红领集团(酷特科技)智能制造考察调研分析报告2018.1.11
13年,专注私人订制
13年，专注私人订制作者：邢黎闻来源：《信息化建设》2016年第07期在互联网+制造业方面，青岛红领集团堪称中国企业“触网”典范之一。
通过13年的探索之路，红领集团走出了闻名全国的“红领模式”——通过互联网提供量身定制服务。
为顺应时代，红领集团将大规模个性化定制的核心能力、核心业务重新注册了“酷特智能股份有限公司”，2015年，酷特智能互联网服装定制业务量、销售收入和利润增长均取得令人艳羡的成绩。
是什么让酷特智能有如此傲人的成绩？在此次蓝海沙龙上，酷特智能系统讲师、中国产业互联网研究院主任、酷特智能工学院副院长国晓倩说出了其中原委。
数据驱动智能制造酷特智能的转型步伐始发于2003年。
至今，已走过了13个年头。
在这13年里，酷特智能积累了超过200万名顾客个性化定制的版型数据，包括版型、款式、工艺和设计数据。
在沙龙上，国晓倩重点讲述了数据驱动制造的四个核心要素：第一个是全球客户自主设计交互平台。
消费者不管在地球的任何一个地方，只要是有网络，他就可以随时登录到这个交互平台，利用碎片化的时间来DIY，比如要搭配什么样的纽扣，刺绣用什么字体。
甚至，消费者想以多少钱成交、要多少、什么时间要，都可以在这个平台上实现。
第二个是智能研发体系，这是最重要的一个核心要素。
基于大数据库的支撑，现有的研发设计工作都由数据库进行智能匹配，在一分钟内完成以往需要三个月时长的研发过程。
第三个是全程数据驱动。
从客户下单到最后的交付，全过程不需要人工转化信息，更不需要纸质传递信息，完全由系统与系统之间的连接来实现数据的实时共享。
第四是全生命周期的实时协同。
酷特智能打通了系统跟系统之间的兼容，让数据直接在系统当中实时交互。
员工在互联网端点上直接与消费者进行实时对话，进行零距离的接触。
相比晦涩的要素讲解，国晓倩还讲述了整个生产过程：“客户订单下达之后，西装个性化定制系统首先会对顾客的身型尺寸进行数据建模，通过计算机3D打版形成顾客专属的数据版型。
青岛红领集团数字化转型案例
青岛红领集团数字化转型案例一、定制化生产转型青岛红领集团在数字化转型过程中，率先实现了定制化生产的转型。
通过大数据分析和人工智能技术，红领集团能够快速准确地获取消费者需求，实现个性化定制。
这一转型不仅满足了消费者对个性化的需求，还进一步提高了企业的生产效率和盈利能力。
二、智能化制造升级为了提高生产效率和产品质量，红领集团在智能化制造方面进行了全面升级。
引入先进的自动化生产线和智能设备，优化生产流程，降低人工干预，确保产品质量和生产效益的持续提升。
三、供应链数字化整合红领集团通过数字化技术对供应链进行了全面整合，实现了从原材料采购、生产计划、物流配送到销售服务的全流程数字化管理。
这不仅提高了供应链的透明度和协同效率，还降低了库存成本和物流成本。
四、客户关系管理优化红领集团注重客户关系管理，通过数字化手段优化客户体验。
利用大数据分析客户行为和需求，提供个性化服务和精准营销，提高客户满意度和忠诚度。
五、数据分析驱动决策红领集团在数字化转型过程中，充分利用数据分析驱动决策。
通过对海量数据的挖掘和分析，为企业战略制定、市场预测、产品研发等提供有力支持，提高决策的科学性和准确性。
六、线上线下融合销售为了拓展销售渠道和提高品牌影响力，红领集团实现了线上线下融合销售。
通过线上平台展示产品、接受订单，线下实体店提供体验和服务，打造全方位的销售体系。
七、工业互联网平台建设红领集团积极建设工业互联网平台，推动企业与供应商、客户、合作伙伴等各方之间的互联互通。
通过平台整合资源、共享信息、协同作业，提升整个价值链的效率和竞争力。
八、组织架构与文化变革数字化转型不仅是技术和业务的变革，更是组织架构和文化变革。
红领集团在转型过程中，调整组织架构以适应数字化发展需求，营造开放、创新、协作的文化氛围，激发员工的积极性和创造力。
九、人才培养与引进策略为了满足数字化转型对人才的需求，红领集团制定了一系列人才培养与引进策略。
通过内部培训、外部引进和校企合作等方式，培养和储备具备数字化思维和技能的人才队伍，为企业的持续发展提供人才保障。
酷特：流水线上的私人定制
自主创新independenT innovaTion酷特：文／陈墨这是一家怎样的公司？张瑞敏数次带队前往学习，马云带领湖畔大学学生参访面谈，还有联想、万科、华为、TCL等几乎各行业领军人物都赶时髦般地前来参观过，在“互联网转型”成为中国企业第一痛点之时，它已在这条路上前行了13年。
如今的它领航业界，但依然姿态低调,它就是张代理带领的红领集团。
如今，它蝶变为“酷特”，不仅代表着C2M平台生态环境的品牌与价值，也彰显着传统企业升级改造、颠覆传统商业规则的品牌与价值。
一次事关尊严的转型时间轴拉回到1995年，红领在青岛即墨成立，千余台生产设备同时启动，工人们开始了年产3万套的服装生产。
同年11月1日，第一批红领西服上市，这一切预示着一家服装企业的初长成。
在当时，谁都无法预料这样一家依靠传统服装制造起步的企业将会选择一条与别人不同的道路，开启工业化与定制化并举的先河。
创新探索的原因来自本世纪之初服装工厂之间价格上的恶性竞争，以及难以解决的库存问题。
这些现状令张代理看不到未来，他深感服装加工企业如果无法健康、持续地发展，最终将走向衰亡。
而一次特殊的经历，更刺激到了张代理敏感的神经。
当时在为打通上海渠道吃了闭门羹后，“谁送的礼最重才进谁的货”的潜规则让张代理深觉有辱人格，这位山东汉子决心创新商业模式，靠市场和核心竞争力来生存，而不是在低端的价格上徘徊。
这时他想起早年间去国外考察的经历：奔驰、宝马可以生产定制车，但要人搬、人抬、人做，效率很低；日本一间服装厂可以激光剪裁、CAD下单，但流程上有问题……如果红领从成衣批量制造转型个性定制，工厂直面消费者(C2M)，至少可以不用看渠道脸色了。
回到企业，张代理开会讲定制的好处，大家都极不理解：当时红领已达3000多人规模，产值居于全国二线，距一线品牌也不远，难道要缩回到“一间店、几个裁缝、一个月做几件”的传统定制？可张代理马上解释，传统的定制弊端太多，对人工的依赖、时间、效率、成本都是问题，他是要用工业流水线做规模定制。
红领：实现工业化效率下的大规模定制
红领：实现工业化效率下的大规模定制作者：张朔来源：《中国电子报》2016年第08期大规模生产与个性化定制本是矛盾的，但通过大数据技术、智能工厂以及C2M+O2O营销模式的深度综合应用，青岛红领走出了闻名全国的“红领模式”——通过互联网提供量身定制服务，成功实现了工业化效率下的大规模个性化定制生产。
在服装行业整体遭遇负增长的时候，这一模式帮助红领逆势增长，在2014年的销售额超过60亿元，增速达150%，而其零库存更是成为行业内的奇迹。
红领模式的亮点红领集团通过将多年搜集的数据利用大数据技术标准化、将客户的需求模块化，并采用C2M与O2O融合的平台化电子商务运营手段与消费者直接建立起联系。
前者能够将个性化需求模块化，允许在工业流水线的条件下进行大规模个性化定制产品的生产，大大降低了定制产品的成本，显著提升了公司的盈利水平和竞争力；后者能够将客户的需求直接传递给制造商，能够真正地了解客户的个性化需求，并调动各种资源进行满足，显著提高了顾客的满意度和忠诚度。
简而言之，红领模式具有如下几个亮点：一是红领以客户需求为中心逆向整合生产要素，用信息化互联网思维，实现了由传统制造到智能制造的转变，形成了完整的互联网工商一体化商业模式。
从客户需求出发，采用了C2M与O2O融合的平台化电子商务运营手段，以大数据技术为核心、基于数字化智能工厂，消除了中间环节，彻底颠覆不合时宜的陈旧商业规则，为消费者创造价值，建设直线交互的电商时代工商一体化的全新商业业态，创造了互联网时代的全新商业文明。
二是在个性化设计基础上，红领集成整合优化了业务流程和管理模式，最终实现完整的量身订制的商务运营模式，全面实现信息流、资金流、物流的网络化管理。
个性化与高效率本来是冲突的，但融入了信息化管理的RCMTM（redcollar made to measure）生产系统解决了这个矛盾。
RCMTM最重要的设计原则是标准化、准确率、效率和低成本，通过RCMTM，红领集团实现业务接单量年提升100%以上，从客户下单到收货期限压缩到原来的50%以内，订单处理错误率降低到3‰以内，生产成本降低10%，利润率提高100%以上。
服装智能制造：红领大规模定制模式解析
服装智能制造：红领大规模定制模式解析作者：李天伊苏楠袁宝华赵洪珊来源：《中国市场》2017年第02期[摘要]近年来，服装消费市场的结构产生了大改变，逛街购物，挑衣服，引领时尚旋流已然不再是女人的特质，男人对于时尚的感知力被证明毫不逊色，加之当代精英文化的熏陶，行走在城市之间的有品位的男人，用对着装的细腻和执着，传递着男士服装市场的活力和激情。
为了探寻新兴男装产业的动态，文章将男装行业中的西装作为视角，对当红的红领集团模式进行了深入的研究并进行男士西装行业内的比较，提出我们的见解和对相似行业的建议，以供参考。
[关键词]红领模式；高级定制；男装[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.1841 红领、成衣、高定模式对比在男士西装行业内，企业若想占据一个稳定的市场份额，不被市场所淘汰，就必须发掘、培养并保持企业的忠诚客户。
顾客忠诚是建立在顾客满意基础上的持续性购买，其中顾客满意是在顾客所获得的产品或服务水平高于其预期水平所达成的。
首先我们基于此行业的特点，对影响顾客满意的因素展开了分析。
根据其生产运营模式的不同，可以将男士西装市场分为成衣模式、高级定制模式以及介于传统模式和高级定制模式之间的红领集团的创新模式，在此我们简称为“红领模式”。
而影响男士西装行业顾客满意的因素主要有四个，分别是价格、质量、时间、个性化。
所以，我们将男士西装的生产运营模式从上述四种影响顾客满意的因素加以统计分析。
从下表中的数据中，可以看出，红领模式生产出来的西装与其他两种模式相比较，具有更高的性价比。
高定西装其在个性化等方面优于红领。
但是其高昂的定做费用以及漫长的定做周期。
成衣模式产出的西装，在购置无法自主选择，只能够在现有的款式中做出被动选择，无法满足当下消费者追求个性的心理。
而红领则是处于高定和成衣模式下的中间地带，以较低的价格与较短的时间，提供高质量的产品与服务。
从上述数据的分析中我们可以看出，红领的模式相比其他两种模式，能够更好地满足消费者的需求，提升顾客满意度，使顾客忠诚。
300840酷特智能2022年决策水平分析报告
酷特智能2022年决策水平报告一、实现利润分析2022年利润总额为9,300.95万元，与2021年的7,618.29万元相比有较大增长，增长22.09%。
利润总额主要来自于内部经营业务。
2022年营业利润为8,911.59万元，与2021年的7,618.27万元相比有较大增长，增长16.98%。
在营业收入增长的同时，营业利润大幅度的增长，但这主要是应收账款的贡献，应当关注应收账款的质量。
二、成本费用分析酷特智能2022年成本费用总额为54,059.24万元，其中：营业成本为36,767.17万元，占成本总额的68.01%；销售费用为7,972.23万元，占成本总额的14.75%；管理费用为3,977.38万元，占成本总额的7.36%；财务费用为504.85万元，占成本总额的0.93%；营业税金及附加为816.62万元，占成本总额的1.51%；研发费用为4,021万元，占成本总额的7.44%。
2022年销售费用为7,972.23万元，与2021年的8,609.85万元相比有较大幅度下降，下降7.41%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2022年在销售费用大幅度下降情况下营业收入却获得了一定增长，表明企业采取了较为成功的销售战略，销售业务的管理水平显著提高。
2022年管理费用为3,977.38万元，与2021年的4,047.49万元相比有所下降，下降1.73%。
2022年管理费用占营业收入的比例为6.45%，与2021年的6.83%相比变化不大。
企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出合理。
三、资产结构分析酷特智能2022年资产总额为158,309.49万元，其中流动资产为87,205.93万元，主要以货币资金、交易性金融资产、存货为主，分别占流动资产的59.38%、16%和15.94%。
非流动资产为71,103.57万元，主要以固定资产、长期股权投资、投资性房地产为主，分别占非流动资产的42.56%、28.86%和14.61%。
智能制造考察报告
智能制造考察报告
一、考察概述
本次考察旨在深入了解智能制造的发展现状、趋势和挑战，以及在实际生产中的应用。
考察团队先后参观了多家先进的智能制造企业，与行业专家进行了深入交流，并实地体验了智能制造生产线的运行。
二、考察内容
1. 企业概况
考察团队首先参观了几家智能制造企业，了解了企业的历史、规模、产品线以及市场地位。
这些企业在智能制造领域均拥有先进的技术和丰富的经验，为考察团队提供了宝贵的参考。
2. 生产线智能化改造
在智能制造企业，考察团队深入了解了生产线智能化改造的过程。
通过引入自动化设备、传感器、工业互联网等技术，企业实现了生产流程的数字化、网络化和智能化，大大提高了生产效率和产品质量。
3. 工业互联网应用
在考察过程中，考察团队还了解了工业互联网在智能制造中的应用。
通过工业互联网平台，企业可以实现设备连接、数据采集、远程监控等功能，进一步提高生产管理的智能化水平。
4. 人才培养与引进
为了适应智能制造的发展，企业需要大量高素质的人才。
在考察过程中，考察团队了解了企业在人才培养和引进方面的措施，包括与高校合作、建立培训基地等。
三、考察总结
通过本次考察，考察团队对智能制造的发展现状和趋势有了更深入的了解。
智能制造已成为制造业转型升级的重要方向，未来将有更多的企业加入到智能化改造的行列中。
同时，企业需要加强人才培养和引进，以适应智能制造
发展的需要。
在未来的发展中，智能制造将为制造业带来更大的变革和发展机遇。
智能制造能力成熟度评估报告(调研报告最佳范文)
XX公司智能制造能力成熟度评估报告V1.0XX年XX月XX日一、调研概述3（一）整体调研情况3（二）公司调研情况3（三）职能部门调研情况4（1）经营管理部4（2）服务销售部4（3）产品开发与解决方案部4（4）项目交付部4（5）客户服务部4（6）安全部错误!未定义书签。
二、智能制造能力等级要求4（一）智能制造成熟度模型概述4（二）智能制造成熟度模型的构成内容51.智能制造成熟度模型构成52.智能制造成熟度等级63.智能制造成熟度模型能力要素74.离散型制造企业主要评价域与评价方法8二、智能服务成熟度模型9（一）智能服务评价域初步模型9（二）智能服务各域的对应部门及各域的具体工作11三、公司对应的各评价域职能初步分析12（一）产品开发域现状分析12（二）采购域现状分析13（三）计划与调度域现状分析14（四）作业执行域现状分析14（五）设备管理域现状分析15（六）安全与环保域现状分析16（七）仓储配送域现状分析17（八）物流域现状分析17（九）销售域现状分析18（十）客户服务域现状分析18（十一）产品服务域现状分析19（十二）组织战略域现状分析20（十三）人员技能域现状分析20（十四）装备域现状分析21（十五）网络域现状分析22（十六）集成域现状分析22（十七）数据域现状分析23（十八）信息安全域现状分析24（十九）智能服务成熟度预评统计24四、公司智能服务评价域下的各类建设目标建议25调研概述XX年XX月XX日至XX日，项目组对XX公司进行驻场调研。
项目组通过文献收集、访谈、引导式会议讨论等方式，访问XX公司一线员工、各部门骨干、基层管理人员和部门管理人员，了解了XX公司的基本情况。
总结情况大致如下：（一）整体调研情况XX公司成立于2013年，主营无人机制造与销售，其核心业务部门为经营管理部、销售部、产品开发部、生产部、售后服务部。
XX公司的组织结构如下图所示：图1组织结构图（二）调研情况XX公司是典型的离散型制造企业，核心产品为民用植保直升机、六旋翼航拍无人机，为农业、林业、电力、通信企业提供无人机服务，具有售后服务保障要求高的特点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
红领集团（酷特科技）考察调研分析报告2018年3月10日株洲国投产业园发展有限公司目录一、服饰产业背景分析1、国内外服饰产业历史及现状2、国外服饰产业发展情况分析3、目前市场发展、热点、瓶颈情况分析4、服饰产业发展趋势分析二、服饰产业平台切入点思路建议1、服饰智能制造推进建议分四步走1.1顶层设计阶段1.2硬件改造阶段1.3软件开发阶段1.4企业接入阶段2、政府配套政策建议3、成立市级推进领导小组4、搭建智能数据分析平台6、搭建智能设备人才培训中心三、预期效果社会效益：产业聚集—时尚之都经济效益：产业转型—带动周边产业四、目前存在的困难1.思想保守，人才缺乏。
2.基础薄弱，资金缺乏。
3.产业招商优势不明显一、服饰产业背景分析我国是世界上最大的纺织服装生产国、消费国和出口国。
2014年，根据国家统计局数据，在限额以上服装行业的批发和零售金额合计约 11,510.7亿元，其中出口部分合计约 2,747.3亿元。
1、国内外服饰产业历史及现状在生产领域，我国服装行业已形成比较完整的产业链，但国际比较优势更多体现在生产加工环节，而在附加值更高的研发、设计等方面与国际先进水平相比仍存在较大差距。
有别于发展初期的依托贴牌进行简单的加工生产（OEM），我国服装行业已经逐渐开始向设计生产（ODM）和品牌生产（OBM）转变，纱线、面料、辅料等原料和中间产品的品牌价值正逐渐得到市场认可，国内外消费者对我国服装自主品牌认知度也有所提高。
换言之，我国的服装企业目前正进入转型期，面临从以产量取胜的外延型发展向以产品质量和创意、品牌美誉度和经营管理模式取胜的重要转变。
在销售领域，从上世纪 80年代至今，我国服装行业经历了三个发展阶段：第一阶段，1980−2000年，服装批发商时代20 世纪 90 年代是我国服装行业发展的初级阶段，其竞争格局尚未形成，整体呈现供小于求的状况。
本阶段的显著特征是最终产品质量好、品质优即可满足消费需求，因此产能扩张是企业发展的核心驱动力，同时成就了以雅戈尔、杉杉股份等为代表的一批从纺织制造向品牌服装成功转型的老牌服装企业。
第二阶段，2000−2010年，服装零售商时代2000−2010 年，服装行业进入成长期，服装消费逐步升级，大批优秀品牌逐步涌现，但由于行业整体的容量较大，服装企业可以凭借个性化大规模扩张而不用过多考虑产品销路（快时尚品牌），企业间的竞争更像是一场“圈地运动”；竞争方式主要表现在店铺资源上的竞争，渠道扩张是企业发展的核心驱动力，同时成就了以李宁、美特斯邦威等门店遍及全国的知名品牌。
第三阶段，2010年以后，服装品牌商时代2010年以后，服装行业进入发展的成熟期，转型升级步伐加快，行业趋势具体表现为高端服装品牌逐步崛起，差异化服务已成为服装企业未来发展的核心驱动力。
与此同时，服装企业的渠道布局空间逐步缩减，以往单纯依靠开店扩张即可支持业绩增长的局面已经难以为继。
而行业壁垒相对较低，国内对手和国际品牌的双重压力，直营门店库存累积、加盟商压货较为严重等现象，均对我国服装企业的生存和发展提出了新的挑战，加速了其优胜劣汰进程和行业战略转型。
服装行业发展至今，服装消费者除了看重产品本身外，已经越来越重视品牌的象征意义和消费时获得的购物体验，二者正在越来越深的影响着人们的购物倾向，能否快速、有效的响应消费者的消费需求已经成为一个企业成功与否的关键。
因此，对在压力中前行的中国服装企业来说，已经渐成规模的享有一定品牌美誉度的行业领先者将在行业转型中占得先机。
鉴于我国服装行业的品牌建设周期较短和目前消费者的品牌意识稳步提升的现状，如何加快品牌建设已经成为我国服装行业的普遍共识和当务之急。
自2005 年以来，国务院、发改委、工信部等先后出台了上述一系列的政策文件，共同强调要给予有实力的中国服装企业以政策支持，加快品牌建设，使其增强自主创新能力，以便培育形成具有国际影响力的自主知名品牌。
在宽松积极的政策环境之下，我国服装行业的品牌建设和结构升级迎来了良好的时机，部分实力较强的中国服装企业也已经开始通过加强产品研发和设计，提高产品附加值，国外采购等手段，逐渐尝试战略转型和产业链地位提升，为未来诞生世界级的中国服装品牌提供了契机。
目前中国服装企业的经营模式主要有以下几种：（1）贴牌代工模式贴牌代工模式一般代表了服装发展的最初形态，即处于产业链附加值较低环节的制造企业在拥有纺织原料和劳动力价格优势的同时，受制于设计水平、管理水平等因素，只能为国际和国内服装品牌企业生产加工。
根据制造企业对设计的参与程度不同又可分为 OEM 模式和 ODM 模式：OEM 模式为品牌企业向制造企业提供完整的设计方案并下订单，由制造企业生产产品或零件再销售给品牌商，最终完工后贴上品牌企业的标牌进行销售；而ODM 模式则为品牌企业负责整体设计，制造企业参与部分设计，后端则与OEM 业务相同。
这些企业在生产加工过程中积累了产品生产、工艺和质量控制等基础经验，并拥有一定的生产管理水平后，逐渐向自主品牌模式过渡转型。
（2）自主品牌模式自主品牌模式涉及较多的产业链节点。
采用这种经营模式的服装企业，首先具备一定的市场需求分析能力和产品开发设计能力，同时能够全部或部分通过自有生产线和生产设备进行生产，最后通过自己的营销网络销售自主品牌的产品。
这种模式下，企业既控制了服装产业链上附加值最高的研发和销售两个节点并赚取利润，也兼顾了生产过程，更有力的保证产品质量。
但这种市场导向外加品牌核心的全体系经营模式，对企业和管理者都提出了很高的要求。
自主品牌模式的必要条件之一是服装企业的“全产业链”经营模式已较为稳定成熟，在此前提和驱动下，才能在流通渠道给消费者以强劲有力的品牌效应感受。
（3）轻资产模式轻资产运营模式指的是企业保留轻资产运营环节而放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，或者企业通过某种方式利用轻资产运营环节获取重资产运营环节，其与前两种运营模式不同之处在于企业已经将产品制造和零售分销业务完全外包，自身专注于设计开发和市场推广等业务。
上述三种模式是服装企业的三种不同发展阶段所具有的相应业态模式：贴牌代工模式侧重于生产，是较为初级的行业发展模式；服装企业在逐渐成熟后便会进入自主品牌模式，开始涉足生产的上下游设计和销售，努力建设自己的品牌；轻资产模式对于高端时装品牌没有普遍适用性。
2、国外服饰产业发展情况分析中日在国情、发展道路上较多类似，日本服装行业对中国有较强借鉴意义，因此国外研究主要以日本为例。
1、中日服装市场现状对比—消费总量消费总量比较：2015年我国人均服装消费为265.70美元，日本则为626.60美元，我国人均消费金额不到日本的1/2；日本人均服装消费于2011年达到顶峰921.20美元，之后有所下滑，若以巅峰值作为参考，我国人均服装消费不到其1/3，与日本这样的发达国际差距较大。
2015年我国服装消费总量3333美元，日本则为729亿美元（最高达1083亿美元），若以日本当今人均消费水平测算，我国服装消费总量可达7861亿美元；而若以日本最高峰人均服装消费水平来计算，我国服装市场空间则可达11557亿美元。
中日人均服装消费（含家纺、鞋类）对比2、中日服装市场现状对比—消费结构消费结构比较：中日两国在主要品类男、女装上占比类似，男装、女装占比都较高；我国消费结构中配饰、女装、内衣、家居服、家纺占比高于日本；童装、男装、袜子占比则低于日本；未来随着消费质量提升、消费细分、新一代男性对着装更加注重等，我国童装、男装、袜子等市场份额有望提升。
2015年中日人均服装消费结构对比3、中日服装市场现状对比—集中度集中度比较：我国所有行业的集中度均低于日本，说明与发达国家相比行业集中度上仍有较大提升空间，各细分行业龙头公司均有望受益于未来行业集中度的提升。
从结构来看，我国男装、童装、家纺、内衣集中度较高，日本则是内衣、家居服集中度较高。
我国与日本在集中度差异最大的品类是家居服、内衣、女装，日本内衣及家居服等舒适性要求较高的衣物前十市场集中度极高、达70%以上，显示其在细分行业发展上已经比较成熟；未来我国家居服、内衣等细分行业公司获益行业集中度提升的空间更大。
4、中日对比之发展阶段：通过经济发展、产业结构、人口结构、城镇化率等指标对比，中国目前服装行业发展阶段可类比日本80年代。
5、我国目前相当于日本80年代—经济发展阶段、产业结构经济发展阶段：日本经济从二战后进入了高速发展期，50-60年代GDP复合增速达19%；1973年第一次世界石油危机冲击之后，日本经济进入中速发展阶段，70年代、80年代GDP复合增速分别为13%、6%；90年代日本经济泡沫破裂，经济增长进入停滞期，被人们称为“逝去的十年”；当前中国经济由高速增长向中低速增长的新常态转型，与日本80年代增速基本相当。
产业结构：日本经历从制造业向服务业转型升级的阶段，制造业在国民经济中的作用在逐步下降，到了80年代大致维持在30%左右；2014年中国制造业对经济贡献在30%左右，与日本70年代末及80年代初水平相当。
5、日本80年代的消费—发展趋势私人消费在国民经济增长中的作用逐步凸显消费趋势：个性化消费兴起：80年代以前电视机、电冰箱、洗衣机等家用电器普及；到80年代以后录像机、个人电脑、音响、汽车等个人消费品开始普及。
追逐高端产品：日本本土消费者追逐名牌、Logo等，尤其是1985年以后《广场协议》的签订，日本消费风气开始转向奢靡，奢侈品受到欢迎。
趋势分析：不再一味追求低价格，注重产品服务：外卖与品牌店崛起。
6、日本80年代品牌服饰行业发展特征供应链变革：取消订货会，倚靠商品企划订货会模式时间长、信息不对称容易产生大量滞销存货；70年代以后日本品牌服饰开始从订货会模式向直营型过渡，当今日本服装市场已经没有订货会模式，而是依靠专业的商品企划师参考公司标准门店负责产品设计、生产、销售。
以日本mash style lab旗下的snidel品牌为例，没有订货会，只有每年3月、7月举办服装秀展示下一季产品，再根据顾客和市场的反应，推出品牌最新款式。
日本传统订货会模式与新型商品企划模式比较7、日本80年代品牌服饰行业发展特征性价比品牌得到空前发展日本80年代服装CPI低于总体CPI，显示服装价格涨幅低于总体；80年代日本消费市场主要出现两个痛点：民族品牌的价格虚高、渠道自主开发的品牌虽然价格较低但质量较差；在此背景下，创立于1980年代、喊出口号“质量不能比民族品牌低，但价格要低三成”的高性价比品牌无印良品迅速发展；成立于1984年的迅销集团（优衣库母公司）也异军突起、成为日本高性价比服装的代表。
日本服装 CPI 与 CPI 比较2015 年优衣库、无印良品在日本市占率处领先位置8、日本80年代品牌服饰行业发展特征设计师品牌崛起特点：产品具有明显的特色；小批量、高效率的生产体制；附加值高、单价高；80年代设计师品牌企业市场份额迅速扩大，达到了日本成衣零售市场份额近20%；但到了90年代，欧洲成熟设计师品牌进入日本市场对本土设计师品牌形成了冲击。