商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制客户经理制是一种以市场为先导，以客户为中心，满足客户多元化、层次化金融需求，追求更加直接、明确的效益和风险控制目标的新型营销服务体制。
客户经理作为联系银行和客户、沟通产品开发和市场需求的桥梁，能全面深入了解客户的需求，为客户提供综合性、全方位优质服务，进而全面挖掘开发市场，并为经营管理决策和金融创新提供准确、有效的信息，从而形成高效、快捷的服务管理体系。
一、银行客户经理制的理论渊源客户经理制对于商业银行的意义，乃至于对于广大银行客户的意义绝不亚于某些重大金融改革的理论问题，客户经理制的提出和运用，与我国银行业改革的进程是密切相关的，也就是说，客户经理制是银行改革不断深入的产物，它本身就是银行业改革一个重要的实务性部分。
在我国，银行体系的改革与其他改革(如国有企业改革)有很大的不同，突出地表现在，国有企业大体上已经历了市场化改革阶段，目前巳进入产权改革阶段；而银行业经历了前30年的二级银行体制的构建、专业银行商业化等改革步骤后，目前正进入以价格(主要是利率)市场化为起点的银行业市场化阶段。
具体地说，银行业市场化是指以存贷款利率市场化为先导和必要前提的，通过银行产品和服务的市场化定价，促使商业银行改进管理，增强金融创新，为满足客户不断更新的金融需求而提供多样化的金融产品，进而导致货币市场与资本市场之间以及银行、证券、保险等各金融于领域之间在价格方面的内在联系，最终导致现代金融体系在我国得以建立的过程。
可以说，市场化是未来一个时期我国银行体系改革的主要特征之一。
在贷款的价格(即利率)由银行与客户之间协商确定的竞争体制下，只有管理水平高的银行才有能力提供受客户欢迎的更低利率，从而使该银行的竞争力空前提高。
因此，管理水平的高低是市场化背景下银行竞争力的一个重要源泉。
而客户经理制正是银行改进管理的一个极为重要的环节，它是市场化环境下银行经营的一个重要方面。
从另一个角度看，虽然客户经理制的提出和实施并不是直接以银行市场化改革为前提的，但两者几乎同时走向我国银行改革的前台就暗示着其间有着某种必然联系。
商业银行实务——第11章
商业银行客户关系的维护
11.3.2 商业银行客户关系维护的内容
1. 银行硬件维护 2. 客户经理软件维护 3. 功能维护 4. 心理维护 5. 特色维护
商业银行客户关系的维护
11.3.3 商业银行客户经理客户 维护的方法
1.上门维护 2.情感维护 3.知识维护 4.超值维护 5 .顾问式营销维护 6. 交叉销售维护
商业银行客户经理概述
11.1.5 客户经理制的内容与实施
2.客户经理制的实施 （1）科学制定客户经理制的实施方案。 （2）调整内设部门，组建客户经理队伍。 （3）检查考评阶段。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商业银行客户经理概述
11.1.6 客户经理制的任务与工作程序
1.客户经理的任务 （1）发展客户 （2）推销产品和服务 （3）客户关系管理 （4）情报收集与市场调研 （5）与行内其他部门的工作衔接与协调
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
1.搜寻和选 定目标客户 （1）搜寻目标客户的方法 （2）商业银行选择客户的标准 （3）收集目标客户信息 （4）制定客户开发计划
2.拜访客户
（1）制定拜访计划和拜访方案 （2）预约拜访 （3）实地拜访
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
1.客户忠诚度的内涵 商业银行与客户的关系来源于客户的忠 诚，客户的忠诚来源于客户的满意。
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
2. 忠诚客户的培育策略 （1） 积极地处理客户投诉 （2） 有效利用电话为客户服务。 （3） 培养忠诚的员工。
商业银行客户经理管理
11.4.3商业银行客户经理的考核 商业银行客户经理的考核 与激励制度
浅谈商业银行客户经理制
浅谈商业银行客户经理制商业银行客户经理制度是指商业银行通过设立客户经理制度，专门指派一名客户经理负责管理和维护特定客户群体的业务。
客户经理不仅仅是银行与客户之间的桥梁，更是银行与客户之间的信任和合作的纽带。
本文将从以下几个方面浅谈商业银行客户经理制度的重要性及运作机制。
首先，商业银行客户经理制度在提升服务品质方面具有重要作用。
客户经理作为客户与银行之间的联络窗口，负责与客户建立良好的关系，了解客户的需求，并提供个性化、专业化的金融服务。
客户经理凭借对客户的深入了解和专业知识，能够为客户提供更有针对性的产品和服务，提升客户满意度，增强客户黏性，同时也有助于银行建立良好的品牌形象。
其次，商业银行客户经理制度有助于提升银行的经营效益。
客户经理通过与客户建立信任和稳定的合作关系，能够实时掌握客户需求，及时提供产品和服务，并跟进客户的反馈和意见。
这有助于银行根据市场需求调整产品和服务的策略，提高销售额，提升盈利能力。
同时，客户经理也能够通过积累和维护客户资源，为银行开展潜在业务提供更多的机会，拓展市场份额。
再次，商业银行客户经理制度有助于降低客户流失率。
客户经理通过建立与客户的稳定合作关系，能够及时了解客户的需求和诉求，并及时作出响应和解决。
客户经理在客户服务中的主动性和及时性，能够有效减少客户因为服务不满意而流失的情况发生。
另外，客户经理也能够通过协调银行内部部门资源，及时解决客户在业务办理过程中遇到的问题和困难，提高客户满意度，降低客户流失率。
最后，商业银行客户经理制度也面临一些挑战。
首先，客户经理的职责较为繁重，需要同时处理多个客户的事务，在高强度的工作压力下，有可能出现疏忽和疲劳的情况。
其次，客户经理需要具备较高的专业知识和技能，因此银行需要通过培训和提升机制，不断提升客户经理的综合素质和业务能力。
此外，客户经理的离职和流动也会对客户关系的稳定性和可持续性造成一定的影响，因此银行需要加强对客户关系的管理和维护。
试论商业银行客户经理制度的实施
试论商业银行客户经理制度的实施商业银行客户经理制度是指商业银行为更好地服务客户和提高客户满意度而实施的一种管理制度。
客户经理作为银行和客户之间的桥梁和纽带，承担着引导客户、提供优质服务、维护客户关系等重要职责。
商业银行客户经理制度的实施对于提升银行的经营效益、提高服务质量、增强竞争力等方面具有重要意义。
首先，商业银行客户经理制度的实施能够提高银行的经营效益。
客户经理作为银行的重要门面，通过与客户建立良好的关系，能够有效地吸引更多的客户、提高客户忠诚度和满意度，进而增加银行的客户资源，提高销售额。
客户经理制度的实施将强调客户经理对客户进行全程服务，包括开发新客户、维护老客户、对客户需求进行跟踪和满足等，在服务过程中发现客户的潜在需求，提供合适的金融产品和服务，从而实现银行与客户的共赢。
再次，商业银行客户经理制度的实施能够增强银行的竞争力。
随着金融行业的快速发展和竞争的日益激烈，客户经理在市场开拓、客户维护和产品推广等方面发挥着关键作用。
客户经理制度的实施将通过对客户经理的定期培训和评估，提高客户经理的工作能力和绩效，增强银行在市场竞争中的优势。
同时，客户经理作为银行与客户之间的联络人，能够更好地了解市场需求和客户反馈，为银行提供与客户需求相匹配的产品和服务，从而提高银行在市场中的竞争力。
最后，商业银行客户经理制度的实施需要注意一些问题。
首先，需要建立有效的客户经理考核和激励机制，以激发客户经理的工作积极性和创造性。
其次，需要加强对客户经理的培训和专业素养的提升，确保客户经理具备足够的知识和技能来应对各种复杂的客户需求。
另外，也需要加强与其他部门的协调与配合，形成一个良好的团队合作氛围，以提供更加协调一致的服务。
论我国商业银行的客户经理制
一、商业银行客户经理制概述商业银行客户经理制，是在银行内部配备专业营销人员，与客户建立全面、稳定的服务关系，推销银行产品，采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位、个性化的金融服务。
客户经理制是商业银行适应市场和客户需求变化所作出的一种制度安排。
客户经理的价值在于充当银行和客户之间的桥梁和纽带。
其角色定位可以概括为以下几个方面：一是银行与客户之间的联络协调员。
二是银行与客户业务的经办员。
三是金融产品的导购员和咨询员。
四是银行新业务的推销员。
五是客户与市场信息的搜集员。
（一）商业银行客户经理制的概念及其内涵商业银行客户经理制是指商业银行为达到开拓市场、争抢目标客户、规避资金风险、实现利润最大化的目的，而为其服务的重点客户配备客户经理，以建立一种全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务的经营和管理制度，其实质是一种对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心和营销前台，全行联动的银行运营机制。
商业银行客户经理制这一概念具有以下丰富内涵：1、充分体现为客户提供超值服务的经营理念。
重视客户、尊重客户，为客户提供超值服务是客户经理制度的核心理念。
客户经理制不仅使客户的期望得到满足，而且使客户享受增值服务，体会到物超所值。
2、深入实施整体化营销。
客户经理制度要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源（包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开发硬件资源等）进厅集中和全面整合，站在全局和银行法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。
3、优质客户的深层次综合开发。
根据竞争的“二八规律”：20％的优质客户创造了80%的利润。
对于银行来讲，对创造主要利润的客户，需要银行给予高度重视和关注，为他们配备专业的客户经理，最大程度地满足和开发这些优质客户所有的现实及潜在的金融需求。
4、提供更具个性化产品和服务。
客户经理不仅要能提供标准单一产品的服务，而且要具备根据客户需求进行特定的产品组合设计能力，以达到为客户“量身定做”的目的。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。
然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。
本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。
第一个难点是内部机制的调整。
在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。
而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。
因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。
对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。
此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。
国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。
然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。
因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。
对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。
此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。
第三个难点是改变原有的业务模式。
国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。
客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。
然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。
对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。
此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。
第四个难点是风险控制。
客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。
国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。
对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变表达在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要表达就是：西方兴旺国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织构造上进展了较大变革，逐步把以产品主导型组织构造和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进展排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又严密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋剧烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销效劳层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改良金融效劳，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和效劳创新模式，是商业银行经营管理模式变革的开展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户开展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和开展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进展管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的效劳对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化效劳，从而实现客户资源配置优良化、推进金融效劳商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
商业银行客户经理制
商业银行客户经理制实施客户经理制是一项复杂的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来理解。
银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系治理，集约化经营等等。
相对于银行再造的其他内容，客户经理制因为更能体现银行追求价值最大化的核心理念，更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不但成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营治理中也起着举足轻重的作用。
1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的进展历程。
第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观点，开始注重销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量治理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额持续增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润持续下降，于是企业又将治理的目标移向了以利润为中心的成本治理；第四阶段“客户中心论”：因为以利润为中心的治理往往过度强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。
客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2实施客户经理制要更新理念对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果理解上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。
为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。
一是从治理层向一般员工渗透。
商业银行的治理者要领先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。
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商业银行客户经理制
实施客户经理制是一项繁复的系统工程，是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现，需要从“银行再造”的高度来认识。
银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移，前台以客户为中心经营模式的建立，电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合，客户关系管理，集约化经营等等。
相对于银行再造的其他内容，客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念，更能突出客户价值导向的特征，再加上它是一个外向、开放的系统，富于人文色彩，所以，客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式，同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。
第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。
客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。
这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“酷似”。
为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更
新理念。
一是从管理层向大凡员工渗透。
商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。
二是从客户部门向其他部门渗透。
客户部门直接面对市场和客户，承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。
同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。
通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。
我国幅员辽阔，区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。
欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3客户经理队伍建设中存在的问题一是客户经理的市场化意识不太强。
主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。
长此下去，必将制约基层行的业务发展。
二是客户经理的营销能力较弱。
在营销中，一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起优良的关系，甚至影响与原有客户的关系。
三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。
有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
四是客户经理的数量不够。
客户经理人才的危机枯竭，导致基层行在市场竞争中面临着强大的人才压力。
五是对客户经理的考核还不到位。
虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。
4加强客户经理队伍建设的措施
要增强客户经理的市场化意识和营销意识。
当前商业银行处于继往开来的优良时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的工作重点之一。
对客户经理应该实行层次管理、动态管理，对优异的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落伍且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，最佳能保持每年3-5％的淘汰率，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的安定、强大和较强的市场竞争力。
要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。
尽管目前基层客户经理数量少，但基层行不能存有等、靠、要的思想。
要结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，本着眼睛向内挖潜，缺什么、补什么的基本原则，形式多样加强培训、强化训练。
如可以外请营销专家、优异客户经理讲课；可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习，互相借鉴、交流、沟通；或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等，从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
多种方式向基层输送营销人才，充实客户经理队伍。
要想尽快强大基层行的客户经理队伍，除基层行内部挖潜之外，上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。
一方面，可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。
另一方面，既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整，进一步挖掘人才潜力，引导前台营业人员向客户经理队伍分流；也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施，通过增加前台的考核激励机制，调动前台员工打拼市场的积极性，不断提高工作效率；还可通过合理设定营业窗口数量，最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。
加强考核激励机制的督导落实。
对于基层行来说，制订的对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，因各行的情况和所处地域例外而有所区别。
比如可以根据自身特点把对所辖基层客户经理进行考核的激励机制，与引导更多的人才向客户经理队伍流动的相关政策、相关机制结合起来，特别强调基层行要把绩效分配到人。
通过基层行的这种细化，使分配到人的制度真正落到实处，达到能者多劳、多劳则多得的激励效果。
商业银行客户经理制。