中粮集团人力资源战略

推动共性激发个性——集团转型中的人力资源管控

文\中粮集团人力资源部

中粮人力资源管理的人力资源战略必须本着以人为本的原则，围绕人才发展、从客户的角度出发提出。提升全体员工特别是经理人的人力资源意识，最终人力资源管理才能成为业务发展的有力推动者，解决人力资源各模块缺乏有机联系和集团上下没有贯通的问题。

2005年以来，伴随集团并购整合力度的加大，集团进入全面战略转型阶段，根据内外部环境的变化以及对战略理解的不断深入，集团人力资源工作也经历了三个阶段，2006年底以前，工作重点在于“以各人力资源职能模块为核心完善人力资源管理体系”；从2006年底到2007年底，我们提出了“以人才发展为主线，建立系统化的人力资源管理体系”的工作思路；2008年以来，在前两个阶段的基础上，我们认为下一阶段的工作重点是“以人才发展为主线，以客户为导向建立集团化的人力资源管理体系”。从以人力资源工作为中心，以人才发展为中心，到以客户为中心的思维模式转变表明集团人力资源管理团队对工作思考的持续深入，意示着这支队伍的成熟。三年来集团人力资源工作取得了长足的进步，指引集团人力资源管理未来发展方向和发展路径的人力资源战略初见成效，各级人力资源机构基本建立，集团化人力资源管理体系也初具雏形，人力资源工作对业务发展的推动作用也在不断加强。所有这一切与集团领导的支持和全体人力资源人员的投入密不可分。

一、系统反思、标杆学习，探寻集团人力资源战略

为进一步明晰人力资源管理体系推动集团发展进步的原动力，探寻集团人力资源战略，并坚定不移地贯彻落实，是人力资源工作面临的重要任务。集团人力资源部认为完善各级人力资源机构的管理职能，形成人力资源各职能之间的有机联系，实现各级人力资源管理部门的上下贯通，才能体现集团化人力资源管理体系的优势，才能在市场竞争的大潮中掌握主动权。经过标杆学习，我们深深地感受到：企业必须成为员工成长的促进者，通过人力资本增值推动企业的可持续发展。中粮人力资源管理的人力资源战略必须本着以人为本的原则，围绕人才发展、从客户的角度出发提出。提升全体员工特别是经理人的人力资源意识，最终人力资源管理才能成为业务发展的有力推动者，解决人力资源各模块缺乏有机联系和集团上下没有贯通的问题。

据此，总结集团人力资源管理的使命、愿景和战略如下：

使命：做员工成长的促进者。我们是员工成长的促进者，通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，积极推动企业的发展。

愿景：成为优秀人才的制造工厂。我们不仅奉献优质的产品，提供优质的服务，我们还造就优秀的人才，使“中粮人”成为我们的又一品牌。

战略：建立以人才成长为主线，以客户为导向的集团化人力资源管理体系，打造高境界、专业化的人才队伍。人才发展为主线，以客户为导向是中粮集团打造横向有机联系、上下贯通的一体化系统，支撑集团战略转型和业务发展的必然选择，也是所有人力资源人员必须思考问题、分析问题和解决问题的出发点和归属点，集团各级人力资源机构都必须从客户导向出发组建人力资源各模块。通过这个过程，建立起一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，并创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为集团各级单位的快速发展和高效运作提供保障。

二、追随战略、勇于创新,构建集团人力资源管理体系

为满足近年战略转型的需要，集团人力资源部围绕人才成长主线，以客户为导向积极推动构建具有中粮特色的人力资源管理体系，如经理人KAAPP评价体系、忠良书院经理人培养开发体系、绩效评价和薪酬管理体系、长期激励体系、员工职业生涯管理体系和劳动合同管理体系等，并制定和出台了十余个办法和数十个管理细则对体系形成良好支撑，在人力资源系统建设上迈出了坚实的一步。这些体系都通过“人才发展”这条主线有机地联系在一起，这是所有人力资源工作者思考问题、分析问题的出发点。集团人力资源部在继承传统和大胆创新的基础上积极推动工作，将KAAPP评价作为经理人年度评价、任前评价和滚动评价的核心工具，从2005年开始，共计20000余名人员参加到评价体系中来，完成了近1500名管理人员的评价工作；顺利完成了“以岗定薪、按绩取酬、促进能力发展，逐步与市场接轨”的集团薪酬改革；建立了中国食品、中国粮油、中粮屯河和中粮地产的长期激励体系；组织实施了集团经理人满意度普查和数千名员工满意度调查；并按照“集团搭台单元唱戏”的原则不断优化招聘流程吸引优秀人才，投递简历人数从2005年的5000余人增加到2008年的33000多人；尝试通过建立一体化的集团人力资源管理体系，明确各级单位的人力资源权限和职能，推动集团化人力资源管理体系的建立。经过三年多的努力，中粮集团人力资源工作专业化和市场化水平不断提升，集团人力资源管理体系已经初具雏形。2008年1月，中粮与万科和联想共同分享了2007年中国最佳雇主学院奖，这是市场对集团人力资源工作最大的认可。

三、追求卓越、勇于转变，推动中粮集团发展进步

集团人力资源管理工作尽管取得了一些阶段性的成果，但我们也深深的意识到，集团人力资源管理的战略化进程还必须进一步加快，对于企业持续发展的推动力还需要进一步提升，这要求集团下一步人力资源工作还必须完成“四个转变”。

1. 加快从自我为中心到以客户为导向的转变。人力资源工作核心是围绕“人”进行，迫使人力资源管理必须从人性的角度出发，从客户的角度出发来思考寻找问题，解决问题。在科技快速进步、知识雇用资本的时代，人在生产要素中的重要作用越来越突出，企业成长和衰退的速度不断加快，仅仅从人力资源管理工作的角度出发，进行机械式管理注定没有生命力。而从人性化的角度，以客户为导向出发，关注股东的、各级单位和员工的需求，创造各种条件，充分发挥人的才能，培养创新精神，才是企业长青的根本。人力资源管理的重心不再是如何降低成本，而是讲究投入产出，加快从自我为中心到以客户为导向的转变任重道远。

2. 加快从公司型人力资源管理到集团化人力资源管理的转变。中粮集团在从一个专业外贸公司发展成为集团化公司的历史进程中，公司化管理模式仍未得到彻底的扭转，“看得见一竿子到底、看不见放任自由”的惯性思维仍有一定的影响。在现阶段，我们必须明确集团总部、各级单位权限如何划分，都应该采用什么样的管理方式，如何来形成各项职能横向有机联系和纵向上下贯通，这才能应对集团化人力资源管理的需要，才能应对中粮战略转型和业务发展的需要。

3. 加快从一般的考核任免到人才梯队建设的转变。人是未来竞争的第一要素，要求我们必须把全部精力投入到开发和培养人上来。目前，各级单位对人的管理还停留在一般的考核任免上，就事论事，缺乏前瞻性，已不能适应战略性人力资源管理的需要。为满足集团战略转型的需要，必须打造一支具有行业领导力和高度专业化的人才队伍，建立人才流动机制，形成持续的优秀人才供给。忠良书院将成为中粮人才梯队建设的关键环节，成为中粮优秀人才的摇篮。

4. 加快从现金薪酬到全面报酬的转变。良好的发展平台、和谐的工作氛围是激发人的潜能，吸引和留住员

工的要素，他们是除现金薪酬外，包含在全面报酬中的其它关键要素。中粮集团人力资源管理面临最大的问题表面在于员工的收入待遇，但深入分析后发现其实并不在待遇本身，客观公正的评价，清晰可见的发展空间，良好的认同感和归属感、简单透明的文化氛围是保证员工全心全意投入到企业发展，推动战略转型的根本保证，这也对各级人力资源管理机构提出了更高更难的要求，我们必须加快从重视现金薪酬到关注全面报酬的工作重点转变。

以上四个转变源于中粮对人力资源管理工作要求的不断提升，这种提升将促使集团更加关注人力资源管理对企业绩效的贡献，关注人力资源管理对组织战略达成的支持。这四个转变要求我们必须尽快建立集团化人力资源管理体系，形成有机整体，发挥集团化企业的人才优势；要求我们必须把注意力集中到人的发展中来，从人性化的角度，从客户的角度出发，贯彻全面报酬理念，形成利益共同体，实现员工和企业共成长、共发展，休戚相关，荣辱与共。中粮集团刚刚开始从一个传统的国企迈上新国企的征途。这四个转变将极大推动集团人力资源工作的进步，最终实现从事务型人力资源管理到战略型人力资源管理的转变，相信在不久的将来，集团的人力资源工作将为中粮的“基业长青”起到更加积极的作用。