领导力的21个维度共47页文档
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《领导力21法则》课件
《领导力21法则》PPT课件
本课程将揭示21个领导力法则的重要性，强调领导力对个人和组织的影响。
课程概述
通过课程概述，我们将带您了解21个领导力法则的全貌和核心概念。
法则一：激发潜能
探讨激发个体及团队潜能的关键因素，并分享激励员工的方法和技巧。
法则二：塑造愿景
探讨构建和传达远见卓识的重要性，以及如何建立清晰的愿景和目标。
法则三：有效沟通
学习在领导者角色中如何进行有效沟通，并掌握沟通技巧的关键要素。
法则四：团队合作
教授促进团队合作的方法，包括建立信任、明确角色和目标的重要性。
法则五：决策与执行
分析决策与执行之间的关系，并分享制定决策和执行计划的最佳实践。
法则六：影响力
探索领导者如何发挥积极的影响力，以推动个人和团队的增长和成功。
法Байду номын сангаас七：解决问题
学习解决问题的方法和技巧，包括思维导图、决策树和SWOT分析。
法则八：持续学习
强调不断学习和发展的重要性，并介绍推荐的学习资源和方法。
总结和结语
通过总结和结语，我们将回顾所学领导力法则的核心思想，并鼓励您在实践中应用。
本课程将揭示21个领导力法则的重要性，强调领导力对个人和组织的影响。
课程概述
通过课程概述，我们将带您了解21个领导力法则的全貌和核心概念。
法则一：激发潜能
探讨激发个体及团队潜能的关键因素，并分享激励员工的方法和技巧。
法则二：塑造愿景
探讨构建和传达远见卓识的重要性，以及如何建立清晰的愿景和目标。
法则三：有效沟通
学习在领导者角色中如何进行有效沟通，并掌握沟通技巧的关键要素。
法则四：团队合作
教授促进团队合作的方法，包括建立信任、明确角色和目标的重要性。
法则五：决策与执行
分析决策与执行之间的关系，并分享制定决策和执行计划的最佳实践。
法则六：影响力
探索领导者如何发挥积极的影响力，以推动个人和团队的增长和成功。
法Байду номын сангаас七：解决问题
学习解决问题的方法和技巧，包括思维导图、决策树和SWOT分析。
法则八：持续学习
强调不断学习和发展的重要性，并介绍推荐的学习资源和方法。
总结和结语
通过总结和结语，我们将回顾所学领导力法则的核心思想，并鼓励您在实践中应用。
领导力的21个维度
第十五法则：致胜法则
领袖必须为他的团队找出一条致胜之路。
（1） 伟大的领袖在压力下最能发挥潜力，而 使它们内在的特质得以浮现出来。 （2） 一个团队不管拥有多少人才及潜力，惟 有当所有成员具有统一的目标时才可能成功。
（3） 斗士的心态——为求生存而奋斗的精神， 乃是创造本公司文化的原动力。
游戏时间
（2） 成功的领袖必定拥有直觉，他们习惯 使用自己的领导直觉来评估每件事物。
（3） 领袖具有一种能够退到远处纵观全局 的能力，不仅能回顾过去，并且能够预测 未来，就好像能从风中嗅出变化的气息一 般。
第九法则：磁力法则
物以类聚，你是什么样的人，就 吸引怎样的人来跟随你。
（1） 你找到的人未必是你想要的，而是你 自己是怎样的人，就会吸引怎样的人来跟 随你。 （2） 好的领袖知道，成功的秘诀在于找到 人才来弥补他的短处，这样他就能专心致 志地做他较擅长的事情。 （3） 如果你认为属下应该有更好的，那你 永远没有办法找到合适的。
第四法则：导航法则
谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航线。
（1） 所谓领袖即是看得比别人仔细，比别 人远，而且比别人早一步先看到。 （2） 不管你过去经验多么丰富，仍然无法 预知现今一切的状况。 （3） 一个计划是否被接纳，得到支持并获 致成功，其主要因素并不在于计划有多大， 而是他的领袖有多好。
。 培养领导者，得到相乘倍增的效果。
（1）我身边的人个个都有无穷的潜力，需要有 人调教栽培，但我却忙于自己在领导及经营上 的成长，而无暇顾及培育周围这些人才，结果， 他们就流失了。 （2） 任何遵循“爆炸性的倍增”法则的领袖， 将从跟随者的成长模式转换为领导者的成长模 式。 （3） 只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。
领导力实指这21种能力
领导力实指这21种能力01、盖子法则领导力决定一个人的成效水平。
锅里的水总漫不过盖子，领导力就像这盖子，决定了一个人的办事效力。
你的领导力不论好坏，往往决定了你的办事效力，和你对组织机构潜在的影响力。
02、影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力。
如果你缺乏影响力，你永远无法领导别人。
真正的领导地位是无法授予、指派或者委任的，它来自于影响力。
而影响力无法任命，只能靠努力去赢得。
头衔能带来的只有一样东西，那就是一点点时间。
你可以利用这段时间，去增加你对他人的影响力，也可以破坏这种影响力。
03、过程法则领导力来自日积月累，而非一日之功。
领导力是多种能力的集合，很多在领导力中发挥作用的因素都是无形的因素。
自我发展、提高自身水平的能力，就是领导者与其追随者之间最大的区别。
04、导航法则谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。
领导者就是看得比别人多、看的比别人远、在别人看到之前看到的人。
追随者需要能够正确指引他们的领导者。
05、增值法则领导者为他人提升价值。
领导者的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人能够走多远。
思考如何为他人增加价值，这正是成为领导者所要付出的代价，只有这样别人才会追随你。
06、根基法则信任乃是领导力的根基。
领导者不可能一次又一次失信于人，还保持对他人的影响力。
领导者通过一贯的工作能力、亲和力和优良品格赢得别人的信任。
当你领导别人的时候，就好比是别人愿意与你同行。
没有人愿意和自己不信任的人在一起。
品格是信任的根基、信任是领导力的根基。
07、尊重法则人们通常愿意追随比自己强的领导者。
人们不会随意追随别人，他们会选择比自己优秀的人、值得自己尊重的人作为领导者。
08、直觉法则领导者善用领导直觉评估每件事。
领导力的重要能力之一就是了解人，你是怎样一个人，决定了你用怎样的眼光，来看待周围的世界。
领导力的确是一门艺术，而不是科学。
09、吸引力法则你只能吸引和你相似的人，而无法吸引你想要的人。
领导力21法则
02
应用
1、观察员工或部下对改变的反应，了 解他们的拥护程度。 2、询问亲近的人，了解自己的优点和 需要改进的方面
03
01
8.直觉法则
PART 02 PART 03
PART 01
01 解释
领导者看待事物的角度与常人不同，他们带 着领导直觉去评价一切。
02 说明
直觉与生俱来，个人专长领域更敏锐。为人 决定视野，博识造就领导力。领导者善观察， 变革推动进步
01
应用
你的领导力目前处于哪个阶段：1.提高自 己 2.发展团队 3.培养领导者 为了招揽、留住领导者，你作了哪些努力 ？给予他们资源以及更多的责任了吗？
03
02
说明
要成为培养领导者的领导者，需关注点不同， 思维方式也不同。培养追随者的领导者，关注 弱点、一视同仁、以加法方式成长，影响力有 限；而培养领导者的领导者，关注长处、因人 而异、以乘法方式成长，影响力深远。只有培 养领导者，才能发挥潜能，实现组织最高目标
12.授权法则
解释
要领导好别人，就必须帮助他们发挥自 己的潜力。这意味着与他们站在一边， 鼓励并授予他们权利，帮助他们取得成 功。
01
应用
挑选最优秀的人，为他们的成功创造机 会。培养他们，给予他们资源，帮助他 们制定一些对组织有利并且可实现的目 标。授予他们更多的责任和权利。
03
02
说明
优秀主管善于发掘人才，并克制干涉。 人才潜能取决于领导授权能力。成功领 导在于授权他人，提升他人，成就更出 色的自己
02
说明
有关领导力的五大误解：管理者、企业家、知识 渊博的人、引领潮流的人、位高权重的人。领导 力指影响他人，让他人追随，管理关注维持系统 流程。企业家未必有领导力，领导力需在追随者 处证明，本质在于他人参与
领导力21条法则
谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。领导者 就是看得比别人多、看的比别人远、在别人看到之 前看到的人。追随者需要能够正确指引他们的领导 者。
所谓领袖即是看得比别人仔细，比别人远，而且比别 人早一步先看到。 （2） 不管你过去经验多么丰富，仍然无法预知现今一切 的状况。 （3） 一个计划是否被接纳，得到支持并获致成功，其主 要因素并不在于计划有多大，而是他的领袖有多好。
愿景。领导者先
找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是 先找到了领导者，然后才认同领导者的目标。 （1） 领袖先找到目标，然后才找到一群跟随者；而 一般人却是先找到了领袖，然后才认同领袖的目标。 （2） 人们一旦拥护某人，就乐意跟随他的目标，人 们乐意追随那些他们能够认同的人。 （3）身为领袖，如果事情不成功就得不到任何肯定。 不能因为你做“对”的事就有功劳，成功是以你是否 有能力带领众人前往他们认同的目标来衡量。
看到别人怎么做，大家也会怎么做。领导者第一个领导的应该是自 己，第一个试图做出改变的也是自己，而且对自己设定的标准，应 该比其他人更高。道德只有在讲授并为他人树立模范后，才能传授 给别人。
（1）领导者都应该很有思想。优秀的领导者必须要不断清楚而又不 失创造性的交流他们的愿景。但仅有这些是不够的，领导者必须要把 愿景变成现实。 （2）下属总是在观察你的所作所为。下属们可能会怀疑领导者的话， 但通常都相信他们的行为。 （3）教正确的事总比做正确的事容易。 （4）提升他人之前，应该首先改变自己。领导者应该对下属的表现 负责，他们不能再推卸责任。因此他们要监督下属的工作，指明正确 的方向，并追究他们的责任，然后才能改善整个团队的表现。领导者 必须要成为变革的发起人。 （5）领导者能给下属最宝贵的东西就是一个好的榜样。
领导力21法则
领导力21法则
目光焦點判斷端倪
• 職務上的領袖
– 先說話
– 需要真領袖的影響力 才能把事情辦好
– 只影響其他的相關職 務上的人員
• 真領袖
– 後說話 – 靠自己的影響力就能
把事情辦好。 – 影響在場的每一個人。
领导力21法则
請真領袖站起來
• 領袖真正的考驗不在於開始時的地位， 乃在於結束時的地位。
•有效率
不 自 覺
自 覺
•
领导力21法则
• 今日學習以備明日領導
– 一生中，成功的秘訣是當機會來臨時，你已 預備好自己。──狄斯雷利
• 力爭上游
– 拳王並非在賽場上誕生──他們只不過是在 那裡公開受到肯定。
领导力21法则
4.導航法則
•誰都可以掌舵，但唯有領袖才會設定航 線
–使用精準的指南針，史考特帶領探險隊抵達 南極，然而卻也步向悽慘的死地。若是他懂 得「導航法則」，探險隊或許就能夠活著回 來。
• 頭銜唯一能買到的是一點點時間，使你 增加自己的影響力，或者，毀掉它。
领导力21法则
五種有關於領導力的迷思-1
• 經理人就是領袖
– 領導是影響別人來跟隨 – 管理則專責於維持系統及其流程 – 艾科卡：有時，甚至最佳的經理也會像小孩
牽著大狗一樣，是被狗牽著跑的。
• 創業家就是領袖 • 有知識的人就是領袖
的作法容易在何處出紕漏。
• 導航者傾聽別人的意見
– 不管你過去經驗多麼豐富，仍無法預知現今 一切的狀況。
• 導航者全力投入之前，先盱衡現狀
领导力21法则
領袖怎麼走，其他人就怎麼跟-2
• 導航者確定他們所作的結論，兼顧信心 與實際
– 腳踏實地的領袖必須更客觀，以免對事情老 存著一廂情願的幻想或假設，他們需得明白， 自欺可能導致光景的幻滅。
目光焦點判斷端倪
• 職務上的領袖
– 先說話
– 需要真領袖的影響力 才能把事情辦好
– 只影響其他的相關職 務上的人員
• 真領袖
– 後說話 – 靠自己的影響力就能
把事情辦好。 – 影響在場的每一個人。
领导力21法则
請真領袖站起來
• 領袖真正的考驗不在於開始時的地位， 乃在於結束時的地位。
•有效率
不 自 覺
自 覺
•
领导力21法则
• 今日學習以備明日領導
– 一生中，成功的秘訣是當機會來臨時，你已 預備好自己。──狄斯雷利
• 力爭上游
– 拳王並非在賽場上誕生──他們只不過是在 那裡公開受到肯定。
领导力21法则
4.導航法則
•誰都可以掌舵，但唯有領袖才會設定航 線
–使用精準的指南針，史考特帶領探險隊抵達 南極，然而卻也步向悽慘的死地。若是他懂 得「導航法則」，探險隊或許就能夠活著回 來。
• 頭銜唯一能買到的是一點點時間，使你 增加自己的影響力，或者，毀掉它。
领导力21法则
五種有關於領導力的迷思-1
• 經理人就是領袖
– 領導是影響別人來跟隨 – 管理則專責於維持系統及其流程 – 艾科卡：有時，甚至最佳的經理也會像小孩
牽著大狗一樣，是被狗牽著跑的。
• 創業家就是領袖 • 有知識的人就是領袖
的作法容易在何處出紕漏。
• 導航者傾聽別人的意見
– 不管你過去經驗多麼豐富，仍無法預知現今 一切的狀況。
• 導航者全力投入之前，先盱衡現狀
领导力21法则
領袖怎麼走，其他人就怎麼跟-2
• 導航者確定他們所作的結論，兼顧信心 與實際
– 腳踏實地的領袖必須更客觀，以免對事情老 存著一廂情願的幻想或假設，他們需得明白， 自欺可能導致光景的幻滅。
领导力21法则概论课件
理或信息，而是因为他们敬重说话的人。
11
一、哈顿法则——
真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听。
职务上的领袖 先说话
需要真领袖的影响 力才能把事情办好.
只影响其他的相关 职务上的人员.
真领袖
后说话 靠自己的影响力 就能把事情办好
影响在场的每一个人
12
六、根基法则——
信任乃是领导的根基。
说到领导，不管你带领这群人有多久， 你绝对不能取巧走捷径。
有效率
不 自 觉
自 觉
层次一：不知道自己有 所不知；
层次二：知道自己有所 不知；
层次三：成长学习操练， 成效就开始显明；
层次四：随心所欲，挥 酒自如。
7
四、导航法则——
谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航 线。
所谓领袖，即是看得比别人仔细，比别人远， 而且比别人早一步先看到。
一个计划是否被接纳，得到 支持并获致成功，其主要因 素并不在于计划有多大，而 是它的领袖有多好。
25
十三、增殖法则——
名师出高徒，只有领袖才能带出领袖。
栽培其他领袖的惟一方法，就是使你自己成为更好的领袖。 组织成长的潜能取决于领袖是否拥有更多良好的领导人才，
领导人才越多，成功的可能性就越大。 如果你想继续成长而成为一个领袖，就得花时间与最优秀的
领袖在一起。 领袖不会群聚在一起，你必须一次一个地把他们挑出来。
领袖身边的核心圈 足以影响领袖，以 及影响整个组织潜 力的发挥。
21
十一、核心圈法则——
核心圈的水平，足以决定你的成败。
你应该把五种人带进核心圈内，他们会对你及你的 组织产生极大的价值：
1、具有潜力者——那些自己愿意追求上进的人； 2、积极乐观者——那些在机构里能够带动士气的人； 3、助你成功者——那些能催化你成为领袖的人； 4、能增产者——那些能够造就他人的人； 5、能验证价值者——那些能够栽培其他领袖的人。
11
一、哈顿法则——
真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听。
职务上的领袖 先说话
需要真领袖的影响 力才能把事情办好.
只影响其他的相关 职务上的人员.
真领袖
后说话 靠自己的影响力 就能把事情办好
影响在场的每一个人
12
六、根基法则——
信任乃是领导的根基。
说到领导，不管你带领这群人有多久， 你绝对不能取巧走捷径。
有效率
不 自 觉
自 觉
层次一：不知道自己有 所不知；
层次二：知道自己有所 不知；
层次三：成长学习操练， 成效就开始显明；
层次四：随心所欲，挥 酒自如。
7
四、导航法则——
谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航 线。
所谓领袖，即是看得比别人仔细，比别人远， 而且比别人早一步先看到。
一个计划是否被接纳，得到 支持并获致成功，其主要因 素并不在于计划有多大，而 是它的领袖有多好。
25
十三、增殖法则——
名师出高徒，只有领袖才能带出领袖。
栽培其他领袖的惟一方法，就是使你自己成为更好的领袖。 组织成长的潜能取决于领袖是否拥有更多良好的领导人才，
领导人才越多，成功的可能性就越大。 如果你想继续成长而成为一个领袖，就得花时间与最优秀的
领袖在一起。 领袖不会群聚在一起，你必须一次一个地把他们挑出来。
领袖身边的核心圈 足以影响领袖，以 及影响整个组织潜 力的发挥。
21
十一、核心圈法则——
核心圈的水平，足以决定你的成败。
你应该把五种人带进核心圈内，他们会对你及你的 组织产生极大的价值：
1、具有潜力者——那些自己愿意追求上进的人； 2、积极乐观者——那些在机构里能够带动士气的人； 3、助你成功者——那些能催化你成为领袖的人； 4、能增产者——那些能够造就他人的人； 5、能验证价值者——那些能够栽培其他领袖的人。
领导力二十一法则
领导力二十一法则
锅盖法则 领导力决定一个人的成效
• 领导能力是决定一个人效率水平的锅盖; • 一个人的领导水平越低,他们潜力的上限就越低,水平越高他的成
就也就越大.
• 举例:麦当劳兄弟和克拉克.
影响力法则 影响力是衡量领导力的法则
• 所有影响力的精髓,本质就是让别人参与进来; • 如果没有人追随你,你就不是一个领导者; • 影响力法则是领导力的基础.
核心圈法则 领袖的未来取决于核心圈
• 领袖在群体中能够慧眼识英雄,并帮助成员发现 自己也可以成就大事 • 将五种人带进核心圈: • 1,具有潜力者—那些愿意追求上进的人; • 2,积极乐观者—那些能够带动士气的人; • 3,助你成功者—那些能催化你成为领袖的人; • 4,能增产者—那些能够造就他人的人; • 5,能验证价值者—那些能够栽培其他领袖的人. • 成功不是来自你知道什么,而是来自你认识什么 样的人,以及你如何向这些人表达你自己.
哈顿法则 真正的领导一开口人们就洗耳恭听
职务上的领袖
真领袖
先说话
需要真领袖的才能把事 情办好;
只影响其他的相关职务 上的人员
后说话
靠自己的影响力就能把 事情办好; 影响在场的每一个人.
领袖生命中的七个特质
• 1,品格—他的本质 • 2,关系—他都结交些什么人 • 3,知识—他懂得多少 • 4,直觉—他感受到什么 • 5,经验—他曾经走过什么路 • 6,过去的成就—他曾经实现过什么目标 • 7,能力—他能够做什么
• 任何团体中,动能都会造成巨大的差别. • 动能可以美化领袖; • 动能使得追随者有超水准的表现 • 掌握动能的方向比开创动能要来得容易 • 动能是带出改变最有力的传媒
优先次序法则 领袖们必须明白:忙碌不见得就会有成就
锅盖法则 领导力决定一个人的成效
• 领导能力是决定一个人效率水平的锅盖; • 一个人的领导水平越低,他们潜力的上限就越低,水平越高他的成
就也就越大.
• 举例:麦当劳兄弟和克拉克.
影响力法则 影响力是衡量领导力的法则
• 所有影响力的精髓,本质就是让别人参与进来; • 如果没有人追随你,你就不是一个领导者; • 影响力法则是领导力的基础.
核心圈法则 领袖的未来取决于核心圈
• 领袖在群体中能够慧眼识英雄,并帮助成员发现 自己也可以成就大事 • 将五种人带进核心圈: • 1,具有潜力者—那些愿意追求上进的人; • 2,积极乐观者—那些能够带动士气的人; • 3,助你成功者—那些能催化你成为领袖的人; • 4,能增产者—那些能够造就他人的人; • 5,能验证价值者—那些能够栽培其他领袖的人. • 成功不是来自你知道什么,而是来自你认识什么 样的人,以及你如何向这些人表达你自己.
哈顿法则 真正的领导一开口人们就洗耳恭听
职务上的领袖
真领袖
先说话
需要真领袖的才能把事 情办好;
只影响其他的相关职务 上的人员
后说话
靠自己的影响力就能把 事情办好; 影响在场的每一个人.
领袖生命中的七个特质
• 1,品格—他的本质 • 2,关系—他都结交些什么人 • 3,知识—他懂得多少 • 4,直觉—他感受到什么 • 5,经验—他曾经走过什么路 • 6,过去的成就—他曾经实现过什么目标 • 7,能力—他能够做什么
• 任何团体中,动能都会造成巨大的差别. • 动能可以美化领袖; • 动能使得追随者有超水准的表现 • 掌握动能的方向比开创动能要来得容易 • 动能是带出改变最有力的传媒
优先次序法则 领袖们必须明白:忙碌不见得就会有成就
领导力21法则
有效沟通
领导者需要具备良好的沟通能力，能 够清晰、准确地传达信息，并倾听团 队成员的意见和建议。
02
领导力21法则
第01条法则：愿景法则
总结词
领导者应明确组织愿景，并将其与团队成员共享，激发团队共同追求。
详细描述
领导者需要清晰地定义组织的愿景，确保每个团队成员都理解并认同这个愿景。领导者应将个人愿景与组织愿景 相结合，通过有效的沟通，使团队成员感受到自己是实现这个愿景的重要一环。
VS
详细描述
领导者需要明确自己的定位，了解自己的 职责和角色，以便更好地发挥领导力。领 导者应了解自己的优点和不足，并寻求改 进，以更好地服务于团队和组织。
第04条法则：动力法则
总结词
领导者应激发团队成员的内在动力，使他们 感到受到重视和支持。
详细描述
领导者需要通过认可、鼓励和奖励等方式， 激发团队成员的内在动力。领导者应关注团 队成员的个人发展，提供必要的支持和资源， 使他们感到受到重视和支持。
持续学习
领导者需要具备持续学习的态度，不 断学习和改进自己的领导技能，以适 应不断变化的环境。
01
02
建立信任
领导者需要与团队成员建立信任关系， 通过诚实、公正和透明的行为来赢得 信任。
03
激发潜能
领导者需要了解如何激发团队成员的 潜力，通过提供反馈、指导和激励来 帮助团队成员实现最佳表现。
05
04
详细描述
通过对领导力发展计划和培训的案例进行分析，评估其有效性和对 领导力提升的影响。
发展计划与培训案例
例如，某跨国公司推出领导力发展计划，通过内部培训和外部进修 相结合的方式，成功培养了一批优秀的领导者。
THANKS
领导力21法则培训课件(PPT 47张)
安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼 哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱 落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退 休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简 朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同 事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸， 通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。 你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从 未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？ 退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、 拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德 勒斯都深信：“授权式的领 导模式不依赖于职位权威， 而是使所有人都有机会负起 领导的角色，如此一来，他 们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳 时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而 不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地 观察出别人身上的领导能力强弱 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的 尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大 变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的， 并且能够向他所认识的人清楚 表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人 所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成 长的环境
他们如何成为领袖？ 自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%