战略地图的整体框架

战略地图讲解

战略地图讲解 Revised by Hanlin on 10 January 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。

这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。

所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。

那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。

战略地图对于业务部门尤其适用。

通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。

图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。

图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。

开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。

战略地图讲解

战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。

这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。

所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。

那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。

战略地图对于业务部门尤其适用。

通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。

图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。

图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。

开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。

战略地图四个层面之间的逻辑关系

战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。

1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。

2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。

至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。

众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。

卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。

在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。

战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。

战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。

如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。

十分钟学懂战略地图

3、向客户分销和提供产品和服务
目标降低服务成本
指标
向客户交付和储存的作业成本；通过低服务成本渠道到达的客户比率；
快速反应向客户交货提高质量
从订货到交付的提前期；从产品/服务完成到可供客户使用的时间；准时交付率；
无缺陷交付项目的百分比；客户投诉的数量和频率。
4、风险管理的目标和指标
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷：提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
提高客户价值的流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
创造新产品和服务的流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
法规与社会流程改善社区和环境的流程
•环境 •安全和健康 •招募员工 •社区
为客户和股东创造价值的内部流程
学习与成长：无形资产的战略协调一致
学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
协调一致
运营管理
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
财务层面
生产率战略
长期股东价值
行业成本领先者
现有资产利用最大化
增长战略
新收入来源
提高客户份额
客户层面
竞争性价格
最低总成本
质量上乘
购买快速及时

BSC战略地图模板

总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面客户层面
战略地图模板
财务层面客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造提升资产利用率增长收入机会提升客户价值
内部流程层面学习与成长层面
价格
质量可用性产品/服务特征
客户价值主张选择功能
服务伙伴关系关系
品牌形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本信息资本组织资本
协调一致团队工作

【战略地图】战略规划框架图

注:自上而下从战略（SP)/业务（BP）出发确定变革项目
7
事职业能部部
门
准备业务资料、建议反馈
3月
战略洞察
2
4月
战略制定
3
业务设计
战略规划初稿
4
5月
战略落地
6月
战略规划关键输出关键会议决策点
1 公司战略愿景和方向 3 短、中、长期战略举措（SP） 5 事业部规划定稿 7 组织绩效、个人PBC制定
2 市场洞察、差距分析 4 年度业务计划、年度预算（BP）6 股份公司规划定稿
战略规划框架图—“五看三定”
战略洞察（环境与价值分析）
看行业/趋势看市场/客户
看竞争看机会看自己
输出机会点： ➢ 战略机会点 ➢ 机会窗口点
战略制定
（目和策略）
战略展开
（年度业务计划）
战略执行和评估
定控制点
定目标
定策略
BP（年
度业务计划）
战略执行、监控、评
估
以用户为中心以目标为导向
输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期战略规划：三年战略方向，三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等
输出年度业务计划 ➢ 体系的目标、策略、行动计划 ➢ 机会点到订货 ➢ 关键财务指标、预算、组织KPI
战略规划步骤
战略规划准备
战略规划制定
战略执行
董事会
提出战略规划目标和定位
审批股份公司战略规划
6
执
提出战略规划工
批准战略规划工
委
作要求
作启动

战略地图及平衡计分卡

生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值增加收入机会
增长战略提高客户价值
客户维度内部运营维度
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系关系
品牌形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
非常严重
定量指标计分功效系数法
定性指标计分专家评议法
5、梳理管理流程、行动方案
收集及业绩输入数据评价系统
简评
领导批示
领导层模型调整审批调整
需要修改
战略检讨
系统维护
负责人
行动方案
化战略为行动
每月15 号
每月20 号
每半年或1年
6、战略预算
战略地图
流程：运营管理主题：地面周转
利润和RONA
战略地图
目标
平衡计分卡
指标
目标值
行动计划
行动方案
预算
3、分解平衡计分卡
企业整体平衡计分卡
SBU 平衡计分卡
自上而下的规划
横向协同
部门平衡计分卡
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标如：权益报酬率逆向指标如：应收账款天数适度指户
服务准时
最低票价
快速地面周转
目标
·盈利性 ·收入增长 ·减少飞机
·吸引和保持更多的客户 ·航班准时 ·最低票价

战略工具-战略地图介绍讲解

财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
客户服务流程
最终客户服务是有公司还是分销商来提供
如何评估客户服务质量
评估流程是否与公司的价值定位一致现有评估系统需要如何改进如何评估现有客户服务的成本公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财务、客户及相关流程目标为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）
战略制定工具 —战略地图
2008年10月9日平衡计分卡
作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。

目录

战略地图的作用和意义战略地图四个层面介绍战略地图构建步骤战略地图有效性的判断标准举例

战略地图作用和意义

主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略。避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。

流程切入点
创新流程
考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如新产品的开发周期新产品上市后12个月的销售额新产品刚上市时和销售 12个月的实际成本与计划成本的状况新产品上市后第1、2、3年的利润
新产品刚上市时的知名度
新产品上市后12个月的知名度新产品上市后3、6、12、24和36个月后的客户满意度新产品上市后第、2、3年的投资回报率
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。。

三、战略地图构建

• 以上因素间也会有相互矛盾的，企业在每个方面都做得优秀是不太实际的，有时也没必要。企业在选择时一定要抓住重点，选择客户或用户最关心的几个方面，即有所为有所不为，要做那些让客户满意的，而非面面俱到！
内部流程
• 内部流程是解决企业擅长什么的问题。关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。分析企业内部价值链，针对顾客满意度关系的重点，建立企业运营管理流程，特别是创新流程。如生产率、生产周期、质量、服务、成本、功能、合格品率、新产品开发速度等。
企业企业核心竞争力和优势尚未体现
战略地图构建案例
• 三、在公司年度战略的指引下，组织该司高管人员讨论，拟订年度战略地图，明确了在四个维度方面的各项战略主题。
• 四、用具体的年度战略措施和目标计划，对战略主题进行解释，实现战略主题与年度计划的有效衔接。
• 五、用分解矩阵表，对战略主题进行分解和强相关识别。
三、战略地图构建
万涛
战略地图使公司年度经营管理重点及战略措施一目了然。
战略地图构建是利用平衡计分卡及战略地图理论，把公司战略分解成基于当年度的财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度因果相连的多项战略主题，然后制定与每项战略主题相应的目标与措施，再把战略主题分解到相应的高管、业务单位和部门。
价格体系
B. 家电行业年增长率保持在15%左右 B. 电器零部件技术更新加快
C. 世界家电制造业还将持续向中国转 C. 产品材料、原料成本持续上升
移
D. 深圳最低工资提高，新劳动法出台
D. 中国居民收入水平快速增长，电器
消费需求提高
E. 汽车、电表等行业快速增长，带来
零部件新进入的机会

战略地图

战略地图目录一、战略地图的定义 (1)二、战略地图的核心内容 (2)六步绘制企业战略地图 (2)三、判断战略地图有效性的两个基本要素 (3)KPI的数量及分布比例 (3)KPI的性质比例 (3)四、战略地图与价值链比较 (3)五、战略地图案例分析 (4)案例一:湖北移动公司运用战略地图 (4)案例二:利兹大学的战略地图 (4)案例三:GW汽车公司战略地图的构建 (8)一、战略地图的定义战略地图(Strategy Map)——战略制定工具战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。