中粮集团国际化战略分析与评价
中粮集团策略分析 PPT课件
企业简介
▪ 中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949
年，经过多年的努力，从最初的粮油食品 贸易公司发展成为中国领先的农产品、食 品领域多元化产品和服务供应商，致力打 造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业， 建设全服务链的城市综合体，利用不断再 生的自然资源为人类提供营养健康的食品、 高品质的生活空间及生活服务，贡献于民 众生活的富足和社会的繁荣稳定。
▪ 面对世界经济一体化的发展态势，中粮不断加
强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄 果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生 物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。
▪ 凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国
《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工 业百强之首
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丰富多样的业务形态
▪ 种植与养殖
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▪ 当“全产业链”的品牌告知通过传统媒体达到了
最大化告知后，中粮开始试水网络营销。2010年 年初，中粮搭建了一个基于SNS社区游戏的“中 粮生产队”互动体验平台，旨在将“全产业链” 通过互动体验的方式寓教于乐地让年轻白领群体 理解。借助当时最为流行的SNS游戏和有着良好 用户基础的MSN平台，“中粮生产队”吸引了超 过1000万人次参与。当年7月，“中粮生产队” 把游戏中诞生的20名“靠谱”玩家从线上虚拟平 台送到上海世博会，让他们在现实世界见证自己 在网络上虚拟生产的产品如何服务上海世博会。 2010年10月，“中粮生产队”在中国国际广告节 中获得中国媒介创新营销奖全场大奖。
的“五步组合论”。
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▪ 实施有效的企业基础管理方法体系—6S 管理体系，包括
战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审 计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统， 涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考 核等整个战略管理过程。
中粮集团收购柬埔寨香米策略分析
中粮集团收购柬埔寨香米策略分析近年来，中粮集团一直在积极推进海外市场布局，以谋求更广阔的发展空间。
近日，中粮集团宣布收购柬埔寨香米的消息引起了业界的关注。
柬埔寨香米是一种优质大米，因其香味浓郁，口感细腻而备受消费者喜爱。
中粮集团收购柬埔寨香米的举措，意味着其对国际市场的精准布局和对高品质农产品的不懈追求。
本文将就中粮集团收购柬埔寨香米的策略进行分析，并探讨其背后的战略意图和发展潜力。
一、市场布局的深入中粮集团收购柬埔寨香米，是其在海外市场布局的又一重要举措。
近年来，中粮集团通过收购、合资等方式，在澳大利亚、新西兰、阿根廷等国家开展了多项农产品相关的投资和合作项目。
此次收购柬埔寨香米，将进一步巩固其在东南亚市场的地位，并为其打开更广阔的国际市场。
柬埔寨作为东南亚大米产区之一，其香米产量和品质一直以来备受关注，被誉为“香米之乡”。
中粮集团此次收购行动的背后，是其对东南亚市场潜力的深刻认知和对国际市场拓展的雄心壮志。
二、品质农产品的追求中粮集团一直以来致力于生产和销售高品质的农产品，秉承“质量第一，信誉至上”的经营理念。
此次收购柬埔寨香米，也是中粮集团对高品质农产品的不懈追求的体现。
柬埔寨香米以其香味浓郁、颗粒饱满、口感细腻等特点，一直备受国际消费者的喜爱。
中粮集团此番收购行动，将有望为其带来更加丰厚的利润和良好的品牌声誉。
中粮集团拥有成熟的生产技术和品质控制体系，将有望进一步提升柬埔寨香米的品质水平，满足国际市场对高品质农产品的需求。
三、国际市场拓展的战略意图中粮集团收购柬埔寨香米，不仅是对高品质农产品的追求，更是其国际市场拓展的重要战略举措。
东南亚地区是全球重要的大米产区之一，拥有丰富的大米资源和巨大的市场潜力。
通过收购柬埔寨香米，中粮集团将能够更好地利用当地资源和市场优势，有效拓展国际市场。
中粮集团具有丰富的营销渠道和品牌优势，将能够将柬埔寨香米推向更多国际市场，实现资源整合和市场共赢。
四、发展潜力的展望中粮集团收购柬埔寨香米，不仅将带来品质农产品的加持和国际市场的拓展，更将为柬埔寨农业的发展注入新的活力和动力。
运用具体环境分析法分析中粮集团的决策
运用具体环境分析法分析中粮集团的决策具体环境分析法是指分析组织在外部环境下所面临的机会和威胁，以及在内部环境下所拥有的优势和劣势，从而制定相应的战略和决策。
对于中粮集团而言，可以分析其在外部环境中所面临的机会和威胁：机会：1. 政府支持：中国政府一直在积极推动农业现代化，中粮集团作为国内领先的食品企业，可以获得政府的政策支持，进一步提高了其在业界的竞争优势。
2. 国际化进程：随着中国在全球化进程中的不断加深，中粮集团可以借助自身优势，进一步拓展海外市场，降低对国内市场的依赖性。
3. 垂直整合的能力：中粮集团在农业科技、贸易等方面有着很强的实力，可以向上游的农业生产环节延伸，向下游的销售环节延伸，实现产业的垂直整合，提高公司的盈利能力。
威胁：1. 严格的监管：食品行业的监管一直很严格，一旦出现食品安全问题，就会严重损害公司的声誉和市场地位，影响公司的经营发展。
2. 激烈的市场竞争：食品行业竞争激烈，国内外品牌均在市场争夺市场份额，中粮集团需要不断提高自身竞争力，以保持市场地位。
3. 成本压力：中国的经济发展速度放缓，市场竞争更加激烈，成本压力不断增加，对于中粮集团来说，需要采取降低成本的措施提高利润率。
在内部环境中，中粮集团主要的优势和劣势如下：优势：1. 品牌效应：中粮集团作为大型食品企业，凭借其丰富的生产经验和品牌效应，为消费者带来了高品质的食品产品。
2. 财务实力：中粮集团有着较为雄厚的财务实力，可以在研发、营销等方面进行更多的投入，以提高公司的核心竞争力。
3. 团队力量：中粮集团的管理团队拥有优秀的技能和专业知识，能够为公司提供决策支持和管理保障。
劣势：1. 企业文化差异：中粮集团面对不同的市场和顾客，需要根据其特点适当调整适应方式，但中粮集团可能面临适应不足的问题。
2. 内部流程效率：中粮集团规模较大，企业内部流程复杂繁琐，工作效率有待提高。
3. 生产线条理化：为提高生产效率，中粮集团需要进一步优化各个生产线的结构，提高生产效率和质量。
中国企业国际化战略分析
中国企业国际化战略分析随着全球市场的不断扩大，中国企业也越来越注重国际化战略。
国际化战略的核心是企业不断扩充国际市场并稳定自身的发展。
随着领导者的不断改变，中国企业的国际化战略也在不断地升级，整个过程也会不断地拓展与调整企业的国际化发展路线。
那么，本文将会从以下三个方面来分析中国企业的国际化战略：策略的创新、市场拓展以及管理提升。
一、策略的创新中国企业的国际化战略在不断地升级，其核心是新产品的研发和技术的创新。
在过去，中国企业的主要战略是在内部创造产品，然后向全球市场销售。
但是，这样的模式已经不能满足当前市场的需求。
为了更好地适应全球化的市场需要，中国企业必须不断提高产品和服务的质量，创造更多的有价值的创新。
例如，华为公司在全球市场上取得了很大的成功，他们成功的秘诀就是技术的创新。
华为公司一直投入大量的资金在研究开发上，并在产品设计方面保持前沿。
随着新技术的突破，其品牌价值在全球市场上也逐渐提升。
这说明中国企业在国际化战略上必须要注重技术的创新，才能在全球市场上获得成功。
二、市场的拓展市场拓展是中国企业国际化战略中很重要的组成部分。
在市场的选择上，开放市场、发展经济繁荣的发展中国家是优先考虑的。
这些市场的消费者需求很大，是中国企业征服全球市场的最好机会。
例如，中国的手机品牌OppO，伴随中国“移动互联网+”的时代，积极通过联合美国著名运营商T-Mobile在美国市场加速销售，同时，也一直注重发展印度、印尼、东南亚等国家市场，连同全球其他市场，形成网络化渠道下的整体市场发展。
这种跨国市场模式，有效可行并形成中国企业国际化战略的重要策略之一。
三、管理提升管理是企业国际化战略的重点。
对于中国企业来说，管理水平还需要提升。
在这里，我们要讨论两个方面：一是管理体制的改进，二是人才的培养。
首先，中国企业需要改进管理体制，在国际市场上遵循国际化规范，同时建立强有力的组织结构和管理理念。
其次，企业人才的培养也是企业的重要发展方向。
探析中粮集团的品牌战略及发展困境
探析中粮集团的品牌战略及发展困境
中粮集团是中国最大的食品企业之一，旗下拥有众多知名品牌，如五粮液、福临门、欧维、丸美等。
中粮集团的品牌战略着重于多
品牌战略、品牌国际化等方面，通过多品牌战略扩大在不同市场的
覆盖范围，通过品牌国际化来提高品牌的影响力和认知度。
然而，中粮集团也面临着一些发展困境。
首先，随着消费者健
康意识的不断提高，中粮集团的传统食品业务面临挑战。
其次，中
粮集团的品牌管理和营销策略滞后于时代，难以适应不断变化的市
场需求和消费趋势。
另外，中粮集团在国际化进程中也遇到了不少
难题，除了本身在知名度、文化差异等方面的不足外，还受到市场
保护与贸易壁垒的影响。
此外，中粮集团的营销策略更新缓慢，AI
技术等新技术的应用不够广泛，也使其在品牌将领域面临一定的困境。
因此，中粮集团需要加强品牌管理和提高营销策略的灵活性，
积极跟进行业发展趋势，创新新的经营模式，加强对消费者需求的
洞察和分析，从而更好地适应市场变化，提高品牌的竞争力和市场
地位。
国际化战略的实施与效果分析
国际化战略的实施与效果分析随着经济全球化的加速，越来越多的企业开始考虑国际化的战略。
国际化战略是指企业通过利用国际市场、国际资源和国际优势，跨足国际市场，拓展业务范围，提高品牌影响力，实现企业可持续发展的一种战略。
在今天这个充满竞争的市场环境下，对企业而言，国际化战略已经不是一个可选项而是必须的选择。
国际化战略的实施是一个复杂的过程，需要企业具备一定的资源、能力和经验。
首先，企业需要具备强大的财务实力，用于支持海外市场的营销和推广。
其次，企业需要熟悉海外市场的文化和风俗习惯，对于跨足国际市场的企业而言，文化的差异是一个非常重要的考量因素。
而最难的一点，就是需要企业具备核心竞争力。
只有企业在国内市场中具备了核心竞争力，才有可能在海外市场中获得成功。
国际化战略的实施主要是围绕着品牌建设展开的。
品牌在国际化战略中扮演着至关重要的角色。
一方面，品牌是企业在国际市场上赢得信任和口碑的重要因素；另一方面，品牌建设的成功也意味着企业的市场占有率、销售收入和盈利能力的提高。
如何通过品牌建设实现国际化战略的成功呢？首先，品牌建设需要注重文化的融合，企业应该依据不同地区消费者的文化需求，为品牌注入本土化元素。
其次，品牌建设需要注重消费者的参与和体验，为消费者打造愉悦、舒适的购物环境和体验，提高品牌的影响力。
在国际化战略的实施过程中，企业还需要注意国际竞争的情况，制定适当的市场策略。
如何制定适合海外市场的市场策略呢？首先，企业需要充分了解市场需求，了解竞争对手的情况，制定能够抓住市场机会的战略。
其次，企业需要充分利用自身的优势，抓住市场痛点，为消费者提供更具性价比的产品和服务。
此外，企业还需要注重品牌形象的宣传，加强自身极的宣传和品牌的持续推广。
国际化战略的实施对企业的发展带来了巨大的影响，那么它的效果如何呢？国际化战略的成功与否是企业在国际市场中赢得竞争的关键，以下是几个方面的效果：市场份额的增加：国际化战略的实施对企业的市场份额带来了明显的提升。
面试对中粮集团的认识和看法
面试对中粮集团的认识和看法
面试时，面试官通常会询问求职者对公司的认识和看法。
对于中粮集团，这是一个非常著名的跨国农业和食品企业，在中国的农业和食品市场上扮演着非常重要的角色。
以下是求职者对中粮集团的认识和看法:
1. 中粮集团是一家大型企业，业务涵盖农业、油脂、糖业、葡萄酒等领域，并且在这些领域中都处于领先地位。
中粮集团是中国最重要的农产品和食品供应商之一，在中国的食品市场上扮演着非常重要的角色。
2. 中粮集团的食品和农产品供应涉及到全国的各个地区，包括东北、新疆、四川等地。
集团在这些地区拥有大量的农业用地和水资源，并且还拥有先进的农业生产技术和设备。
这些资源使得中粮集团能够在食品和农产品市场上提供高质量、安全、更健康的食品和农产品。
3. 中粮集团还是一个多元化的企业，除了农业和食品业务外，还涉及房地产投资、金融投资等领域。
这些业务为集团提供了稳定的收入来源，并且使集团能够在不同的行业中保持竞争力。
4. 中粮集团在国际化进程中也取得了很大的进展。
集团已经在全球范围内建立了广泛的业务网络，并且与多个国际企业建立了合作关系。
中粮集团在国际化进程中，非常注重产品质量和食品安全，并且在全球范围内都得到了广泛的认可。
综上所述，中粮集团是一家非常重要的跨国农业和食品企业，在中国的农业和食品市场上扮演着非常重要的角色。
作为一家大型企业，中粮集团在农业生产、食品加工、食品供应、多元化业务和国际化进程中都取得了很大的进展。
求职者应该充分了解中粮集团的业务和历史，以便更好地展示自己的能力和才华。
我对中粮的看法200字
我对中粮的看法200字
中粮集团是中国国际贸易领域的重要企业之一，也是中国企业走向国际化的重要代表之一。
作为一名普通的消费者，我对中粮集团的看法主要是从其产品质量和企业社会责任两个方面进行评价。
首先是产品质量。
中粮集团作为一家大型企业，其产品的质量一定要有一定的保证。
我认为，中粮集团在这方面还是做得比较好的。
无论是其自有品牌的食品、饮料、酒类等产品，还是代理的进口品牌，中粮集团都非常注重产品质量和安全性，严格把控原材料的采购和生产环节，确保产品的品质和安全。
其次是企业社会责任。
一个企业的社会责任感是企业是否健康发展的重要指标之一。
中粮集团在这方面也是做得比较好的，不仅积极履行税收义务，还致力于公益事业的发展，对于灾区捐款捐物、资助教育等方面都有着积极的参与和贡献。
总的来说，我认为中粮集团是一家很值得信赖的企业，它在产品质量和企业社会责任方面都表现出了很好的水平，相信在未来的发展过程中，中粮集团一定会继续发挥其优势，为消费者提供更好的产品和服务。
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中粮集团国际化战略分析与评价15金融硕士一、中粮集团背景介绍1・中粮集团概况中粮集团有限公司(COFCO)成立于1949年，是中央直接管理的国有重要骨干企业之一，是国内最大的农产品加工和食品生产企业。
经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业。
中粮集团LI前业务划分为：农产品收储物流、粮油食品贸易、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒丿占、金融服务这12大业务板块。
面对世界经济一体化的发展态势，中粮集团不断加强与全球业务伙伴在农产品•粮油食品、番痴果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生物质能源、地产酒丿占、金融等领域的广泛合作。
凭借其良好的经营业绩，中粮集团持续名列美国《财富》杂志全球企业500强,居中国食品工业厅强之首。
作为投资控股企业，中粮旗下拥有九家上市公司，其中包括五家香港上市的公司以及四家在内地上市的公司，汇总如表所示。
通过日益完善的产业链条，中粮形成了诸多品牌产品与服务组合：福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、蒙牛乳制品、大悦城、亚龙湾度假区、雪连羊纸、中茶牌、我买网、金融保险等。
这些品牌与服务祷就了中粮高品质、高品位的市场声誉。
中粮旗下品牌共有40个，其中分为三大类:食品类，非食品类以及地产酒店类。
目前，中粮资产超过719亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，全球仓储能力3100万吨，年经营总量近1.5亿吨，年加工能力8950万吨，年港口中转能力5400万吨。
同时还拥有包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球生产采购平台和贸易网络，并在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。
中粮在中国拥有超过180家工厂» 230 万家终端售点遍布中国952个大中城市、十儿万个县乡村。
2•中粮集团发展历史自中粮集团成立以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司Lh传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。
中粮集团在一步步的发展壮大，口前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相矢行业的发展格局。
按照时间顺序，中粮集团的发展历程如下表所示。
二、中粮集团发展战略历史沿革1.传统外贸垄断阶段这一阶段从1949年中粮前身（华北对外贸易公司）成立到1987年为止。
在这段时期，中粮是典型的外贸类企业。
这种企业奉行以贸易为主导的战略，靠着外贸垄断权和资源全来生存和发展。
在改革开放以前，在计划经济体制下，国企自主权很小，无需考虑生存•发展问题，一切听从统一计划即可，因此也不会有深层次的战略设计。
中粮前身成立LI的也还主要聚焦在满足国家战争的需要，并且与以美国为首的帝国主义阵营的“封锁禁运〃政策进行抗争，以“保卫社会主义国家的伟大成果和新中国的伟大事业〃。
根据《中粮志》的记载，上个世纪50年代的新中国粮食大规模岀口，很少进口。
因此，中粮前身的那3家公司（中国谷粮出口公司、中国油脂岀口公司、中国食品出口公司）的名字都只是〃出口〃两个字，还不见”进口〃之表达，因为当初根本就没那必要。
直到1950年代末，中国国内的粮食供应开始严重不足，再加上上世纪60年代初期的三年特大自然灾害，中国的粮食问题成了大问题。
在这种境况下，原来的〃岀口〃换外汇的任务调整到了哒口〃粮食的政治任务上了。
由此，在1961年1月份，3家公司合并成了一家公司：中粮公司。
在此阶段的中粮还谈不上国际化问题，其至谈不上战略设计问题，中粮仅仅承担一个进出口商的任务。
此时的战略很简单:通过独家贸易权利获得垄断地位，通过垄断地位获得超额利润来不断扩大自身规模。
到1960年代，中粮获得了最为传统的独家垄断业务粮油贸易业务。
这一垄断权是中粮的最核心优势，而改革开放，则是中粮遇到的最大机遇。
1978年改革开放后，国内粮油进出口需求激增。
手中握着垄断权的中粮自然抓住机遇，不停设立分公司和下属企业，集团规模急剧扩张。
直到1987年的中粮已经成长为主管着全国49家粮油食品分公司，拥有独立核算的企业达到1313个，职工总数超过了12万人，资产总额达165.15亿元的〃农业大鳄化其资产英至远远超过了当时国际四大粮商（嘉吉、路易达孚、邦吉和AMD 合称）。
然而这种老国企的做派在规模变得非常庞大以后，其效率低下、尾大不掉、失去活力的问题凸显了出来。
国家也针对这些问题开始对具有超然垄断地位的国企进行整改。
在1987年，中央开始针对外贸企业进行改革，中粮的发展与战略调整也进入下一阶段。
2.实业化转型阶段这一阶段从1987年底持续到2004年底，LU于中央政策调整，中粮被迫进行战略调整。
1987年10月，中共中央十三大召幵，面对改革，外贸企业未来面对着生死存亡得到转变。
对于中粮及其他拥有垄断权利的央企来说'1987年年底出台的《1988年外贸体制改革方案》带来了致命性的改变，方案规定：〃各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩〃。
这意味着中粮集团拥有上千家地方企业的规模优势将不复存在，在粮油外贸领域乂当裁判员乂当运动员的超然地位也将不复存在。
随后国家乂颁布了一系列针对外贸体制改革的方针，在变革的阵痛中，中粮不得不调整战略方向以展开自救。
1987年底，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。
原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等矢键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。
与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争矢系。
而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。
根据《中粮志》记载，中粮总公司的所有处室全部改成了经营性的子公司，并相继在深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司，并与外资和地方企业成立了一些生产型的企业。
1996年，中粮提出〃四三三〃经营格局一一进出口贸易占40%,实业占30%,期货、金融及服务业占30%。
直到2004年底，传统外贸依然是中粮比较主导的业务。
这一阶段中粮所拥有的核心优势是原有的资本与渠道矢系，机遇是刚起步的市场经济，谁能在市场上抢得先机，就能取得优势。
然而中粮在这一阶段的战略仍旧以外贸为主导，只是被迫实业方向开拓。
中粮没有主动去寻找机遇开拓新的利润增长点，主要还是依赖原有的外贸模式。
而中粮依赖的计划经济一直下的进出口许可配额正在消失，这对业务与利润来源仍然比较单一的中粮来说是致命威胁。
这一阶段中粮开始涉足国际化战略'但是相当肤浅。
在中粮集团提出的2000- 2005年发展战略中，矢于国际化的设计只有一句：〃建立国内营销网络，实现国内外经营一体化〃。
国际化举措也仅仅局限于在国外设立经销点。
这也是当时大多数国企的通病，满足于国内的现状，业务模式单一，战略思路简单、缺乏系统考虑。
面对制度变革的威胁却不能反过来深入思考变革带来的机遇，尤其是对国外市场缺乏考虑。
面对外部环境越来越剧烈的变化，中粮也必须加快调整自己的战略。
3.全产业链战略市场外部环境与企业内部环境共同决定这战略。
进入新世纪后，国内外环境都发生了巨大的改变，中粮原有的外贸优势已经丧失。
核心优势的丧失，外部机遇的转变，要求中粮进行深入的战略转变。
2004年年初，亍高亍从华润集团空降到中粮集团，提出〃中粮必须回答中粮是什么样的企业〃，这是中粮必须思考的战略问题。
安逸与市场垄断地位已经无法生存，那么中粮只有主动站起来拓展业务。
2007年5月的中粮媒体见面会上，宇高宇首次明确提出中粮的新战略：“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链〃。
这一时期中粮仍然具有规模上的优势仍然具有国企的融资便利。
同时在国內市场上，中粮依旧占有大量市场。
因此借助资本市场的力量进行大规模的兼并、重组，中粮可以通过增强对产业链控制的方式重新获得垄断地位。
因此笔者认为，在这一阶段中粮的思路依旧是垄断，区别在于，此时是通过市场手段建立垄断地位，涉足多个领域，形成一个庞大的相矢利益共同体。
企业层面战略：通过并购建立对全产业链的控制。
业务层面战略：把每一个业务单元专业化，在每一个环节都尽量建立优势。
从2004开始，中粮进行了一系列并购重组，包括重组中国土畜、收购新迴屯河、建立中粮国际、收购五谷道场、收购蒙牛乳业、收购万威客等等。
截至2006年底，中粮集团资产总额已达1067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37亿元、上缴税金24.3 亿元，这些数据分别比2004年年底亍高宇被空降之前增长78.6%、78.3%、134.2%、63.1%<>从数据来看，这一战略是成功的。
究其原因，是全产业链战略得以把中粮原本的规模优势转化为市场优势，重新建立对市场的控制力度；下游产业的建立也很好的把握住了中国消费者日益增长的需求。
在食品问题频发的那儿年，在中国消费者日益重视食品安全的时候，中粮能依托对整个产业链的控制来把控食品的安全。
一个可以信赖的大拼盘，这无疑是消费者需要的。
当然中粮也没有做到尽善尽美，蒙牛乳业的〃三聚氤胺〃事件也给中粮集团带来了许多麻烦。
但总体上莱看，中粮集团的全产业链战略抓住了市场机遇。
三、中粮集团国际化战略现状与评价中粮集团国际化现状在国内覆盖“从田间到餐桌”整个产业链的同时，中粮也真正开始了国际化的脚步。
然而中粮的国际化实际上是延续了“全产业链战略〃，将视角转向从国际角度整合产业链。
事实上，中粮图谋国际化已久。
原因一方面在于国内近年来农产品进口量非常大。
“十五”和“十一五”时期，中国粮食净进口一改过去交替增减局面，呈现出直线上升态势。
2009年与2003年相比，中国年度净进口粮食增加4841万吨，增长了9.1倍，年均增长112.6%; 5} 一方面原因，是应对全球四大粮商的竞争。
因此中粮迫切需要取得国际上的话语权，才能提升整体竞争力。
为达成这些目标，近年来中粮一直在进行海外并购。
据中粮此前提供的资料显示'2005-2013年，中粮共完成近50起并购项山投资额146亿元。
相比并购当年，2013年底被并购企业总资产增长4.28倍，净利润增长33.6倍。
中粮集团的总资产也极速扩增：500中粮集团总资产(亿兀)中粮收购尼德拉(Nidera) 51%的股权。
在收购尼德拉半个月后，中粮与总部位于香港的来宝集团(NobleGroup)达成最终协议，收购来宝集团旗下来宝农业有限公司51%的股权，并成立中粮来宝农业公司。