如何做好人力资源尽职调查
人力资源尽职调查
人力资源尽职调查的定义和作用定义：人力资源尽职调查是对企业的人力资源做全面扫描成像，是对企业人力资源管理的系统分析和评估。
包括对人力资源战略、组织机构设置、核心人力资源质量、人力资源成本、企业文化、人力资源管理中已有的和潜在的风险及其对企业的影响等。
作用：一是为并购决策提供人力资源相关的依据，二是找出影响谈判议价的人力资源问题，三是为作好人力资源整合的准备，为整合规划和决策提供所需信息。
定义明确了调查应该关注的方面；作用要求我们既考虑调查对交易的影响，又要考虑并购后如何应对发现的问题。
人力资源尽职调查的内容人力资源尽职调查的内容主要包括人员与组织、人员管理和效率、法规遵循情况和企业文化特质四部分。
●人员与组织包括企业人力资源及其配备的基本状况、组织结构和岗位的设计原则等。
主要从组织结构、人员总数和基本素质情况、中高层管理人员和关键人员的基本情况、选聘经理人员的标准、人员选聘程序、岗位和部门之间的标准操作流程等方面考虑。
●人员管理与效率包括人力资源管理结构、薪酬管理、激励制度、培训机制、员工发展计划、员工和组织绩效管理、组织运行效率等。
●法规遵循情况指企业在劳动用工中执行当地的法规情况。
与国内企业间的兼并相比，跨国企业间的兼并更重视劳动用工中法规遵循情况的调查。
跨国公司将母公司的价值理念传递到在中国的子（分）公司中，它们认为，没有严格执行劳动法规会给企业带来严重损害，是巨大的风险所在。
●企业文化特质企业作为组织行为方式，最终在企业文化上得以反映。
目标企业的文化适合程度对并购决策以及并购整合的成败起到关键作用。
当收购方的要求与目标公司的文化不一致时，收购交易极易失败。
企业文化特质调查主要从管理模式、领导风格、沟通和决策模式、团队合作、员工对企业的忠诚度、员工对决策和管理的参与程度、员工表达意见的途径和方式、违纪处理程序和员工投诉或申诉程序、工会组织的作用等方面进行。
如果是跨国企业间的兼并，还涉及授权程度和本地化管理程度等。
谈如何做好人力资源调查统计工作
谈如何做好人力资源调查统计工作【摘要】人力资源调查统计工作在企业管理中起着至关重要的作用。
本文着重介绍了如何做好这项工作：要制定详细的调查计划，确定调查的目标和范围；然后，要收集和整理数据，确保数据的准确性和完整性；接着，要对调查结果进行深入分析，找出问题所在；要制定相应的改进措施，解决存在的问题；要监督效果，确保改进措施的有效实施。
在总结了人力资源调查统计工作的意义，强调了其对企业发展的重要性，并展望了未来发展方向，指出需要不断提高调查能力和数据分析能力。
只有做好人力资源调查统计工作，企业才能更好地了解员工需求，优化人力资源配置，提高员工满意度和工作效率。
【关键词】人力资源调查统计工作、制定调查计划、收集和整理数据、分析调查结果、制定改进措施、监督效果、意义、发展方向。
1. 引言1.1 概述人力资源调查统计工作的重要性在现代社会中，人力资源调查统计工作显得至关重要。
人力资源是企业最宝贵的资产，对员工进行合理的管理和调配，不仅能有效提高企业的生产效率和经济效益，还能增强企业的核心竞争力。
进行人力资源调查统计工作，可以为企业提供关键性的信息支持，帮助企业更好地了解员工情况，制定科学的管理策略，提高员工满意度和忠诚度。
人力资源调查统计工作可以帮助企业进行人才需求和供给的匹配，确定员工的具体培训需求，优化组织结构和流程，提升员工工作效率和绩效水平。
通过调查统计工作，企业可以及时发现员工存在的问题和需求，及时采取相应的改进措施，提高员工的工作质量和生活质量，从而实现企业和员工的双赢局面。
人力资源调查统计工作对于企业发展和员工管理都具有重要意义，可以有效提升企业的竞争力和持续发展能力。
加强人力资源调查统计工作，不仅符合企业的长远发展需要，也符合员工的切身利益，是企业管理工作中必不可少的一环。
1.2 介绍人力资源调查统计工作的背景人力资源调查统计工作是指通过收集、整理和分析人力资源数据，以评估和改进组织的人力资源管理工作。
人力资源的尽职调查报告
人力资源的尽职调查报告随着全球化经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业间的兼并也日趋频繁。
人力资源尽职调查作为企业兼并尽职调查的一个主要部分，在实际*作中，是否科学而有效地进行人力资源尽职调查，将直接影响企业兼并活动的成功与否。
一、尽职调查与人力资源尽职调查在企业兼并中，尽职调查(duediligence)，最初指买方对候选卖方实施的审计，以确定其购买的企业对收购方不存在隐蔽的不必要的风险，后来也指兼并双方相互展开的审计，即同时也包括候选卖方公司对收购方的审计，以确认放弃公司控股权不会给公司股东和员工带来不合理的风险。
尽职调查一般在企业兼并双方已达成兼并意向但尚未兼并之前履行的活动，主要内容包括：财务和税务尽职调查，经营管理尽职调查和合法*尽职调查，它一般采用信息清单法实现调查，通过检查财务报表、评价经营管理和审查法律责任等获得信息。
人力资源尽职调查是企业经营管理尽职调查中的一个部分，虽然占整个尽职调查的比重不很大，但却是一个重要部分。
它是对企业人力资源管理的系统分析和评估，包括对人力资源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源成本、企业文化、人力资源管理中已有的和潜在的风险及其对企业的影响等，其作用主要表现在两个方面：一是为谈判议价和兼并决策提供有关人力资源的依据，二是为可能的兼并作好人力资源整合的准备，为整合规划和决策提供所需信息。
二、人力资源尽职调查的内容企业兼并的目标不同，其人力资源尽职调查的内容模块会有所不同，但一般而言，可从人员与组织、人员管理和效率、法规遵循情况和企业文化特质四个核心方面予以考虑。
1、人员与组织包括企业人力资源及其配备的基本状况、组织结构和岗位的设计原则等。
考虑的调查子项相应包括：组织结构，是扁平式还是传统等级制，是直线职能制还是事业部制抑或其他混合式结构；人员总数和基本素质情况，指员工总体的学历、能力、工作经历年龄等；中、高层管理人员和关键人员的学历、能力、工作经历、年龄及本企业的工龄等基本情况；选聘经理人员的关键能力要素和标准；职位说明书；人员选聘程序，岗位和部门之间的标准*作流程等。
人力资源尽调工作方案
人力资源尽调工作方案一、尽调目标明确在进行人力资源尽职调查之前，首先要明确尽调的目标。
通常情况下，人力资源尽调的目标是为了全面了解目标公司的组织结构、人员配置、薪酬福利、培训发展等情况，评估其人力资源状况是否符合公司的需求和战略发展。
二、调查团队组成为了确保人力资源尽调工作的专业性和准确性，需要组建一个由人力资源专家、律师、会计师等组成的调查团队。
团队成员应具备丰富的行业经验和专业能力，以便在调查过程中能够全面、深入地了解目标公司的人力资源状况。
三、制定调查计划在组建调查团队之后，需要制定详细的调查计划，包括调查的时间安排、工作流程、人员分工等。
计划应充分考虑目标公司的实际情况和尽调目标，确保调查工作有序进行。
四、收集公开资料通过收集公开资料，了解目标公司的基本信息和人力资源政策。
包括公司年报、招股说明书、员工手册、培训计划等相关文件。
同时，也可以通过社交媒体等渠道了解目标公司的员工评价和文化氛围。
五、访谈相关人员访谈是人力资源尽调中非常重要的环节，可以通过与目标公司的高层管理人员、部门负责人、员工代表等进行交流，深入了解公司的组织结构、人员配置、薪酬福利等情况。
在访谈过程中应注意访谈技巧和保密原则。
六、审查文件记录审查文件记录可以进一步了解目标公司的人力资源状况。
包括员工合同、工资单、社保缴纳记录、培训记录等相关文件。
通过审查这些文件，可以评估目标公司的人力资源管理水平，以及是否存在潜在的法律风险。
七、评估人力资源政策评估人力资源政策是人力资源尽调的重要内容之一。
需要评估目标公司的人力资源政策是否符合法律法规要求，是否具有合理性和科学性。
同时，还需要评估目标公司的人才培养和激励机制是否能够满足公司未来发展的需求。
八、分析员工结构与素质分析员工结构与素质是评估目标公司人力资源状况的重要手段之一。
需要了解员工的年龄、学历、工作经验等方面的结构情况，以及员工的综合素质和工作能力。
同时，还需要关注员工流动率和关键人才流失情况。
企业人力资源调研范文如何进行人力资源调研
企业人力资源调研范文如何进行人力资源调研如何进行人力资源调研1、成立人力资源调查工作小组人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。
22、制定人力资源调查计划要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。
33、收集、资料信息在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。
44、统计分析相关资料人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
人力资源调调查的步骤：1.成立人力资源调查工作小组。
工作小组由公司总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。
2.制定人力资源调查计划。
要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。
3.收集、资料信息。
在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。
4.统计分析相关资料。
人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
5.撰写分析报告。
人力资源分析为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制15年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。
一、人力资源的状况截止2月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。
(一)人员结构(二)年龄结构(三)学历结构(四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=%(五)人员流动率?=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。
人力资源尽职调查及善后处理建议(1)
人力资源尽职调查及善后处理建议(1)人力资源尽职调查及善后处理建议1. 介绍人力资源尽职调查是为了确保企业在招聘和雇佣员工时能够了解员工的背景和能力，最大程度地减少雇佣风险并保护公司的利益。
本文档提供了一个详细的人力资源尽职调查及善后处理建议范本，供参考使用。
2. 调查程序2.1 申请与授权2.1.1 员工需填写人力资源尽职调查申请表，并授权企业对其个人资料进行调查。
2.1.2 人力资源部门应在收到申请后尽快进行审批和授权。
2.2 资料收集2.2.1 人力资源部门应收集员工的个人信息、教育背景、工作经历、家庭状况等相关资料。
2.2.2 可通过面试、背景调查、推荐信等方式获取资料。
2.2.3 从可靠的来源获取员工的资料，确保真实准确。
2.3 资料核实2.3.1 人力资源部门应核实员工提供的资料的真实性和准确性。
2.3.2 可通过方式面试、面谈、联系前雇主等方式核实。
2.3.3 对于申请工作访问签证的员工，还应核实其签证的真实性。
2.4 背景调查2.4.1 人力资源部门应进行员工的背景调查，了解其过去的行为和信用记录。
2.4.2 可通过社交媒体、司法记录、信用报告等方式进行调查。
2.4.3 调查结果应进行评估，以确定员工是否适合担任特定职位。
3. 调查结果分析3.1 对于合格的员工，人力资源部门应将调查结果记录在员工档案中，作为雇佣决策的依据。
3.2 对于存在潜在风险的员工，人力资源部门应进行进一步调查，确保雇佣的合法性和适宜性。
3.3 如果调查结果严重影响雇佣决策，人力资源部门应与相关部门协商决定是否终止雇佣关系。
4. 善后处理建议4.1 对于合格员工，人力资源部门应将员工档案妥善保存，并根据实际情况制定培训计划和职业发展规划。
4.2 对于存在潜在风险的员工，人力资源部门应与相关部门协商采取适当的措施，如加强监督、限制权限等。
4.3 如果发现员工在工作中存在违规行为，人力资源部门应及时采取必要的纠正和处罚措施。
人力资源尽职调查报告模板
人力资源尽职调查报告模板人力资源尽职调查报告模板引言人力资源尽职调查是企业在进行人才招聘或合作项目时的一项重要工作。
通过对候选人或合作方的全面评估，可以帮助企业减少风险，确保合适的人才或合作伙伴加入。
在进行尽职调查时，撰写一份详尽而广泛的报告是至关重要的。
本篇文章将介绍人力资源尽职调查报告的基本模板以及一些需要注意的要点。
一、背景和目的1. 背景：在这一部分，我们将对尽职调查的背景进行阐述。
我们为何进行这次尽职调查，背后的目的是什么，以及调查对象的重要性。
2. 目的：明确本次尽职调查的具体目的，并提出我们希望通过尽职调查获得哪些信息。
二、调查范围和方法1. 调查范围：讨论尽职调查的范围，包括调查的时间周期、调查对象及其关联方，以及调查的地理范围。
2. 调查方法：介绍我们使用的调查方法和工具，包括了解调查对象的背景、访谈、数据分析等。
三、人员背景和资质调查1. 教育背景：了解调查对象的学历背景、教育经历和相关资质。
2. 工作经历：详细探讨调查对象的工作经历，包括在哪些公司工作过、担任过什么职位等。
更重要的是评估工作经历是否与招聘或合作项目的要求相匹配。
3. 资质认证：对调查对象的各种认证进行评估，例如专业资格、许可证等。
重点关注相关认证证书的真实性和有效期。
四、绩效评估1. 过往表现：评估调查对象在之前的工作中的表现，包括是否达到工作目标、是否具备良好的沟通和团队合作能力等。
2. 业绩指标：分析调查对象的业绩指标，包括销售额、市场份额、客户满意度等，以评估其在工作中的能力和成就。
五、背景调查1. 参考人调查：与调查对象的上级、同事和下属交流，了解其在工作中的表现和相处方式。
2. 社交媒体调查：审查调查对象在各种社交媒体平台上的活动，以了解其公开表达的观点和言行。
六、风险评估和建议1. 风险评估：分析调查过程中发现的潜在风险，如资历造假、不适合企业文化等。
2. 建议：提出针对性的建议，以应对发现的风险，无论是拒绝候选人的录用还是采取其他措施。
人力资源尽职调查及善后处理建议(1)
人力资源尽职调查及善后处理建议(1)人力资源尽职调查及善后处理建议引言人力资源尽职调查是企业在雇佣新员工或推动内部调动过程中的一项重要环节。
通过调查，企业可以获取关于员工的背景、技能、工作经验和职业背景等方面的信息，以便做出准确的雇佣或调动决策。
，在员工离职或违纪等情况下，善后处理的合理与及时也是维护企业利益和形象的重要措施。
本文将介绍人力资源尽职调查的目的、方法和流程，以及相应的善后处理建议。
人力资源尽职调查的目的人力资源尽职调查的目的在于确保雇佣或调动过程的透明和公正，降低招聘风险，提高员工素质和绩效。
具体目标包括：1. 确认候选人提供的信息的真实性和准确性；2. 了解候选人的背景和资格是否与职位要求相符；3. 评估候选人的专业能力和潜力；4. 确认候选人的工作态度和性格特点。
人力资源尽职调查的方法和流程人力资源尽职调查的方法和流程应当根据企业的特定需求和背景进行设计，但通常包括以下步骤：1. 初步筛选初步筛选是为了将符合基本要求的候选人从大量简历中过滤出来。
重点考察候选人的学历、工作经验和专业技能等方面的信息。
此阶段可以通过简历评估和方式面试等方式进行。
2. 面试和根据候选人的职位和企业的具体要求，确定合适的面试和方式。
面试可以采用个人面试或小组面试的形式，通过问题提问、情景演练等方式来评估候选人的能力和素质。
可以包括知识、技能、性格等，以更全面地了解候选人的优势和不足。
3. 背景调查背景调查是人力资源尽职调查的核心环节。
通过与候选人所提供的参考人或以往雇主的交流，了解候选人在过去的工作中的表现、工作态度和适应能力。
可以通过方式采访、书面调查或在线调查等方式进行。
4. 参与者评估结合之前的筛选、面试和背景调查的结果，对候选人进行综合评估。
此评估应根据企业的价值观、文化和职位要求，确定候选人是否符合公司的期望和需求。
5. 报告编写和决策根据参与者评估的结果，撰写评估报告和决策建议，提供给招聘决策者参考。
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p 一、认识并购重组 p 二、认识尽职调查 p 三、认识人力资源尽职调查
1、定义＆作用
2、基本流程
3、写好尽调报告 p 四、注意事项和建议 p 附：调查清单（简版）
合并/兼并 –A公司＋B公司＝新公司C；A和B不再存在
收购 合资
–A公司＋B公司＝A公司
–A公司的一部分＋B公司的一部分＝新公司C –A＋B仍然存在 –公司是一个法人实体，其归属权属于A，B共同拥有
p 常规尽职调查开始后，重点在于对快速调查结果的“核实”：如果发现有重大 的差异或出现无法满足交易基本条件的情况，我们就可以及时终止交易或重新 与卖方讨论交易条件。
p 递延尽职调查是直到交易结束日纠正常规尽职调查的一种表现形式。在尽职调 查结束后的商务谈判过程中，我们对于事后发现的问题可以要求进行专项的调 查，以便保证尽职调查不出现重大疏漏。
p 一、认识并购重组 p 二、认识尽职调查 p 三、认识人力资源尽职调查 1、定义＆作用
2、基本流程
3、写好尽调报告 p 四、注意事项和建议 p 附：调查清单（简版）
尽职调查定义
p在企业兼并中，尽职调查(Due Diligence)，最初指买方对候选卖方实 施的审计，以确定其购买的企业对收购方不存在隐蔽的不必要的风险， 后来也指兼并双方相互展开的审计，即同时也包括候选卖方公司对收购 方的审计，以确认放弃公司控股权不会给公司股东和员工带来不合理的 风险。尽职调查一般在企业兼并双方已达成兼并意向但尚未兼并之前履 行的活动，主要内容包括：财务和税务尽职调查，经营管理尽职调查和 合法性尽职调查，它一般采用信息清单法实现调查，通过检查财务报表 评价经营管理和审查法律责任等获得信息。
产业趋合/ 行业集中
获得规模 效应
–公司认为将会有新的行业发展，通过剔除现有行业的不良资产来扫清障碍 ，确立起市场地位
–通过规模的扩大，公司能在市场上形成有竞争力的规模，降低兼并失败的 可能性
• 阶段4
阶
• 战略管理时代
段
• 阶段3
• 阶段2
• 营销管理时代
• 阶段1
• 销售管理时代
• 生产管理时代
时间 (年)
p 作为企业成长的一种方式，并购流程按其自身运作特点，可分并购策划阶段、并购 准备阶段、初步接触阶段、尽职调查阶段、商业谈判阶段、交易接管阶段、并购整 合阶段。
序号
1
步骤
并购策划阶段
2
并购准备阶段
3
初步接触阶段
4
尽职调查阶段
5
商业谈判阶段
6
交易接管阶段
7
并购整合阶段
关键点
了解并购目标和可比公司、行业情况，所要回答问题： 分析交易的可行性 准备《并购意向书》，报内部立项
尽职调查的种类
p 尽职调查需要贯穿于整个收购交易的全过程，根据并购项目的特点和时间安排， 将尽职调查分为： n 将确定交易意向的快速调查； n 商务谈判前的常规调查； n 商务谈判中的递延调查。
p 快速调查和常规调查最大的不同在于：理解而不是疑问，相信对方提供的书面 和口头资料是真实的，并在此基础上讨论达成交易的基本条件。
分析目标公司及竞购对手 选Байду номын сангаас收购策略
初步接触目标公司，进行快速进行调查 撰写《初步投资价值分析报告》，报主管领导审批
尽职调查的启动 尽职调查的开展 并购可行性研究报告的撰写
确定并购方案 谈判
董事会审批 组建项目运营团队 签订正式合作框架协议 资金调拨 交易执行
整合方案的制定 整合后新公司的财务模拟 整合后新公司的战略规划
子公司（持有50%以上权益或对其有实质性影响力）、参股公司（持有20%-50% 的权益）、联营企业（持有20%以下的权益）及其股权架构图 p1.3. 公司现有股东情况介绍，包括股东名称、股东从事的业务活动、股权比 例、原始出资金额 p1.4. 公司的治理架构（董监事会构成），董事和监事人员简历介绍 p1.5. 公司的管理层次与报告体系，高级管理层简历介绍.
巩固/整合
战略目标
–收购产能过剩行业中的一部分，增加市场份额，使运营更有效
地域扩张
–优秀的企业在其负责的地域覆盖面上的扩张，可以保持业务运营的本地化
扩大产品 组合
–通过收购来迅速开拓公司的产品线，品牌或销售渠道，而不是仅利用自身 的产品开发
增加智力资本 –通过收购获取对方核心技术来迅速建立市场地位，而不是仅靠自己的研发
购买目标公司股份的投资方式，通过购买发行在外的股票或认购新股实现对 目标公司的经营控制权。
• 通常是买下整个法人实体，承担所有的资产和债务 • 可能是整个独立运营的公司，或者包括其下子公司 • 从HR的角度，可以选择转到到收购方的HR计划，或者是保持独立 • 收购方负完全责任，承担债务、合约、工会合同、员工等
–公司一部分被出售
分拆/剥离 –买方可能是其他公司，投资者，管理层或者上市
–经常也被称为收购，因为买方实际上在“购买”
是一种购买目标公司资产的行为，这种行为的目的是获取某项具有使用价值的 资产，而被收购方只是出卖部分资产，不影响其继续经营。
• 收购一定的实际资产，并承担债务 • 通常情况下包括员工，但不是必需的 • 资产收购合约要规定好哪些资产将被移交 • 从HR的角度，选择包括转换到收购方的HR计划，或者设计一种新的体系 • 通常情况下，收购方支付现金，但也可能是一种杠杆收购
“只要卖出去”
从“我生产”、“我 销售”到“市场需要 什么”
产业整合 产融结合 企业治理 核心竞争力
“只要生产出来”
1978-1988
1989-1997
1998-2002
2003-2009
p趋势愈演愈烈； p重新洗牌的过程； p战略之于并购＝目的之于手段； p并购三大命题：交易的逻辑理念，支付的交易价格，并购后的整合； p中粮集团“全产业链”战略，会增加并购频次。
尽职调查组织
p 根据集团投资管理流程，中粮集团并购类投资项目，归口集团统一负责。尽职调查 工作的开展是以集团战略部牵头集团财务部、人力资源部、法律部、中粮科研院、 各板块及业务单元相关部门共同成立联合调查小组，其中各部门的分工如下：
尽职调查的关注点
p 一、公司总体 p1.1. 公司的历史沿革情况 p1.2. 公司目前的公司架构图，包括公司当前的股权结构、穷尽所有下属的分/