江淮汽车的变革之路(内训版)1

延安整风
（1994）
延安整风
1993年10月28日，江淮汽车年产突破万辆，实现 了江汽人30年的梦想。然而，不知不觉中，干部队伍 中开始显现出了骄傲自满，不思进取的“功臣情绪”。 一些不正常的现象出现了：赌博之风屡禁不止；游山 玩水有增无减；公款吃喝近乎放滥。
延安整风
1994年，领导层果断开展了干部整风活动： 号召广大干部学习《甲申三百年祭》《毛泽东选集》， 提倡三大作风； 下发红头文件，召开大会，立下规矩：凡赌博者，干部 就地免职，工人就地下岗； 组织退休老干部成立纠察队，专查吃喝。 可以想象，如果没有这次让数个“功臣”下马的严厉 的整风活动，江淮汽车是不是也会象好些曾经名噪一时的 国企那样由盛及衰就很难说了。
新红军宣言
左延安 在20世纪初，曾经有一支伟大的军队。 这支军队为争取民族独立、人民解放和祖国富强而流血 牺牲、前仆后继、艰苦奋斗、无私奉献，从而彻底改变了国 家的前途和民族的命运。它曾经很弱小，它坚韧不拔地在夹 缝中求生存、在逆境中谋发展。它用事实证明了自己是世界 上最伟大的军队。它就是中国工农红军——创造了一个又一 个奇迹的伟大团队。 红军有坚定的信念、有创业的激情、有严明的纪律、有 远大的目标和崇高的理想，他们以伟大的实践实现了中华民 族的彻底解放。 今天，新时代的JAC人在继续演绎着新红军的传奇。 JAC的发展历程是几代创业者艰苦奋斗、开拓进取的历 史，是“藐视一切困难，敢于竞争，敢于胜利”的红军精神 的最直接的体现。
学习的组织
完善的培训体系——学科带头人培训 完善的培训体系
送出去 :
采用多种方式将学科带头人和优 秀研发人才输送到国内外科研院 所、企业学习深造，积极组织研 发人员观摩和参加世界级的汽车 及零部件展览会、学术交流会。
请进来 :
经常性邀请国内外一流的专家学 者到公司讲学；积极承办国内外 相关领域的论坛和学术会议；与 高校合作开办EMBA等。
鸦片战争
鸦片战争现代版
芭比娃娃在中国苏州贴 牌生产，一个娃娃在美国市 场上的价格是10美元，但在 中国的离岸价格只有2美元， 这2美元还不是最终利润，其 中1美元是管理费和运输费， 剩下的1美元中，0.65美元用 于支付来料费用，最后剩下 的0.35美元，才是中国企业 的毛利。
由于缺乏核心技术，中国企业进口昂贵 的原材料和零部件，支付高昂的专利费，依 靠劳力、土地等资源的成本优势，最终让价 廉物美的“中国制造”销往全球。
组织的学习
企业使命
创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业， 创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业， 成为世界一流汽车厂商
新红军，新使命。面对日趋激烈的全球化竞争， 我们深刻地认识到，要追求真正意义上的民族独立， 必须要建立强大的、独立的民族工业。JAC人就是要 义不容辞地担负起“创新发展自主品牌，振兴民族汽 车工业，成为世界一流汽车厂商”的历史使命！ ——《JAC宪章》
延安整风
但是，整风只能是权宜 之计，而非长久之策。如何 在企业的发展过程中，时刻 保持干部队伍的警醒、防微 杜渐，开始被领导层提上了 重要的思考范围。 1996年，随着学习型组 织理论进入中国，江淮汽车 犹如“十月革命一声炮响”， 开始踏上了学习型组织的创 建之路。
渐进式变革
渐进式变革
在中国国有企业的改革过程中，有过很艰难的时期， 也不乏很多急于求成的过激措施，造成了大量的社会问 题。当时有这样的说法：国企不改革是等死，但如果改 不好就是找死。江淮汽车虽然在产品上实现了突破，但 正如时任厂长的左延安所说，一个好产品最多可以维持 企业1到3年的发展，如果管理和机制创新不能及时跟上， 企业的可持续发展就是一句空话。当时，江汽也同样面 临着老国企的所有问题：观念落后、机制不活、包袱沉 重。随着企业步入发展的快车道，更新观念、激活机制 的内部改革开始提上工作日程。
第一次战略转型
（1990-1996）
第一次战略转型
上世纪90年代初，大量的内地劳动力开始流动，加大 了对交通运输能力的需求。当时国内的客车主要用货车底 盘直接改装，其平顺性、舒适性、操控性都大大逊色于进 口客车。江淮汽车开始对此进行了大量的调查研究，其结 果促使江淮汽车开始了第一次的产品战略大转型：重点发 重点发 展客车专用底盘，适时发展整车。 展客车专用底盘，适时发展整车。
创业初期
（1964-1990）
创业初期
1964年5月20日，巢湖汽车配件厂成立，主要生产配件。1968年，
在“生产汽车向党的九大献礼”的动力推动下，生产出了第一批20辆汽车。 工厂动议将工厂改名为江淮汽车制造厂，得到安徽省革委会的批准后，江淮 汽车制造厂正式成立。
创业初期
向省政府报喜
创业初期
第一次战略转型
以生产我国当时尚属空白的轻型客车专用底盘作为产 品更新的突破口，在学习了日本丰田公司客车底盘技术后， 结合中国道路实际，江淮汽车开发出6米、7米、8米客车 专用底盘。
第一次战略转型
客车专用底盘的研制成功，改变了江淮汽车的历史。短 短三年，便快速形成规模，并一度占据了国内近乎垄断的 80%的市场份额。1993年6月15日安徽省统计局通报江汽进 入安徽工业50强；10月18日，国家统计局发布，江汽被列为 “全国500家最大交通设备制造企业”，排名153位。
渐进式变革
八大关系讨论，酝酿改革的思想基础 八大关系讨论，酝酿改革的思想基础:
大环境与小气候的关系； 脑袋与口袋的关系； 战斗力与凝聚力的关系； 保持一致与创造性开展工作的关系； 红与专、德与才的关系；爱与害的关系； 传统教育与行为科学的关系； 安定团结与转换机制的关系。
渐进式变革
秉承中国文化中强调稳定性、柔韧性、权变性的特 点，江淮汽车开始从工资改革入手，依序推进机制变革。 整个改革过程遵循了两个基本原则 两个基本原则： 两个基本原则 一是有计划按比例增长工资。企业有效益工资就要 增长，但不能等比例增长而是有计划地逐步增长；企业 效益下降，工资继续增长，以丰补欠，保持员工信心， 从而实现了企业效益与个人收入的协调平衡。 二是存量相对稳定，增量拉开差距。存量是历史的 产物，是员工的既得利益，改革时不要轻易触碰，以保 持改革阻力最小化；新增工资按照贡献大小论功行赏， 拉开差距，以体现激励边际最大化。
(2006)
组织的学习
组织学习的特点 组织学习是一种改善人们管理、组织和领 导的思维方式。是一个系统的完整的整体。 适应于团队工作而不是个人工作 适应于项目工作而不是职能性工作 适应于创新而不是重复性的任务 有利于员工的相互影响、沟通和知识共享 有力于企业的知识更新和深化 有利于企业集中资源完成知识的商品化 有力于企业增强对环境的适应能力
精神生活 在奉献中收获 在创业中成长 在工作中活出生命的意义
组织的学习
JAC企业愿景的实践 JAC企业愿景的实践
产品规划: 产品规划: 充分贯彻安全、环保、节能的理念 清洁生产: 清洁生产: 从源头上控制污染物的产生 循环经济 : 最大限度地节约资源 社区建设 : 建立起和谐共赢的大协同体系 职业安全与卫生: 职业安全与卫生: 关怀员工身心健康 慈善捐助: 慈善捐助: 让社会共同分享好处
组织的学习
JAC企业愿景的实践 JAC企业愿景的实践
Vision IV概念车集中体现了江淮对未来产品的 诉求。在继承融合中国传统造型理念与工业设 计原则的基础上，发展出新的家族设计风格； 并结合师法自然的形式与新能源汽车技术，传 达出“天然电力（Natural Electricity）”的设 计概念。Vision IV不仅阐述了江淮新一代车型 的造型趋势，还展现了Intelligence Hyper增程 混合动力技术的独特优势。
创业维艰
创业初期
因陋就简
创业初期
早期的江淮轻卡有一个绰号叫“三快”：跑得 快、坏得快、修的快。落后的产品和技术，加上改 革开放初期老国企的病诟，使江淮汽车在1990年 陷入谷底，举步维艰。当年产销汽车不足千辆，销 售收入仅有3000万元，许多人都失去了信心。而 留下来的创业者们仍然坚守着自己的梦想，在夹缝 中寻找生机，在产品上到学习中的组织，演化为组织作为一 个整体进行学习，其显著特征是：在共同价值观指导下的 整体思维模式已经形成，外显于《JAC宪章》，明确回答 了“我们是谁？”“我们将向哪里去？”“我们将如何 去？”的问题；内显于企业制度、标准、流程指引下的行 事风格，稳健、踏实、协调、平衡，追求可持续性。
渐进式变革
同时把握好时序、速度和节奏。 同时把握好时序、速度和节奏。首先是生产系 统，然后是技术、营销系统，最后才是管理系统。 由于坚持了这种渐进式的改革，员工的思想情绪没 有出现大的波动，老国企的内部机制在不知不觉中 实现了由量变到质变的飞跃。
学习的组织
（1996-2006）
渐进式变革
内部机制的激活极大调动了员工的积极性。但是随着 新产品的投入和技术不断进步，员工素质的提升又上升为 主要矛盾。“向一切可以学习的人学习，向一切可以学习 的事学习。”江汽开始了两条生产线的同步建设。
学习的组织
每个领导者都要努力创造好三种环境
创业环境: 创业环境:就是要把企业的创业精神传承给世代， 既要以身示范，又要提供舞台。 效率环境:就是通过培养合作能力提高工作效率， 效率环境: 既要低投入，又要高产出 。 情绪环境: 情绪环境:就是要培养宽阔的胸怀，用思想的高 度改变员工的工作态度 。
组织的学习
学习的组织
JAC的两条生产线 JAC的两条生产线
产品生产线——造车 人才生产线——育人
学习的组织
学习工作化 工作学习化 你问你的员工来 公司干什么？他回答 是来工作。这样的回 答只对了三分之一。 应该说，今天员工来 上班要做三件事：工 作、学习和创造
学习的组织
把企业变成一所学校
工作的过程，就是培 养人才的过程。为了实现 这一目标，建起了企业大 学，建起了ISO10015培 训体系，培养了一大批专 兼职的内部培训师队伍， 开始了“十年磨一剑”的 基础工程。