客户离网的可能性，并通过对客户离网原因的分析，提出相应的挽留政策，从而使客户保留在自己的网上，降低客户离网率，从而减少企业的运营成本。
因此，该模型的建立对企业来说有着极为重要的意义。
1.商业问题目标化随着电信企业之间竞争的加剧，电信运营商不断推出新的套餐和新的业务，希望能够争取到更多的市场份额。
但同时，这也在很大程度上加大了客户的不稳定性，使得客户离网现象频繁发生。
客户流失情况也逐渐凸现出来。
客户的流失对企业来说有着重要的影响，与企业利润是息息相关的。
客户流失问题已经成为移动通信运营商必须尽快解决的问题。
针对这种客户流失的情况进行分析，并制定如下的商业目标：首先，通过对预测出的可能流失的客户进行挽留服务，降低总的客户流失率。
(整理)探讨呼叫中心外包不成功的原因
探讨呼叫中心外包不成功的原因服务时代，客户是最根本，最有价值的资源。
于是有的企业开始尝试将自己的呼叫中心外包，本以为借助更为专业的客户服务，可以高枕无忧地把客户资源变成大把大把的钞票。
但事实是外包Call Center有50%的案例不成功。
从客户的反映分析,抱怨主要集中在成本居高不下和服务效果难以量化。
究竟什么是理想的客户服务？从售后服务到客户服务现代企业强调客户服务过程是一个整体，销售、市场和客服不应隔离。
因此，与客户联系不再是一种偶然事件，而是一个持续的过程。
呼叫中心已经被越来越多地应用于实施CRM 系统的终端结构,企业实施CRM的目的是提高企业经营的客户化和市场份额，增加净利润。
但国内企业的管理流程多数并不规范，因此往往造成大量的资金和时间被花费在改变固有的管理习惯上面，而系统本身的应用价值难以体现。
备件中心数据话务和业务统计数据企业从外包呼叫中心可以得到对这些关键业务数据的收集和分析，从而在有效保留现有客户的同时，抓住潜在销售机会，并可有力地控制其维修站与代理商，从而为客户提供满意的产品与服务。
现在Call Center外包还被视为只有投入、鲜有产出的成本中心，失败率高达50%，其主要原因主要集中在以下三点：首先，建设和运营的成本高。
平均一个Call Center人工座席的建设成本为10万元，而一个初具规模的Call Center则需要有50个座席。
这样，以50个座席计算，一个Call Center的建设费用就高达500万元。
事实上，Call Center的建设成本仅占总投入的30%，其余线路租用、维护等运营费用要占到总投入的70%。
其次，管理复杂。
Call Center的优质、优效运营对于管理人员和座席代表的素质要求非常高，加之，Call Center的工作压力大，人员流动快，因而导致管理难度加大。
还有，Call Center 现有的业务模式较为单一，仅限于客户服务的范畴，往往是接受客户投诉、提供信息咨询，属于被动的提供服务，难以有易于显性化的收益。
CRM项目为什么会失败？
CRM项目为什么会失败？不少企业的主管常常面临这样的困惑：“我们花了不少钱在CRM 的软件上，但业务员却不愿意输入资料，搞的这套系统无用武之地，我们该怎么办？”这个问题可能是让很多对CRM满怀希望的人头痛之处。
支撑电子商务效率的基础是CRM、商业智能与ERP等诸如此类的信息管理系统，而且它们彼此之间纠结缠绕，想要理清它们之间的关系确实不易，因此，很多人习惯于把失败的责任推给CRM技术的复杂性。
其实，一个企业有了CRM并不等于一了百了，CRM的成功还需要其它方方面面因素的支撑，如果这些因素不具备，将很有可能导致CRM最终的失败。
在CRM失败的案例中，最常见的非技术因素就是：没有让员工接受适当的新系统操作训练。
CRM可针对客户对应用系统的需求提供有效的方法，但如果客户服务中心无法将这些优势转化成行动，那么最后的结果可能比不用CRM还糟糕。
比如说，为减少负面的互动经验，企业常会采用自助服务机制，向客户提供“自治权”，让他们在线解决问题。
虽然自助服务方案对客户和企业来说都有益，但它绝对不能取代实体的互动。
因此花些时间，通过适当的训练来向员工灌输正确的客户服务观念，才能占有竞争的优势。
另一个可能导致CRM项目失败的原因是：在导入CRM系统前没有制订一套具有凝聚力的长期策略。
如果CRM系统无法打破部门间的界限，全面地对企业提供支持，那么“快餐型”的部署方式只会促使体统快速解体。
CRM的终极价值来自资料中的商务“智能”，将资料统统存储在一个部门或单位，会限制CRM的实用性及其终极价值。
CRM 需要通过一个单一化界面来检测所有的客户互动通路，以保障资料的全面性，并向企业和商务伙伴提供一个可作为依据的精确预测工具。
最后，工具最终是要人来使用的，如何提高业务人员使用CRM系统的积极性，把CRM的各项功能设置得更具人性化，也是保证CRM成功的必不可少的因素。
系统设计人员不妨多问自己几个为什么：1、系统的受益者是谁？如果企业在设计这个系统时，只想到如何用这个系统来管理业务员，从而强迫他输入原来每天记在笔记本上的内容，那么这个业务员肯定不愿意配合。
客户信息管理系统
客户信息管理系统运 维与数据安全管理
• CRM系统运维与数据安全管理的重要性包括： • 保证系统稳定性：确保CRM系统正常运行，提高企业工作效 率 • 数据备份与恢复：防止数据丢失，确保企业数据安全 • 系统监控与报警：实时监控系统运行状况，及时发现并解决问 题 • 权限管理：设置合适的权限，防止数据泄露与滥用
按技术特点分类的客户信息管 理系统
• 按技术特点分类，客户信息管理系统可以分为： • 传统CRM：基于关系型数据库的CRM系统，如SQL Server、 Oracle等 • 云CRM：基于云计算技术的CRM系统，如Salesforce、 SAP Cloud等 • 大数据CRM：基于大数据技术的CRM系统，如Hadoop、 Spark等
人工智能与机器学习技术在客户信息管理系统的应用
人工智能与机器学习技术可以帮助 CRM系统实现更智能的客户服务，
提高客户满意度。
通过人工智能与机器学 习技术，CRM系统可 以实现更精确的客户画 像，为企业提供更有价
值的信息。
人工智能与机器学习技 术的应用将使CRM系 统具有更高的自动化程 度和更强的自适应能力。
客户信息管理系统成功与失败 案例分析
• 客户信息管理系统成功与失败案例分析可以帮助企业了解CRM 系统的实际效果，为企业决策提供依据。
• 成功案例：分析成功企业实施CRM系统的经验与教训 • 失败案例：分析失败企业实施CRM系统的原因与教训
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客户信息管理系统在市场营销中的应用
CRM系统可以 帮助企业实现 精准营销，提 高市场营销效
果。
01
CRM系统可以 提供客户画像， 帮助企业制定 更有针对性的
探讨成长中的CRM
探讨成长中的CRM编者按：不要因为依然处在"孩提时代"的crm的不成功而指责CRM"没出息"，因为C RM是我们共同的"孩子"。
同时，我们也要清晰地认识到：在现有条件下，国内很多企业目前部署"CRM系统"的时机还很不成熟；但不上"CRM系统"并不意味着我们不需要CRM，可以说，当今的企业都需要灌输CRM中的管理思想。
我们必须要区别对待CRM与CRM 系统。
表面是一套软件系统，实质是一套集管理思想、管理方法和管理工具于一体的整套解决方案的客户关系管理（CRM）在国内，乃至全球尚处于成长阶段。
为什么认为CRM处于成器期，主要基于以下三点考虑：* 支撑CRM的信息技术（尤其是分析工具和eCRM）本身处于成长阶段；* CRM行业的"推动者"（包括用户、政府、学者、咨询公司以及软件公司等）对CR M的认识和理解处于发展期；* 企业的需求处于发展阶段；现在的问题是，中国的企业如何运用好处于成长期的CRM？很难！难并不代表没有出路，在国内，对于部分行业、部分企业而言，它们已经完全有必要、有条件，也有能力实现或部分实现CRM管理思路和管理方法。
以下我们将探讨处于成长阶段的CRM的相关问题。
一、提升对CRM战略的理解尽管目前CRM的应用还不是很广泛，但是在竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业所追求的重要指标之一是"市场份额"。
因此，在公司财务状况允许的情况下，领先的企业还是十分希望今天能够建立"以客户为中心"的经济组织，以期在未来获得更多的客户、更高的市场份额。
企业需要制定CRM战略，来逐步实现"以客户为中心"的经营模式。
CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。
战略目标的实现需要所有全体员工和高层管理者的参与和支持。
企业成功或失败的调查问卷事例
企业成功或失败的调查问卷事例案例—：“可口可乐”失败案例20世纪80年代初，虽然可可乐。
在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。
为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。
对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。
在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。
在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60%的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52%的人选择新口味可乐。
从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。
到1985年5月，可可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。
在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。
迫于原口味可乐消费者的压力，在1985年7月中旬，即在新可乐推出的两个月后，可口可乐公司恢复了原口味的可乐，从而在市场上新口味可乐与原口味可乐共存，但原口味可乐的销售量远大于新口味可乐的销售量。
问题：(1)新口味可乐配方的市场营销调研中存在的主要问题是什么?(2)新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面?1)新口味可乐配方的市场营销调研存在的主要问题是：第一，调研的时间偏短，无法测试出受众对新口味可乐配方的持久偏好情况；第二，大众调研中顾客往往由于具有从众心理而没有表述心中真正的想法。
2)新口味可乐配方市场调研的内容应包括：产品调研、顾客调研、销售调研、促销调研。
客户关系管理案例分析
客户关系管理案件分析案例一在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。
于是，他们专门调拨了一架轻型飞机，将该乘客送往目的地。
正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。
航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
另外,航空公司还必须提供超级的服务。
航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标.比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的:有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
案例二2000年8月,海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。
为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造,克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。
目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱,海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。
海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离.“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站,根据网上提供的模块，设计你所需要的产品,那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中.”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。
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CRM成功与失败的案例分析
成功事例分析
1公司简介
思科系统公司(Cisco System, Inc.)是全球领先的互联网设备供应商。
它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。
思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。
思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
(端对端是针对网络中传输的两端设备间的关系而言的。
端对端传输指的是在数据传输前，经过各种各样的交换设备，在两端设备间建立一条链路，就象它们是直接相连的一样，链路建立后，发送端就可以发送数据，直至数据发送完毕，接收端确认接收成功。
)
2模型
如何实现与客户互动行动，其基本的思想是指制造企业应重点关注客户，将客户和客户的需求与企业运作同步化，并针对每一个不同的客户实施新的运行模式，来达到和满足客户真实的需求，这是一种制造厂商为满足不同客户的需要和期望发展成为新的“客户化”商务运行机制，并以准确及时的产品交货和敏捷的服务为客户提供独特的价值，将客户需求为中心的管理思想纳入到企业核心业务处理系统中去的商业模式，帮助企业实现与客户的互动互行。
3图形介绍
这种思想可以通过客户关系管理软件CRM来实现。
CRM的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。
----答案：CRM产品专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，在这些方面比ERP更进一步。
ERP的运用可带来企业运作效率的提高，CRM通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，实现最终效果的提高。
实际上，CRM的价值在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，可以看成广义的ERP 的一部分，二者应该能够形成无缝的闭环系统。
失败事例分析
屈臣氏CRM案例分析
（一）企业的基本情况
1、品牌传奇
在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。
1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大药房”（A.SWastons&company），这就是屈臣氏的由来。
这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理
念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。
屈臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌。
凭借其准确的市场定位，使其“个人护理专家”的身份深入人心，以致于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。
2、经营模式
屈臣氏采用的是连锁经营模式。
首先，连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。
其次，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。
连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。
最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。
3、市场定位
屈臣氏的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。
在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。
商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境
（二）企业实施CRM情况
会员制会员制现在在零售业随处可见，几乎所有的超市、百货商场等都在实行会员制，以保持客户。
但是屈臣氏的会员制却有其独特之外，它给予了顾客更多的权利。
通过会员卡，屈臣式将顾客的信息收集到自己的网络中心，有利于进行顾客需求的进一步分析，同时还可以为每位顾客提供个性化的服务，从而提升顾客的满意度。
除此之外，屈臣氏定期推出会员独享的促销商品，屈臣氏还与第三方零售商合作，让持有屈臣氏会员卡的顾客同时还能享受其它店面的优惠，有利于扩大自己的顾客群，实现共赢。
2007年—2008年，屈臣氏曾在中国南方推行过会员卡，在当时，屈臣氏采用了和大部分超市一样的操作方式，在店面由专门的会员卡推广人员，填写入会申请表格，实行积分制，每次消费都有积分。
会员卡没有有效期，办卡仅收工本费1元，屈臣氏每周推出数十件贵宾独享折扣商品，低至额外8折折扣，每次消费10元积一分，满200分可以兑换礼品或抵用现金券。
在投入大量的人力资源和1000多万元地成本之后，屈臣氏的第一代会员卡的效果却没有达到预期的效果，预期的5%的销售增长也没有实现。
（三）失败原因分析
1、屈臣氏的顾客80%是20、30岁左右的女性，出于该年龄段女性对于年龄等个人信息的敏感和生活节奏快的特征，她们不愿意花费时间在公共场合填写个人信息。
在这一点上，与普通超市的会员有很大不同，而屈臣氏的会员又没有普通超市会员人数基数那么多。
这造成了在费时费力却收集不到完整且准确的数据之后，无法基于这些基础信息推出精准有效的促销等推广活动。
而且，IT部门和业务部门的互动不多，也无法了解会员卡能对销售带来的实质推动，在这些原因之下，屈臣氏的第一次会员卡推广活动以失败告终。
2、大多数研究发现，免费的卡很难获得顾客的珍惜和利用，而目前大多数零售企业的“低
门槛”会员进入制度不仅让顾客看低所持会员卡的质量，也容易使会员制营销在众多对手中因大众化而迷失自我，一分钱一分货，来之不易的的物品自然会获得顾客的重视。
3、会员卡的包装和制作较为简陋，而很多零售连锁企业大规模发放会员卡时，基本没有在会员卡的包装上下功夫，而“会员须知”及顾客所能享受的优惠及会员专属政策大都在宣传单或者由店员口头告知，这些使得顾客对同质化的CRM缺乏重视。
（四）对策
1、针对年轻消费者，采用线上注册资料奖励积分的方式，收集到完整且准确的信息。
在收集到的个人信息之上，IT部门开发了“促销引擎”。
“促销引擎”是专门针对顾客各种消费情况而推行不同促销方式的系统。
比如根据每购物篮总价值、某特定品牌的数量或数额、消费等级促销等等方式，为会员采取多倍积分、现金减免、折扣、赠品等多种方式。
2、利用CRM数据分析技术，细分目标顾客。
在CRM信息系统管理方面，屈臣氏应进一步按照不同的消费群体进行区分管理。
针对企业客户和一些VIP会员，通过East Fax传真系统来实现对客户的一对一管理，同时该系统的使用在很大程度上减少了工作人员的工作量。
而针对大众消费群，屈臣氏应主要采取POS系统进行数据采取，然后进行分析，从而了解消费大众的消费取向。
3、在对女性顾客购物习惯的分析之上，屈臣氏发现女性喜欢在自己生日时候买东西“奖励自己”，为此在会员中推出了生日月双倍积分的制度，而女性顾客多半喜欢结伴逛街的特征，屈臣氏也推出了买两件商品享受折扣等促销方式，更根据女性的偏好，开发自有品牌、推出“hello kitty”、“rirakkuma”等特有产品。
3、分析女性顾客的购物习惯，根据女性的偏好，开发个性品牌.
4、精准有效的“个性化”短信促销，只是会员卡背后CRM理念的一种体现。
屈臣氏根据对会员消费行为的追踪，分析会员随着年龄增加会对商品的类别发生购买的变化。
比如20多岁的会员喜欢购买面膜等保养品，而随着年龄增长则会对葡萄籽片等营养品更为关注。
如何描摹成长中的会员购物模式，和他们一起成长从而为他们提供更多的服务，这是CRM 下一步关注的重点。
在此之上，屈臣氏期待提供针对个人的美容健康服务咨询，实现对更多增值领域的挖掘。
同时，为了提升会员服务水准，屈臣氏在大中华地区试图实现会员卡的跨地区使用，尽管这是要涉及汇率及当地税率等诸多问题的挑战，但为了会员享受服务的连续性，这些值得一试。