第四级业务代表

第四级业务代表如何快速提高业务代表对所辖区域的控制能力？如何快速培训出业务代表独立作战的营销能力,以及更具职业性的思维能力？提出了＂第四级业务代表＂的理念，不仅是对上述问题所做的一个系统的梳理，更将引发一次销售培训的新飞跃。

一：从过往来看，销售培训已经经历了三次根本性的飞跃。

第一次飞跃是从坐店式销售到推销式销售的培训转变。

推销式销售训练以“销售为中心”。

只要有利于销售可以无所不用其极。

首先，这种训练致力于对推销人员内心的激励，致力于使每一个受训者都相信自己会成为“世界上最伟大的推销员”之类的感召，由此被激情所驱动，把一切熟人与陌生人都纳入自己的推销计划并当做潜在的销售对象。

而在技术上，推销式培训主抓两件事，一件是预测推销对象对推销员的各种心理、反应；另一件事是针对所能预见的各种心理、反应排练好相应的说服术，并以能做到拾遗补缺、滴水不露为上乘。

比如，如何应对对方的拒绝、如何应对疑问与抱怨等等。

所以，最初的推销培训崇拜语言的力量，更多凭借的是偏执的销售信念和察言观色的应变能力。

其成功与否从根本上说是绝对的“推”销，是嘴上功夫结合死缠烂打。

由此可见，此时推销培训所教授的不过是业务人员所必须的心态和最基本的语言暗示能力。

这种训练尽管能让业务人员一腔豪情地踏出店辅，并以通熟的应变技巧应对各类潜顾客的心理变化。

但是，就算人人练就了一幅不屈不挠的铁石心肠和流利无比的铁嘴钢牙，这种销售训练仍有一个致命的弱点：推销式培训让业务人员面对的是一扇扇陌生的门。

业务员没有详细的客户资料，也不知如何调查研究，他们靠的全是随机性的拜访和在不确定的遭遇里所进行的交易或业务谈判。

事实上,极具煸动性的推销人口号――“把冰卖给爱斯基摩人”其本身就存在着致命的荒诞！如果推销员对到哪里去找自己的顾客都一无所知，那就更妄论对客户差异性进行专业的分析了。

这是推销训练无法跨跃的局限，是吃掉业务员汗水和智慧的能力黑洞。

我们称这类以推销理念指导销售过程的业务人员为初级（一级）业务代表。

随着市场竞争的激烈，仅凭随机性的推销技巧做销售已无法适应产品同质化以及产品过剩化的现实挑战。

而厂商的利润越来越依赖于稳固的客户关系，为了适应竞争的需求，销售培训开始了进入第二次飞跃。

第二次飞跃有一个标志：从这时起，销售人员开始以供应商的角色来定位自己与客户的关系。

相对于注重心态与语言暗示的推销式培训，以供应商角色出现的销售人员不仅具有一定的推销技巧，突出的是他们更具专业魅力。

他们更了解客户组织的功能需求，并力争做到对市场各类产品的差异性了如指掌。

换句话说，供应商式的销售培训以“产品为中心”。

他们致力于通过周密的产品性价比之类的专业分析来打动客户，所培训的销售人员以成为“产品差异性顾问”为业界中的上乘。

的确，在一定时期，供应商式的销售因为对客户能够提供他们难以获得的或超于他们自身获取能力的产品资讯，而更易于博得客户的信任并获得成功。

不过，随着信息渠道的飞速扩展，随着人们越来越容易从各种渠道获得产品资讯并轻易地甚至足不出户地比较出各类产品的差异性，那么以供应商角色出现的销售人员，显然对客户来说已成为信息狂流的传声筒甚至是信息不充分的笑料。

这时的客户对销售人员说：收起你的产品差异性课程吧，我们想知道的是你还可以对我做点别的什么？由此，供应商式的销售培训因信息时代的到来而迈入另一个技能提升的起点。

而对于仅以供应商角色开展业务的销售人员，我们称其为第二级业务代表。

当第二级业务代表走进了自身能力的瓶径之后，销售精英们由着被客户打开的思路开始思索：除了产品差异性，我们还能为客户做些什么呢？为此，他们发现了供应商式销售的一个致命点：即忽略了客户的情感、价值取向在购买过程中的作用。

显然，在产品差异性不再神秘的过剩时代，仅以专业的产品分析能力训练出来的销售技巧，对于建立起相互忠诚的客户关系这一目标早已显得力不从心。

为了从同质与过剩的竞争时代里取胜，销售培训开始进入了第三次飞跃。

第三次飞跃意味着销售培训从产品差异性的台阶上，步入了以“客户关系”为中心的新阶段。

强调“与客户成为密不可分的朋友、同盟者、私恩型关系”为销售的最高境界。

以“关系”为中心的销售模式有两个著名的实践，一个是以360度的客户满意度为评价指标的实践；一个是以“建立私人关系”为基础的朋友式的实践。

但事实上，这两个实践越来越受到一线人员的质疑。

首先是客户满意度。

有人为此提出了这样问题：难道销售的真谛就在于讨好客户吗？事实是你根本无法做到让客户在所有的希望里满意！比如你用价格讨好顾客那么你在售后服务上就无法再讨好他，这种矛盾不一而足，这不仅使企业的营销决策饱受碰壁之苦，更使一线业务代表无所适从――难以为公司争取正当利益。

另外，建立在以私恩感情为基础的客户关系也并不如想象的那么有利于公司的发展。

事实上，抛开业务人员有可能在这种销售模式下把公司的客户资源据为已有不说，只从实践来看，客户关系只有永恒的利益，没有永恒的朋友。

而以上述“关系理念”导入销售模式的业务人员，我们称之为第三级业务代表。

…… 一线业务员的销售模式从坎坷路上一点点走来，不可否认，每一次飞跃都是一次理念的转变与更新，而每一次理念的洗脑又都面临着竞争现实的新一轮考验与挑战。

时至今日，当我们面对企业的利润目标对销售所提出的一些根本性的提问的时候，我们发现那些一开始的老问题仍然困扰着销售界。

而无论从实践还是理论，营销人员仍一如既往地对这些根本问题进行着不停竭地探索：如何通过一线业务人员的销售建立起“厂家忠于客户、客户忠诚厂家”的良性循环？销售人员如何才能用最少的资金投入启动最大的市场？销售培训的路究竟该怎么走？二：今天，基于销售模式在理念上的三次转变与更新，我们认为，一线销售代表的培训模式已经到了第四次飞跃期。

从实践来看，所谓第四次飞跃有一个革命性的标致：在最高层次上，培训的最高境界将使业务代表成为真正的客情大师。

具体来说，市场竞争进入到今天，以产品差异性为中心的“销售思维”必然被以客户差异性为中心的“客情”思维所替代。

虽然以“关系”为工作中心的销售模式已经认识到客户的情感以及价值取向问题，但只上升到朋友及私恩型的销售未免对客户的价值立场理解得过于肤浅。

其欠缺的是建立在成本观点上的对客户价值更理性、更动态及交互似的分析。

或者换句话说，今天的销售更决定于一个业务代表是否有这样的分析判断力:即他能够在动态的市场变化中不断识别及发现那些“基于最低成本的市场决定因素”。

这个所谓决定因素,即是能够带起整个目标市场盘子的领导者或关键客户，我们将其称为MC客户：the cripical factor of the lowest cost in m arketing （基于最低成本的市场关键因素）。

或者换句话说，ＭＣ客户就是整个市场盘子的领导者和决定因素，只有我们将MC客户从众多的潜在客户中识别出来，并根据所确定的归属类型进行完善的定制销售，我们才会在市场上脱疑而出，才会以最少的投入启动最大的市场。

而这显然等于是说：胜人一筹的销售业绩必将建立在客户差异性的分析能力与控制能力这一战略性的能力素质上。

我们认为，战略思考能力的有无，决定了一个业务代表是否具有无法模彷的竞争力，是否能够创造超人的业绩。

事实上，在不断的讨论和探索中，我和不同层次的＂理论人＂以及一线的实践者首先取得了这样一个共识，这个共识回答了什么是销售工作的中心问题。

这个中心在哪里呢？销售工作是围绕什么展开的呢？是什么线索串联起了整个销售的奇妙过程呢？答案是：不断变化着的客户关系。

这个所谓的“不断变化着的客户关系”我们将其称之为客情。

而对于一个以“最少资金启动最大市场”的标准来衡量业绩的绩效体系来说，这个贯穿业务始终的“客情”则有着更为深入的定义，我们称之为“专业客情”。

简言之，我们认为只有专业客情才是贯穿销售工作的线索和中心，只有将精力花在专业客情上，销售代表才会把握住整个销售工作的根本。

那么如何打造专业客情呢？事实上，正是由于这一问题的提出，才引出我们对“战略”问题的思考，而不是像以往那样——仅仅围绕销售的技巧问题寻找超凡业绩的答案。

我们认为，要达到专业客情这样的营销境界，销售代表必须具有战略思考的能力。

对于这项能力，我们给出一个定义，即“主动市场”的思考方式。

而那些具有“主动市场”能力的销售代表，我们则称之为“第四级业务代表”。

因此，我们认为，今天能够解释整个销售奇妙过程的中心，已从过往的“销售中心”“产品中心”“关系中心”转移到了“专业客情”这一中心。

而业务代表的战略能力正是响应这一销售中心的新转移而要达到的能力境界。

由此，我们提出一个销售培训的新理念，即“主动市场”。

三主动市场作为一种思考方式，并不混同于一般的营销策划或其他的策略思考。

主动市场就是指针对目标市场中的“关键因素”所进行的主动的战略层面的营销思路的寻找。

为什么说是“主动”的呢？国内企业在认识市场“关键因素”的重要性上已醒悟得太晚。

平时我们所说，要抓终端或是要抓渠道，事实上，这只是说明了战略上的表象问题。

那么终端里面谁是市场的关键因素？渠道里面谁又是市场的关键因素？终端也好渠道也好，如何在动态中把握真正决定市场整个盘子的领导者？所以，只是提出终端为王或渠道为王，并没有给我们落实市场的开拓工作找到根本的出路――这就像在一个七扭八拐、四通八达的胡同里，只靠单独一个标着“向左拐（或向拐）”的路牌是不能让你找到真正到达出口的捷径的。

同样，面对一个市场，如果我们的出口是“以最小的资金启动最大的市场”，那么我们的捷径在哪呢？必然的，我们需要“进一步”地思考：“谁是目标市场的决定因素？如何控制这一因素？”而这个所谓的“进一步”，从思考者来讲是一种深层的“主动”性，他区别于就此打住地去执行所谓的“既定方针”。

事实上，这个所谓进一步的“主动性”，是中国企业付出几十、上百亿的沉没成本才换来的营销“真理”。

我们认为，一切放弃“主动市场”这一环节而制定的营销策略，都是不完备、不全面的。

因为失于对市场中最重要的居于领导地位的“关键因素”的分析和把握，必然在执行中丧失方向。

这样的策略思考是不具操作性的，无形中将给执行者带来盲目和随意的偏差，这是“被动市场”的思考方式。

从以上的定义展开，“主动市场”这一概念包括两点：1．识别并区分ＭＣ客户2．为ＭＣ客户进行定制而围绕专业客情这一中心，提出主动市场这一“战略能力”的意义即在于此：他将使所有过往的销售楷模：一级业务代表、二级业务代表、三级业务代表的销售模式，从此被归入只具技巧层面的能力范畴――他们的最高境界也无非成为具有战术意义的谈判专家。

或者换而言之，主动市场这一理念的提出，将使所有过往的培训模式（推销式的、供应商式的、关系式的销售训练）从此纳入局部的、战术性、技巧性的培训范畴。

而“主动市场”的战略训练，将使一线业代的销售能力提升至战略层面，从而回答：如何在纷繁的市场变化中识别、找准你的客户？如何以专业的客情目标为指向控制住一切关系。