信息化建设预期收益分析

信息化建设预期收益分析
1.1集团层面
强化公司经营、有效落实法人管项目
建立信息资源共享的平台，大幅提高信息资源和知识成果利用率，提高了办公效率。

同时使公司能够实时监控各项目部的生产经营活动，实施对企业人力资源、资金和大宗物资的集中采购，加强对合同的签订审批和履约过程跟踪，加强对项目实际成本的计划控制，从而保证企业的责任和权力对等，最大程度的降低企业经营风险，提升企业经营效益。

优化公司管理流程
系统通过灵活的流程定义平台和业务规则设置，疏通合同、收入、物资、成本等每条业务线的流程和各业务线的交圈管理，使业务线上的各环节职责更清晰和合理，推动企业管理流程更加简捷、实用和提升效率。

降低公司运营成本
促进组织结构扁平化改进，可在日常办公、投标、统计、项目管理等各环节减少人力投入，降低企业人力成本。

领导出差在外或移动办公，只需要鼠标轻点就可以查询企业生产经营情况，完成各项审批操作；同时OA实现了无纸化办公，有效降低电话、差旅等沟通和办公成本。

积累经济指标，为公司经营决策提供数据支持过去，随着一个项目竣工，留给我们的记忆是什么，是赚了多少钱还是培养了多少人？是过程的艰辛还是钢材或人工费的涨价险些让这个项目搁浅让你记忆犹新？如果答案不能脱口而出，那有什么方法能够帮我们积累项目数据吗？这可是我们自己血泪史也是宝贵的企业财富啊！我们在做完一个钢混结构的项目后人工费
支出到底在每平方米120元，还是130元？钢筋的消耗到底是72公斤/平米，还是75公斤/平米？这些经验数据对于承接下个工程的作用不言而喻，而这些数据的获得来源只有一个，那就是要求对昨天和今天我们的施工过程有一个完整的清晰的记录，最终自动形成一个信息档案库，提供用户横向、纵向对比分析。

持续应用综合项目管理平台，将为企业的投标报价和新项目成本控制提供准确、翔实的数据依据。

实现项目经验快速复制，培养公司发展需要的复合型人才将管理优秀、流程规范的项目经验和知识成果固化到综合项目管理平台中，形成最佳项目管理实践。

然后推广到公司所有项目，实现知识的快速传递，使不同管理水平和能力水平的项目部可以按照公司最佳水平的项目部模式开展生产，不仅有效规避企业经营风险，更能够提高项目盈利水平，快速培养大量懂管理、精业务、通信息化的复合型人才，为支持企业规模化、标准化扩张解除后顾之忧。

积累公司知识资产，辅助公司经营
信息化的基石是数据，而数据的核心是能为企业所用。

系统通过对多个完工项目的数据积累，积累公司的企业消耗定额、成本指标、资源信息价（材料、设备、劳务、分包等）、标准模板等对于建筑企业发展意义重大的经营数据，提供科学、准确、合理的数据依据，解决公司目前的靠经验决策现象，帮助公司和各级领导班子提高决策水平，使决策更有效、效益更显著。

并不断优化公司管理流程，从而不断提高整个集团的经营业绩。

使公司的企业文化有传承不息的载体，增强企业凝聚力和向心力。

过去，企业文化更多的是停留在领导的层面，总部的层面，作为基本单位、尤其远在天南海北的项目部，对企业文化的理解成都和认同度都不高。

而有了信息系统平台，可以加强集团、二级单位和项目部三个层面的沟通和交流，为“宣贯企业精
神”、听取民意”提供了一个开放式的载体，加强了集团对下属单位和职工的了解，也加强了下属单位和职工对集团的归属感，有效地增强企业凝聚力和向心力，将河南安装的企业理念、企业精神和经营战略深入到每一位职工心中，久而久之就转换为实际行动，自觉自发的沿着集团部署的战略目标坚定不移的前进。

1.2职能部门层面
建立职能部门与直属项目部、二级单位的网络化业务处理平台，提高业务处理效率，解决以往的下达和上报效率低下、反馈迟缓甚至石沉大海的现象。

帮助职能部门快速生成所需要的各种数据和统计报表，减少职能部门繁杂的事务性工作，将管理者的重心从做报表和看报表转移到对项目部业务过程的动态监控和对经营数据和综合分析上，以便及时发现计划偏差情况和项目问题，有效指导和干预，更好的落实职能部门的管理职责，提高管理者的业务水平。

坐在总部就可以洞悉项目一线的生产经营情况，很大程度上减少了职能部门对项目部的现场检查次数，节约大量的差旅成本、时间成本和管理成本，提高职能管理的效果。

1.3分子公司层面
二级单位作为一个独立的经营实体而言，系统带来的价值也主要体现在强化公司经营能力，加强对自营项目的管控能力、管控效果和效益，提升经营水平和管理水平，与集团类似，不再赘述。

作为集团的分子公司，系统最大的价值是建立了二级单位与集团公司的信息交互平台和资源共享平台，可以清楚的把握集团的战略方向，在正确的战略目标下确定自己的业务目标；可以方便的让集团了解自身情况，给予自己需要的支持。

可以方便的查询集团的各种政策、资源和知识资产，最大程度上利用集团的优势和资源
帮助自身经营。

1.4项目部层面
规范项目管理，使管理精细化
打通项目管理的每条业务线，如收入线、成本线、材料线、进度线等等，是综合项目管理平台的实现思路。

比如消耗材料出库环节，施工现场都有领料单管理，但这个环节能管理到什么深度？我们来看综合项目管理平台倡导的。

系统每出一笔材料，就自动关联了成本科目，此外还提供从领料单位、领料人、部位名称、核算对象等多个维度统计材料消耗；材料单价提供“批次、先进先出”等不同计价方式；选择单据是否需要发起审核流程……系统的业务规则设置比较灵活，对于项目管理比较精细的，可以关联这些对象属性，这样系统就能够按照已关联的对象属性自动生成相应的统计台帐；对于管理水平暂时达不到如此精细的，系统也允许暂时忽略，给管理预留提升空间。

实现成本的动态核算和分析
项目成本的构成一般可分为人工、材料、机械、其他直接费、分包费用和间接费用等，以此为口径可分别对比收入与支出，收支之间的差额就是项目的盈亏数据；项目的收入来源有三大块，分别是中标预算、变更收入和索赔收入。

今天的清单环境，变更和索赔是施工过程“营销”的重点，已成为项目利润的来源集中地，有的公司或项目绩效KPI中已经涉及到了这方面的内容，综合项目管理平台为此提供了解决方案；再说实际成本支出，其分别是内部人工、外部人工、消耗材料、周转材料、租赁机械、自有机械、专业分包、其他直接费、间接费等方面的消耗，同样软件系统内完善的核算体系，任一岗位的涉及实际成本发生的实际业务每发生一笔，都会在总成本中反映，即时成本核算数据生成；软件系统中收入数据和支出数据齐
全而有及时准确，即时做盈亏分析也就有了实现可能。

资源管理动态跟踪，项目过程可控
项目成本管理中很多人都说“控不住”，那么综合项目管理平台是如何实现的呢？要实现控制，我们就要做好控制基线和浮动率指标，基线的建立主要的体现的就是各条业务线分部位和期间的计划，还要整合这些计划的关联，比如进度计划必然影响材料计划等等，做好基线后，监控执行过程是否在控制范围之内，管理重点放在“超指标”部分，最终项目的经营在受控之中，盈利的实现从而才会有保障。

再说材料“限额领料”，材料出库环节，只要明确了施工部位，材料节点计划环节给出的计划用量就可作用出库到本节点的实际累计数量，只要你超过限额，系统将根据材料本身的管理属性给出拒绝出库，还是提示报警，还是放行。

每一天每一业务环节都有系统的监控，每一年终每个项目的经营保障才可兑现。

持续提升项目管理人员能力
系统通过深入托管日常业务，使业务处理过程流程化和规范化，大量原本需要手工处理的业务都实现了自动化处理并实时打印，使管理人员将精力从繁杂的手工作业解脱出来，更专注于业务的监控和分析，从而持续提高人员的综合能力。