国际营销案例讨论2：_星巴克——快速迈向全球化
星巴克营销案例分析
星巴克营销案例分析星巴克作为全球知名的咖啡连锁品牌，其营销策略一直是业界研究的焦点。
本文将从品牌定位、产品策略、顾客体验、数字化营销、社会责任等方面，对星巴克的营销案例进行详细分析。
星巴克的品牌定位非常明确，它不仅仅是一家咖啡店，更是一种生活方式的代表。
星巴克通过其独特的店铺设计、舒适的环境和高品质的咖啡，成功地将自己塑造为一个高端、时尚、舒适的社交场所。
这种定位使得星巴克在众多咖啡品牌中脱颖而出，吸引了大量忠实顾客。
在产品策略方面，星巴克不断推出新产品以满足不同顾客的需求。
除了经典的咖啡饮品，星巴克还提供各种季节性饮品、茶、糕点、三明治等食品。
此外，星巴克还推出了一系列环保包装和可重复使用的杯子，以减少对环境的影响，这也符合现代消费者对可持续生活方式的追求。
顾客体验是星巴克营销策略的核心。
星巴克非常注重顾客在店内的体验，从温馨的店内装饰到友好的员工服务，都旨在为顾客提供一个放松和享受的环境。
星巴克还通过会员计划和个性化推荐，增强顾客的忠诚度和满意度。
数字化营销是星巴克近年来的重点发展方向。
星巴克利用社交媒体、移动应用和在线平台，与顾客进行互动和沟通。
通过这些渠道，星巴克不仅能够及时发布新产品信息，还能够收集顾客反馈，不断优化产品和服务。
此外，星巴克的移动应用还提供了便捷的支付和订单功能，大大提高了顾客的购物体验。
在社会责任方面，星巴克也做了很多努力。
星巴克积极参与社区活动，支持当地的艺术和文化项目。
同时，星巴克还关注员工的福利和发展，提供培训和晋升机会，确保员工的满意度和忠诚度。
这些社会责任活动不仅提升了星巴克的品牌形象，也为其赢得了良好的社会声誉。
综上所述，星巴克的营销案例展示了一个成功的品牌如何在多个方面进行综合营销，从而在全球范围内建立起强大的品牌影响力。
星巴克的成功经验为其他企业提供了宝贵的参考和启示。
市场营销经典案例--星巴克
重视客户体验
星巴克把顾客体验放在首位，从店面设计、咖啡口感、服 务态度等方面不断提升，使顾客感受到宾至如归的感受， 从而培养了大量的忠实客户。
创新营销策略
星巴克不断推出新的营销策略，如限量版咖啡杯、咖啡豆 销售、星享卡等，以及与电影、音乐等领域的跨界合作， 增强了品牌影响力和市场占有率。
市场营销经典案例--星巴克
2023-10-29
目 录
• 案例背景介绍 • 案例营销策略分析 • 案例执行过程分析 • 案例效果评估与总结 • 案例启示与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
星巴克品牌简介
星巴克成立于1971年，是全球最大的咖啡连锁店之一，总部位于美国华盛顿州西 雅图市。
星巴克以提供高品质的咖啡、茶和饮品为主打产品，结合舒适的用餐环境、优质 的服务和独特的咖啡文化体验，成为全球消费者喜爱的品牌之一。
产品策略
独特的产品体验
星巴克以提供独特的咖啡体验 而闻名，从咖啡豆的选择到咖 啡的冲泡，再到提供舒适的咖 啡环境，星巴克始终致力于为 消费者提供最佳的咖啡体验。
持续的产品创新
星巴克不断推出新产品，如星 冰乐、冷萃咖啡、咖啡冰淇淋 等，以满足不同消费者的需求
和口味。
强大的品牌形象
星巴克通过塑造高品质、时尚 、轻松愉快的咖啡文化，建立 了强大的品牌形象，使消费者 对星巴克的产品有强烈的认同
感和忠诚度。
价格策略
高品质高价格
星巴克以提供高品质的咖啡体验为卖点，其价格也相对 较高，使消费者认为星巴克的产品具有较高的价值。
差异化的价格策略
针对不同的产品和服务，星巴克采用差异化的价格策略 ，如针对会员提供优惠、针对特定产品设置特殊价格等 ，以满足不同消费者的需求和预期。
营销案例(星巴克)
Question 3：
Critique Starbucks’ overall corporate strategy
一． 文化冲突和利润低下
• 文化冲突 以中国为例，“小咖啡”模式的星巴克，在 中国市场的日子并不好过，以上岛模式为代 表的“大咖啡”模式正在对星巴克形成围剿， 并已成为咖啡连锁的主流。 • 利润低下 星巴克全球有超过1万家连锁店，但是相对 巨大的咖啡市场，星巴克只分得金字塔顶上 的一小杯羹。以中国市场为例。根据Eurom onitor In-ternational提供的数据，2009年 星巴克作为行业龙头在中国市场的份额达到 70%，中国门店的营业收入为3500万元， 这一数字较 2004年的1100万元增长了超过 两倍。
• 员工。As it expands, Starbucks faces another big risk: that of becoming a far less special place for its employees. For a company modeled around enthusiastic service, that could have direct consequences for both image and sales. Its perks are no longer enough to keep all the workers happy. Starbucks' pay doesn't come close to matching the workload it requires, complain some staff. • 对策：1.完善津贴机制 2.做好人才储备工作。 3.合同或协议约束。 • 文化差异。As Starbucks spreads out, Schultz will have to be increasingly sensitive to those cultural challenges. Now, Starbucks is waking up to the grande challenges faced by any corporation bent on becoming a global powerhouse. • 对策：1.文化整合 2.跨文化培训 3.塑造共同愿景,建设学习型组织
国际市场营销(星巴克)
thank you
五、星巴克面临的问题
有人曾经以营销学家布姆斯与毕特那的“7P营 销组合”及“顾客经验模式”为理论基础总结出 星巴克的成功模式。
挑战一：本土化问题 尚且先把“一万家”的庞大数目放到一边，眼下星巴 克更重要的是中国的本土化问题。任何一个从国外进 入中国的企业，一定要考虑本土化的问题，星巴克在 中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规 的不完善，况且，国内整个社会的诚信体系还没有建 立起来。 对于星巴克来说，一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎 地调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包 括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需 要关心的问题。
渠道创新：1998年，全美国通过超级市场和食 品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。 在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克 零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。 充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消 费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够 节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的 零售能力也将进一步强化 。
但是，星巴克这种扩张的趋势还能维持多久呢？目前 美国市场已经基本饱合，舒尔茨和他的管理层正在绞 尽脑汁设想新的增长点。现在，星巴克在美国全境和 加拿大已经建有4247个店面，不过在全美还有8个州 没有星巴克的连锁店。但是，大城市的市场已经没有 什么发展的空间里，例如在西雅图，平均每9400个居 民就可以享受到一家星巴克咖啡店的服务，舒尔茨认 为这已经是最密的限度了，再在西雅图建店就将是一 种浪费。
挑战二：资金问题 但凡对星巴克有点了解的人都会注意到一个现象，星巴 克店面的选址总是遵循这样一个规律——租金昂贵的城 市繁华地段。众所周知，星巴克对于大众来说是奢侈品， 为了保证星巴克的客源，如此选址也是权益之举。据了 解，星马克在上海开一家新店需要200万，而收回直营 后的星巴克计划在中国的门店数量增加到500家以上， 对于星巴克来说，需要大量的资金来为其开拓新店。星 巴克能否“单枪匹马”开拓市场，同时解决资金、人力 以及后备资源的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一 道难题。
案例分析星巴克的全球扩张战略
案例分析星巴克的全球扩张战略案例分析：星巴克的全球扩张战略【引言】星巴克作为全球知名咖啡连锁企业，凭借其独特的市场定位和全球扩张策略取得了巨大成功。
本文将深入分析星巴克在全球扩张过程中所采取的战略，并通过案例研究来展现其成功的关键因素和挑战。
【1. 全球扩张战略的背景】在全球化的大背景下，跨国企业需要制定明确的全球扩张战略，以适应不同国家和地区的市场需求，并取得持续增长。
而星巴克选择在全球范围内扩张，旨在进一步巩固其领先地位和品牌影响力。
【2. 星巴克的全球扩张历程】2.1 第一阶段：拓展美国本土市场为确保在全球扩张过程中的成功，星巴克首先专注于拓展位于美国本土的市场。
通过开设连锁店铺、提供高品质的咖啡和独特的消费体验，星巴克成功地赢得了美国消费者的认可和忠诚度。
2.2 第二阶段：进军国际市场在巩固美国市场的基础上，星巴克开始进军国际市场。
首先，通过与合作伙伴的合作，在目标国家建立合资企业或特许经营模式，帮助其快速融入当地市场。
其次，星巴克在全球范围内保持一致的品牌形象和消费体验，从而打造全球性的品牌认知。
2.3 第三阶段：个性化定制和本土化策略随着星巴克在全球的扩张，企业开始采取个性化定制和本土化策略。
根据不同国家或地区的文化和消费习惯，星巴克推出了定制化的产品，以满足当地消费者需求，并提供独特的消费体验。
【3. 星巴克全球扩张战略的成功因素】3.1 强大的品牌形象和价值观星巴克以其独特的品牌形象和价值观赢得了全球消费者的认可。
其秉持的“第三空间”的理念，为消费者提供了一个独特的社交环境和高品质的咖啡文化体验。
3.2 创新的产品和服务星巴克在全球扩张过程中不断创新产品和服务，满足不同消费者的需求。
例如，他们根据不同国家的口味喜好进行研发，推出符合当地需求的特色产品。
此外，星巴克拥有先进的移动支付和会员计划，提供便捷的消费体验。
3.3 强大的供应链和全球运营能力星巴克在全球范围内建立了强大的供应链网络和高效的运营能力，确保各地店铺供应充足，维持一致的产品品质和服务水平。
星巴克商业案例分析
全球化战略：通过与当地企业合作、推广本地特色产品等方式，星巴克成功地融入了 不同国家和地区的文化环境，为全球扩张打下了坚实的基础
CHAPTER 3
供应链管理
供应链管理
星巴克的供应链管理同样出色
星克的商业模式独特，主 要体现在以下几个方面
商业模式
体验式消费
星巴克强调的不只是咖啡，而 是一种生活方式。消费者在星 巴克不仅可以享受到美味的咖 啡，还可以在舒适的环境中放 松、社交或工作。这种体验式 消费为星巴克带来了稳定的客
流和品牌忠诚度
高度自动化的生产流程
通过高度自动化的生产流程， 星巴克能够提高生产效率，同 时保持咖啡品质的稳定性。这 使得星巴克能够在保持高效运 营的同时，为消费者提供优质
文化营销：巧妙地将产品与文化结合，能够有效地提高品牌知名度和忠诚度。星巴克 通过推广咖啡文化、举办文化活动等方式，成功地吸引了消费者的关注和喜爱
全球化战略：在全球化的背景下，品牌需要积极拓展海外市场，以获取更广阔的发展 空间。星巴克通过与当地企业合作、推广本地特色产品等方式，成功地融入了不同国 家和地区的文化环境，为全球扩张打下了坚实的基础
-
汇报结束
不妥之处敬请批评指正
集中采购：通过集中采购，星巴克能够 以更低的价格采购高质量的咖啡豆和其 他原材料，从而提高盈利能力
长期合作关系：与供应商建立长期合作 关系，确保了原材料的稳定供应和质量 的稳定性，为星巴克提供了可靠的供应 链保障
高效的物流配送系统：星巴克建立了高 效的物流配送系统，确保了原材料和成 品的高效流通，为门店提供了稳定的货 源
的咖啡体验
星巴克国际营销案例分析
星巴克国际营销案例分析星巴克问题一：请使用PEST评估星巴克在中国的市场潜力Political environment1 With the Chinese economy increasing, China's middle class gradually grow and bee the main consumer groups.The middle class in China has rapidly accepted Western standards as an acceptable standard of the bourgeois class2The long-term economic development, the gradual reduction of government intervention efforts, and gradually improve the legal system, which provide a stable environment for economic development, China and the United States has broad prospects for cooperation.经济环境1.The growth of the national economy is growing rapidly, and the ine level of the residents is improved2.A huge market potential: coffee consumption in China in the city, the average per person per year is 4 cups of coffee consumption;The Chinese government's support of luxury consumption3.Coffee industry investment:(1) the market opportunity: first tier cities arestill fierce petition, high cost of running a shop, the risk of large. Two or three line city market is more broad, high success rate of coffee shop.(2) a lot of investors in the first tier cities tojoin in the choice to open shop.4 Western brands own high brand loyalty.社会文化环境1 consumption conception：Chinese consumers accept purchases of luxury goods as a means topursuingquality lifestyles, and no longer consider it to be decadent or indicative of a lack of a nationalistic orientation：2the culture of drinking tea，3 China's middle class Accept the coffee, likecoffee 。
服务营销案例分析之星巴克
• 二.让客人记住后，再爱上你
•
星巴克卖的不仅仅是咖啡而是体现生活得享受。星巴
克带给我的不止是一杯咖啡，而是一种体验感受，对星巴
克的感受，更是对星巴克文化的一种享受。
• 1.品牌定位
•
星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白
鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜
好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的
• 3.品牌诉求
•
顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一
直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成
可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的
咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的
街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的 感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！ 在《公
星巴克营销组合策略
• 星巴克国际业务总经理马斯兰表示：「星巴克是 一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制 滥造的批发生意，我们追求的是“重复购买”和 “忠诚度”。因此，我们几乎不打广告或从事传 统的营销活动，我们靠的是“顾客经验”及其所 衍生的忠诚度。」
• 开店地点亦是决胜关键之一 • 星巴克的全球品牌化扩张策略，则以合作方式为
星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾 海神形象，这个徽标是1971年由西雅图年轻设计 师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感 而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现 代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象 形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩 色包围。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有 一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟 然与麦当劳的“m”一道成了美国文化的象征。
• 顾客经营模式
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位于西雅图市中心第六大道和派因街路口的星巴克咖啡店和其他分店一样安静而有序，毫不起眼，就像工业家霍华德·舒尔茨15 年前买下时一样。
然而在两年多前，这家安静的咖啡店却上了全世界报纸的头版。
1999 年10 月，在世贸组织谈判期间，抗议者涌上西雅图街头，其矛头指向也包括星巴克，认为它是胡作非为的资本主义自由市场的一个象征，是另一家打算密布全球的跨国公司。
一群带着黑面具的无政府主义者砸烂了咖啡店，打碎了玻璃窗。
舒尔茨感到义愤填膺，说道：“这真令人心痛。
我想人们是误信谣传了。
想要抗议一罐可口可乐，一瓶百事可乐，或者一听佛爵咖啡，那是很困难的。
星巴克既是这种无处不在的品牌，又是一个你可以去砸碎窗户的地方。
不过你却砸不碎一罐可口可乐。
”咖啡店很快就恢复了原样，抗议者也已经星散，回到了其他城市。
不过星巴克通过一杯又一杯的咖啡，却的确刺激了整个世界，其绿白标志在三大洲上招徕顾客。
1999 年，星巴克公司在海外拥有281 家咖啡店。
如今，其拥有的咖啡店已经超过 1 200 家，不过其全球扩张计划还刚刚开始。
倘若说抗议者用错了战术的话，他们对星巴克的野心并没有看错、星巴克的野心才刚刚萌发。
舒尔茨的公司究竟是如何将一个平淡无奇的社区改造成为一个高档的消费商店的呢？说起来有点像童话。
15 年前，星巴克在西雅图靠17 家咖啡店起家，如今则拥有5689 家店，遍及28 个国家。
自从10 年前上市以来，公司的年平均销售额以20 ％的速度增长，到了2001 年，已经达到26 亿美元，而且利润增长率更加迅速，平均达到30 % ，致使去年的利润高达1 . 812 亿美元。
本财政年度的前三个季度，和去年同期相比，·销售额增长24 % ，达到24 亿美元，而利润则增长25 % ，达到1 . 595 亿美元，其中还不包括一次性收取的费用和资本收入。
此外，星巴克这一品料卿形象在全世界已经深入人心。
根据8 月5 日出版的这一期《商业周刊》对全球最知名的100 个品牌所做的调查，星巴克是成长最快的品牌之一。
就在一个又一个明星企业因为虚报收入、管理层贪婪等而一败涂地之时，星巴克却坚如磐石。
公司信心十足地预计今年的销售额和利润增长将高达25 ％。
过去10 年里，该公司的股票经过4 次增发，市值增长了2200 % ，其中回报率超过了沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软和IBM 。
在股价全面下跌的情况下，其股价在7 月份达到了其最高点，每股23 美元，如今每股21 美元，接近其最高值。
在911恐怖袭击事件之后，消费者似乎更愿意呆在家中，因此在经历秋冬两季的增速放缓之后，星巴克又一次腾飞起来。
那些已经开张了至少13 个月的咖啡店，在到6 月28 日前的43 个星期内，增长率为6 % ，而公司则预计年底前，相同咖啡店的月增长率为7 ％。
这比2000 年的9 ％的增长率要低，不过却让投资者受到了鼓舞。
“我们将会看到更快的增长，”拥有30 万股星巴克股票的芝加哥CasteArt 管理公司的总裁Jerome A . Castellini 说。
“股票正在升值。
”不过升值还能够持续多久呢？舒尔茨的手下已经承受巨大压力，必须从正在迅速饱和的国内市场上榨出新的利润。
令人惊奇的是，尽管美国和加拿大各地已经有了4247 家星巴克分店，但是美国仍然有8 初」」不见其踪影。
没有星巴克的城市包括蒙大拿州的Butte 市和北达科他州的Fargn 市。
而在一些大城市、富裕的郊区和购物中心却充斥着星巴克咖啡店。
在西雅图，人们为咖啡而疯狂，每9400 人就有一家星巴克商店，这一数字也被公司看做是咖啡店饱和的1 二限。
曼哈顿共有124 家星巴克咖啡店，今年还要增加4 家。
这就是说每12 000 人就有一家咖啡店―意味着还有发展的空间。
在咖啡店如此集中的情况下，公司要想平公司总销售增长的历史记录，相同商店的午增长率就不得少于10 ％。
这可不容易实现，星巴克的人也许会说。
的确，把那么多的商店集中在一起，这已经成为举国皆知的笑话，产生了不少俏皮话，比如像讽刺杂志The Onion 的一个标题那样：“星巴克在现有咖啡店的休息室又开了一家新店。
”甚至连公司本身也承认，公司在某一地遍布商庐的做法虽然有助于控制该地区市场，但是却影响现有商店的销售。
“我们也许正在以年均30 ％的速度毁掉自己的商店，”舒尔茨说。
Lehman 兄弟公司的分析师Mitchell SPeiser 则进一步补充说：“星巴克已经到了其成长过程中的一个决定性时刻。
它已经发展到了一定的水平，要想继续增长会越来越难，原因无它，这是发展壮大后的规律。
”星巴克要想重复最初10 年的令人膛目的利润，别无选择，必须积极出口其概念。
的确，有些分析家认为最多两年，星巴克就会在美国市场达到饱和。
从北京到布里斯托尔，这家连锁店如今经营着1200 家国际分店。
这带来足够的发展空间。
的确，在其今年计划开张的1200 家分店中，有400 家是在海外，意味着其海外业务增长35 ％。
星巴克计划在3 年内，使得其全球的咖啡店数目翻一番，达到一万家。
在过去12个月内，该连锁店在维也纳、苏黎世、马德里、柏林，甚至还有遥远的雅加达，都开设了分店。
下一个目标是雅典。
时间定在来年。
星巴克还计划进入墨西哥和波多黎各。
然而全球扩张却给星巴克带来巨大危险。
其中之一就是，大多数海外店都必须和当地的伙伴合作，因此每一家的赢利相对于国内店都要少一些。
合作虽然让公司更容易在外国土壤上扎下根来，但是却也使得公司只能够分得20 ％到50 ％的利润。
此外，星巴克在美国成为一家成熟的公司过程中，必须面对一些可预见的挑战。
在整个20 世纪90 年代，公司都乘着在婴儿潮中出生的那一代成功人士的东风，但是其未来的消费者，也就是二三十岁的新人类们，却对它饱含敌意。
不仅新人类中的活动分子对这一著名品牌的权力和形象感到厌恶，其他很多人也说星巴克里那些老于世故的顾客以及播放的凯丽金的音乐才是真正令人厌恶的东西。
他们感觉自己和一个出售每杯售价为3 美元的名牌咖啡的地方格格不入。
甚至连那些忠实的客户对高价咖啡也不总是那么渴望的。
在过去10 年里，星巴克刚好赶上了经济迅速增长。
即使是在经济低潮时，消费支出仍然强劲，不过假如这一切都不再的话，人们就要削减预算，那么 3 美元一杯的咖啡就很容易成为目标。
星巴克的管理层坚持认为这一切不会发生，指出即使是在恐怖袭击之后的几个星期里，虽然其他咖啡店的营业额下滑，但是星巴克还是在增长的。
星巴克还面临着分店经理及其员工士气低落的问题，而这些员工本来却士气高昂。
为餐饮业的临时工提供股票期权是星巴克的一项创新，曾经令其员工敬畏有加。
如今尽管员工的报酬相比较而言，仍然较高，每小时约为7 美元，但是很多人却认为这份工作只不过是另一种快餐激励而已。
据一些顾客和员工说，对加班加点和低工资的不满正在影响原本完美的服务质量，甚至还影响到咖啡本身的质量。
2001 年，加利福尼亚的近470 家店分店经理起诉星巴克，据说是因为公司拒绝支付法定的加班工资。
4 月份，星巴克支付了1800 万美元，了结了诉讼，第二季度的收益本来很可观的，但是却因此使得每股少赢利 3 美分。
不过不满的核心问题，亦即感到疲惫，得不到赏识，却似乎并没有得到解决。
毫无疑问，面临着维持其高速成长的挑战，星巴克还是大有可为的。
公司几乎没有任何债务，扩展全凭内部现金流。
另外，由于所有分店都为公司所有，所以公司能够严格控制其形象―星巴克不搞特许经营，因此不用担心变得懒散。
无论是在美国还是在海外，公司利用其神秘和顾客的口耳相传，节省了大笔的营销成本。
星巴克每年只花费3000 万美元打广告，或者说广告费只占其收人的1 % ，通常只是在夏季推出新口味咖啡，发布新产品时，比如其店内上网服务，才会做广告。
同等规模的消费公司每年的广告费高达3 亿美元。
此外，和麦当劳及GaP 这两个过去曾在美国飞速成长的零售商不同，星巴克并没有全国性的竞争对手。
另外，星巴克还有拥有一支经验丰富的管理队伍。
2000 年，49 岁的舒尔茨不再担任首席执行官，摇身一变，成了公司总裁和首席全球战略家。
公司的数字迷60 岁的Orin Smith 如今任首席执行官，负责日常事务。
去年9 月，59 岁的Howard Beh 盯在退休两年之后，这位零售专家又再次出山，负责公司在北美的业务。
这管理三巨头被戏称为HZo - Howard 、Howard 和orin 。
舒尔茨仍然是整个公司的灵魂。
他在布鲁克林区长大，住的是福利房。
他经过努力，在20 世纪80 年代初成为了星巴克的一名销售经理，而那时公司仅仅是西雅图一家小小的咖啡连锁店。
名字是这么来的：当初的老板想从西雅图的历史上找点灵感，挑选了一个矿区的名字：星布。
后来又改成了星巴克，这是《大白鲸》里大副的名字，他们觉得会让人想起早期咖啡贸易上的海上传奇（也因此才有了公司的美人鱼徽标）。
舒尔茨是在米兰的一家咖啡馆里想到了星巴克如今这个模式的。
1987 年，他把老板的公司买下来，开始扩张。
如今，舒尔茨的净资产大约有7 亿美元，其中包括4 亿美元的股票。
如今的星巴克和当初的卑微出身相比，判若云泥，不过舒尔茨及其部下却相信公司在美国仍然有发展空间，甚至在那些已经有了几十家星巴克咖啡店的社区，情况也是如此。
Smith 认为，把咖啡店集中起来，虽然会相互影响销售额，但是却会增加总体收人，扩大市场份额。
他说由于星巴克的规模，这种战略行之有效。
星巴克规模大，当新的咖啡店开张时，注意弥补现有咖啡店的损失，而且和只有一家店相比，总销售额很快就会超过。
此外，店铺集中后，送货和管理成本都要低一些。
星巴克通过集中一些店铺，很快就可以控制当地的市场。
公司仍然能够在不到16 周的时间内设计、开张一家新店，并且在3 年内收回最初的投资。
这些咖啡店也许称得上是宁静之所，「不过其管理层的扩张战术则是剑拔弩张。
以批评者口中的“掠夺性地产”战略为例，这种战略要求支付高于市场的租金，从而将对手挤出去。
David c . Schomer 是Espress 。
Vivace 的老板，店铺设在西雅图的嬉皮社区国会山附近。
他说星巴克曾经找到自己的房东，答应支付近两倍的租金，在同一幢建筑内开一家咖啡店。
房东对Schomer 挺义气，后者说：“得知有人愿意付双倍的租金，这多少令人有些不安。
”另一次，星巴克和西雅图的另一家咖啡连锁店Tuliy 咖啡公司竞争市里的另一块地方。
星巴克得到租赁合同，但是在合同到期之前就搬了出来。
不过星巴克宁愿支付租金，让它空着，而不让竞争对手Tully 搬进来。
舒尔茨对这种强硬的战术并不感到后悔。
“美国的房产业是个很严酷的游戏，”他说。
“心脏不好的人玩不了这个游戏。
”不过公司的这种战略也会惹火烧身。