干部的角色认知与日常管理
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管理干部职责角色认知
准确评估决策风险，制定风险 应对策略，降低决策风险。
03
决策执行
确保决策得到有效执行，对执 行过程进行监督和调整。
组织协调者
03
资源整合
沟通协调
信息管理
合理分配和利用组织资源，实现资源效益 最大化。
建立有效的沟通机制，协调各方利益，化 解矛盾和冲突。
收集、整理和分析信息，为决策提供有力 支持。
团队建设者
跨文化管理与全球视野
总结词
在全球化的背景下，管理干部需要具备跨文化管理和全球视野，以实现组织的国际化战 略。
详细描述
随着全球化的加速，组织需要面对不同文化背景的员工和客户。管理干部应具备跨文化 沟通能力、文化敏感性和适应性，能够理解和尊重不同文化，促进组织的国际化发展。
利用技术提升管理效率与效果
创新能力
创新思维
管理干部应具备创新思维，能够 发现并抓住新的机遇，引导团队
探索新的解决方案和可能性。
创新实践
管理干部应鼓励团队成员勇于尝 试新的方法和思路，通过实践不 断优化和改进工作流程和产品。
创新文化
管理干部应营造一种鼓励创新的 团队文化，激发团队成员的创新
意识和创造力。
解决问题的能力
问题识别
总结词
管理干部应积极利用现代技术手段提升管理效率和效果，提高组织的核心竞争力。
详细描述
随着信息技术的发展，各种管理软件、工具和平台不断涌现，为组织的管理提供了新的手段。管理干 部应掌握现代技术工具，通过数据分析和智能化管理等方式，提高管理效率和效果，推动组织的数字 化转型。
THANKS
培训与发展员工
管理干部需要关注员工的培训和发展 ，通过制定培训计划和提供发展机会 ，提升员工的能力和素质，促进员工 的个人成长。
03
决策执行
确保决策得到有效执行，对执 行过程进行监督和调整。
组织协调者
03
资源整合
沟通协调
信息管理
合理分配和利用组织资源，实现资源效益 最大化。
建立有效的沟通机制，协调各方利益，化 解矛盾和冲突。
收集、整理和分析信息，为决策提供有力 支持。
团队建设者
跨文化管理与全球视野
总结词
在全球化的背景下，管理干部需要具备跨文化管理和全球视野，以实现组织的国际化战 略。
详细描述
随着全球化的加速，组织需要面对不同文化背景的员工和客户。管理干部应具备跨文化 沟通能力、文化敏感性和适应性，能够理解和尊重不同文化，促进组织的国际化发展。
利用技术提升管理效率与效果
创新能力
创新思维
管理干部应具备创新思维，能够 发现并抓住新的机遇，引导团队
探索新的解决方案和可能性。
创新实践
管理干部应鼓励团队成员勇于尝 试新的方法和思路，通过实践不 断优化和改进工作流程和产品。
创新文化
管理干部应营造一种鼓励创新的 团队文化，激发团队成员的创新
意识和创造力。
解决问题的能力
问题识别
总结词
管理干部应积极利用现代技术手段提升管理效率和效果，提高组织的核心竞争力。
详细描述
随着信息技术的发展，各种管理软件、工具和平台不断涌现，为组织的管理提供了新的手段。管理干 部应掌握现代技术工具，通过数据分析和智能化管理等方式，提高管理效率和效果，推动组织的数字 化转型。
THANKS
培训与发展员工
管理干部需要关注员工的培训和发展 ，通过制定培训计划和提供发展机会 ，提升员工的能力和素质，促进员工 的个人成长。
管理干部角色认知
说明 说明
第二步：
第三步：
示范 示范
操作
向学习者说明即将 学习的事项、重要性、 操作要点与步骤。
由指导者或示 范人员亲身操作 。
让学习者自己操作一次 ，并观察其动作是否 正确，是否依照规范 操作，如果有误，或 是偏差，应该立即纠 正，避免养成不良的 习惯。 边做边说 边做边说
第五步：
定期检查 定期检查
企业喜欢的人才？ “以身作则”
你的作为是否合乎诚信正直，团队成员不仅看在眼里，也 会做出些反应，只是看你想跟他们发展什么样的关系——是好 还是坏的关系。 重要的是你得为他们树立起一个明确的好榜样，否则团队 的价值观就会受到严重的扭曲及影响。 主管拥有正确价值观是非常重要的，团队成员确实会效法 领导者的行为，以为他所做的都可以接受。许多都是不知不觉 中发生的，所以你希望部属怎么做，自己就应当怎么行。总而 言之“以身作则”，就是最好的注解。
市场的变化
1、多种少 量的订货方 式 5、国际化 的竞争 2、产品单价 低，市场需求 价廉物美的产 品
企业
4、交期缩短
3、品质要求提 高与售后服务 的加强
企业面对市场转变，员工应有的心态
1、提升自己 拥抱变革 5、团结合作 协同发展 目标明确 责任明确 专业分工 2、了解工作的 意义，方法与 技巧
第四步：
由学习者自己一边操作 定期检查，正确 者予以鼓励，错误 要加以纠正。 一边说明要点，此步骤 的目的是确保学习者的 想法与动作的一致性， 并能掌握所有的要点。
正确处理同事关系
领导、同事不欢迎以下态度的员工：
傲慢的人 缺乏自信的人 感情用事的人 教条的人 虚伪的人
迈向成功的十种心态
一、积极的心态 二、主动的心态 三、空杯的心态 四、双赢的心态 五、包容的心态 六、自信的心态 七、行动的心态 八、给予的心态 九、学习的心态 十、老板的心态
中层管理干部角色认知与能力提升
⑦不要随便请示，请示要有备选方案
⑧让上司做好人，自己扮黑脸
2、如何面对同级 --处理同事之间的关系
赢得其他中层的尊重：○展现合作者的态度来获得双赢○把同级看成“内部客户”
3、如何面对下级
--领导的工作核心
● 分配任务● 提供资源● 鼓舞士气● 承担责任
4、如何面对目标--目标与激励
5、如何面对抱怨--积极的心态
三、中层管理者基本素质要求
1、对“三业”的认识 ♠ 专业 ♠ 职业 ♠ 事业
专 业
职 业
希波克拉底的职业誓言 ♡ 心存感恩 ♡ 为客户谋利益 ♡ 不以职业做缺德事 ♡ 保守秘密
中层管理者的三个特点
承上启下
承前启后
一、中层管理者角色定位
1、中层管理者的三个维度
下级角色
职务代理人
职责履行者
执行者
学生
报告人
替身
2、角色定位—下级角色
角色错位
认为自己更具权威和威信
站在下属的立场上意气用事
把自己当普通员工
误区一：“民意代表” △你不能也无法代表下属的利益。△你要取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是 做“民意代表”。△你应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护 员工的利益。误区二：同情者△跟着一块骂，表示同情 △沉默 △反对 △支持误区三：“只代表个人意见” △对上司发表个人意见是没有问题的。△对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的。△对客户，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。
聪明－精明－高明－英明
ＩＱ＝智力年龄／实际年龄＊１００
消 费 与 投 资
●消费是得到即时的快乐●投资是得到未来的回报
四、中层管理者应有的职业能力
— 学习能力— 执行能力 — 沟通能力— 激励能力— 创新能力— 应变能力— 团队建设能力— 建章立制能力— 会议组织与策划能力
⑧让上司做好人，自己扮黑脸
2、如何面对同级 --处理同事之间的关系
赢得其他中层的尊重：○展现合作者的态度来获得双赢○把同级看成“内部客户”
3、如何面对下级
--领导的工作核心
● 分配任务● 提供资源● 鼓舞士气● 承担责任
4、如何面对目标--目标与激励
5、如何面对抱怨--积极的心态
三、中层管理者基本素质要求
1、对“三业”的认识 ♠ 专业 ♠ 职业 ♠ 事业
专 业
职 业
希波克拉底的职业誓言 ♡ 心存感恩 ♡ 为客户谋利益 ♡ 不以职业做缺德事 ♡ 保守秘密
中层管理者的三个特点
承上启下
承前启后
一、中层管理者角色定位
1、中层管理者的三个维度
下级角色
职务代理人
职责履行者
执行者
学生
报告人
替身
2、角色定位—下级角色
角色错位
认为自己更具权威和威信
站在下属的立场上意气用事
把自己当普通员工
误区一：“民意代表” △你不能也无法代表下属的利益。△你要取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是 做“民意代表”。△你应当代表组织维护员工的利益，而不是代表员工维护 员工的利益。误区二：同情者△跟着一块骂，表示同情 △沉默 △反对 △支持误区三：“只代表个人意见” △对上司发表个人意见是没有问题的。△对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的。△对客户，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。
聪明－精明－高明－英明
ＩＱ＝智力年龄／实际年龄＊１００
消 费 与 投 资
●消费是得到即时的快乐●投资是得到未来的回报
四、中层管理者应有的职业能力
— 学习能力— 执行能力 — 沟通能力— 激励能力— 创新能力— 应变能力— 团队建设能力— 建章立制能力— 会议组织与策划能力
基层干部的职责、角色、认知及作法
基层干部的职责、角色、认知及作法一、基层干部的职责1. 组织协调工作：基层干部要组织和协调本单位的各项工作，确保各项工作有条不紊地开展。
他们要策划和组织各项工作，协调各部门之间的关系，推动工作取得实效。
2. 宣传政策：基层干部要宣传党和政府的政策和方针，让群众了解并参与其中。
他们要深入基层，向群众传达党和政府的政策，引导群众积极参与当地的建设和发展。
3. 群众服务：基层干部要积极为群众服务，解决群众生活中遇到的各种问题和困难。
他们要密切关注群众的需求，主动为他们排忧解难，帮助他们改善生活。
4. 同级部门协作：基层干部要和同级部门保持良好的协作关系，共同推动当地的发展和建设。
他们要主动与其他部门开展合作，共同解决各种问题和困难。
5. 安排部署工作：基层干部要根据上级部门的要求，合理安排和部署本单位的工作，确保各项工作有序进行。
他们要精心制定工作计划，明确工作重点，确保工作目标的顺利完成。
二、基层干部的角色1. 党的先锋战士：基层干部是党的先锋战士，要坚定信念，履行党的宗旨和任务，推动群众积极参与社会主义建设。
2. 服务群众的桥梁：基层干部是群众的代表和服务者，要密切关注群众的需求和利益，为群众排忧解难，做好群众工作。
3. 公平公正的管理员：基层干部是本地区的管理者，要遵循公平公正的原则，处理各种事务，维护社会秩序与正义。
4. 现代化建设的推动者：基层干部是现代化建设的推动者，要积极响应国家的政策，推动本地区的经济社会发展。
5. 社区建设的引导者：基层干部是社区建设的引导者，要引导居民参与自己的社区建设，共同建设美好家园。
三、基层干部的认知1. 政治认知：基层干部要坚定政治信仰，热爱祖国和人民，牢记党的宗旨和任务，保持对党和人民的忠诚。
2. 组织认知：基层干部要具备组织能力，能够领导和协调本单位的各项工作，为组织发展做出贡献。
3. 理论认知：基层干部要不断学习马克思主义理论和党的路线方针政策，增强自己的理论素养，指导实践、推动工作。
基层干部的角色与认知
• 问题三、“三心换一心”
• 解觉问题要热心，批评错误应诚心，做思想工作要知心 • 换得员工对企业铁心
基层干部的角色与认知
班组管理的概念
•安全 品质
产量 成本
交期 •班组管理：充分发挥全班人员的积极性，团结协做，
•
合理组织人力、物力，充分利用各方成的
•
信息，使生产均衡有效的进行，最终
•
做到按质按量，如期安全的完成上级下达的
• 先要具备能受部属仰慕的能力 • 不要辜负部属的工作意愿 • 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 • 使部属亲身体验到工作的意义 • 要引导部属产生兴趣 • 诉诸于视听的有效教导
•率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心
基层干部的角色与认知
(七)创造良好的工作场所应有的认识
• 管理者要先打招呼 • 想要告诉他的话,以及不能说的话 • 看怎样的场合,做怎样准备 • 要注意非正式组织的领导者 • 人事考核的进行方法 • 公正评订的进行方法 • 公正评定部属
他们不配合 逃避/找错口 已经很不错了
评头论足 表里不一
每天进步一点点 团队优点 设定高目标
明天再说吧 利已主义 能力保留
基层干部的角色与认知
•二、基层干部的角色与 认知
基层干部的角色与认知
问题一、“OEC”让每个人做自己的“CEO”
• 各项工作都案“SOP”进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、 审核者。
简单的设备故障排除和维修 • 5）处理和协调员工之间关系，充分调动员工积极性 • 6）终身学习的意识 • 7）定期总结
基层干部的角色与认知
班组长管理水平现状
•1、生产技术型 •2、盲目执行型 •3、大撒把型 •4、劳动模范型 •5、哥们义气型
• 解觉问题要热心，批评错误应诚心，做思想工作要知心 • 换得员工对企业铁心
基层干部的角色与认知
班组管理的概念
•安全 品质
产量 成本
交期 •班组管理：充分发挥全班人员的积极性，团结协做，
•
合理组织人力、物力，充分利用各方成的
•
信息，使生产均衡有效的进行，最终
•
做到按质按量，如期安全的完成上级下达的
• 先要具备能受部属仰慕的能力 • 不要辜负部属的工作意愿 • 只有利诱与惩罚的管理是行不通的 • 使部属亲身体验到工作的意义 • 要引导部属产生兴趣 • 诉诸于视听的有效教导
•率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心
基层干部的角色与认知
(七)创造良好的工作场所应有的认识
• 管理者要先打招呼 • 想要告诉他的话,以及不能说的话 • 看怎样的场合,做怎样准备 • 要注意非正式组织的领导者 • 人事考核的进行方法 • 公正评订的进行方法 • 公正评定部属
他们不配合 逃避/找错口 已经很不错了
评头论足 表里不一
每天进步一点点 团队优点 设定高目标
明天再说吧 利已主义 能力保留
基层干部的角色与认知
•二、基层干部的角色与 认知
基层干部的角色与认知
问题一、“OEC”让每个人做自己的“CEO”
• 各项工作都案“SOP”进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、 审核者。
简单的设备故障排除和维修 • 5）处理和协调员工之间关系，充分调动员工积极性 • 6）终身学习的意识 • 7）定期总结
基层干部的角色与认知
班组长管理水平现状
•1、生产技术型 •2、盲目执行型 •3、大撒把型 •4、劳动模范型 •5、哥们义气型
管理干部职责角色认知概论
，管 理干部可能会面临权力
分配的矛盾和冲突。
价值观冲突
在处理不同事务时，管 理干部可能会面临价值
观的矛盾和冲突。
角色冲突的原因分析
多重角色定位
管理干部往往承担着多重角色，如领 导者、执行者、决策者等，这些角色 对管理干部的要求不同，容易引发角 色冲突。
资源有限
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是管理干部的重要能力，能 够应对各种挑战和危机。
详细描述
管理干部需要具备分析问题和解决问题的能 力，能够快速识别问题，提出有效的解决方 案，并采取行动解决问题。同时，也需要具
备应对突发事件的应变能力。
创新能力
总结词
创新能力是管理干部的必备能力，能够推动团队不断进步和发展。
组织文化和价值观差异
不同部门或团队可能有不同的组织文 化和价值观，管理干部在处理跨部门 事务时可能会面临价值观的矛盾和冲 突。
由于资源有限，管理干部在处理不同 事务时可能会面临资源分配的矛盾和 冲突。
角色冲突的应对策略
明确角色定位
提高沟通协调能力
管理干部应明确自己的角色定位，了解每 个角色的职责和要求，避免因角色模糊而 引发冲突。
激励者角色
要点一
总结词
激发员工的积极性和创造力，提高组织的整体绩效。
要点二
详细描述
管理干部作为激励者，需要激发员工的积极性和创造力， 提高组织的整体绩效。通过制定合理的激励机制、提供良 好的工作环境、关注员工职业发展等方式，激发员工的潜 力，提高其工作积极性和创造力。同时，管理干部还需要 关注组织的整体绩效，通过合理的评价和反馈机制，促进 组织的持续改进和发展。
优化配置
管理干部需要不断优化资源配置，根 据团队成员的特长和需求进行合理分 工，提高整体工作效率。
分配的矛盾和冲突。
价值观冲突
在处理不同事务时，管 理干部可能会面临价值
观的矛盾和冲突。
角色冲突的原因分析
多重角色定位
管理干部往往承担着多重角色，如领 导者、执行者、决策者等，这些角色 对管理干部的要求不同，容易引发角 色冲突。
资源有限
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是管理干部的重要能力，能 够应对各种挑战和危机。
详细描述
管理干部需要具备分析问题和解决问题的能 力，能够快速识别问题，提出有效的解决方 案，并采取行动解决问题。同时，也需要具
备应对突发事件的应变能力。
创新能力
总结词
创新能力是管理干部的必备能力，能够推动团队不断进步和发展。
组织文化和价值观差异
不同部门或团队可能有不同的组织文 化和价值观，管理干部在处理跨部门 事务时可能会面临价值观的矛盾和冲 突。
由于资源有限，管理干部在处理不同 事务时可能会面临资源分配的矛盾和 冲突。
角色冲突的应对策略
明确角色定位
提高沟通协调能力
管理干部应明确自己的角色定位，了解每 个角色的职责和要求，避免因角色模糊而 引发冲突。
激励者角色
要点一
总结词
激发员工的积极性和创造力，提高组织的整体绩效。
要点二
详细描述
管理干部作为激励者，需要激发员工的积极性和创造力， 提高组织的整体绩效。通过制定合理的激励机制、提供良 好的工作环境、关注员工职业发展等方式，激发员工的潜 力，提高其工作积极性和创造力。同时，管理干部还需要 关注组织的整体绩效，通过合理的评价和反馈机制，促进 组织的持续改进和发展。
优化配置
管理干部需要不断优化资源配置，根 据团队成员的特长和需求进行合理分 工，提高整体工作效率。
干部的职责角色认知及作法一
干部的职责角色认知及作法 一
contents
目录
• 干部的角色认知 • 干部的职责与能力 • 干部的作法与技巧 • 干部的自我管理与提升
01
干部的角色认知
干部的定义与职责
干部的定义
干部是指在组织或团队中担任领 导或管理职务的人员，负责组织 协调、决策指导、推动落实各项 工作。
干部的职责
干部的职责主要包括制定工作计 划、组织协调资源、推动工作落 实、监督考核成效等，以确保组 织目标的实现。
干部应时刻关注组织的发展，以高度的责任心和使命感履行职责 。
具备良好的沟通协调能力
干部需要具备出色的沟通协调能力，善于化解矛盾，促进团队协作 。
具备优秀的领导能力
干部应具备优秀的领导能力，能够引领团队共同实现组织目标。
02
干部的职责与能力
组织协调能力
组织协调能力是干部的核心能力之一，它要求干部能够有效地组织和协调团队成员，实现团队目标。 干部需要了解如何合理分配资源、安排工作计划和协调团队成员之间的关系，以确保工作的高效进行 。
领导能力
领导能力是干部指导和激励团队成员 实现共同目标的关键。它要求干部能 够激发团队成员的潜力，帮助他们发 展自己的技能和才能，并营造积极的 工作氛围。
VS
具体来说，干部需要具备激励和鼓舞 团队成员的能力，以及指导和评估他 们绩效的能力。他们需要了解如何激 发团队成员的创新精神，以及如何解 决冲突和提高团队凝聚力。此外，干 部还需要具备自我管理和时间管理的 能力，以保持良好的工作状态和效率 。
及时反馈
定期向团队成员提供工作反馈，帮助他们了解 自己的表现和改进方向。
持续改进
鼓励团队成员寻求改进机会，不断提升工作质 量和效率。
contents
目录
• 干部的角色认知 • 干部的职责与能力 • 干部的作法与技巧 • 干部的自我管理与提升
01
干部的角色认知
干部的定义与职责
干部的定义
干部是指在组织或团队中担任领 导或管理职务的人员，负责组织 协调、决策指导、推动落实各项 工作。
干部的职责
干部的职责主要包括制定工作计 划、组织协调资源、推动工作落 实、监督考核成效等，以确保组 织目标的实现。
干部应时刻关注组织的发展，以高度的责任心和使命感履行职责 。
具备良好的沟通协调能力
干部需要具备出色的沟通协调能力，善于化解矛盾，促进团队协作 。
具备优秀的领导能力
干部应具备优秀的领导能力，能够引领团队共同实现组织目标。
02
干部的职责与能力
组织协调能力
组织协调能力是干部的核心能力之一，它要求干部能够有效地组织和协调团队成员，实现团队目标。 干部需要了解如何合理分配资源、安排工作计划和协调团队成员之间的关系，以确保工作的高效进行 。
领导能力
领导能力是干部指导和激励团队成员 实现共同目标的关键。它要求干部能 够激发团队成员的潜力，帮助他们发 展自己的技能和才能，并营造积极的 工作氛围。
VS
具体来说，干部需要具备激励和鼓舞 团队成员的能力，以及指导和评估他 们绩效的能力。他们需要了解如何激 发团队成员的创新精神，以及如何解 决冲突和提高团队凝聚力。此外，干 部还需要具备自我管理和时间管理的 能力，以保持良好的工作状态和效率 。
及时反馈
定期向团队成员提供工作反馈，帮助他们了解 自己的表现和改进方向。
持续改进
鼓励团队成员寻求改进机会，不断提升工作质 量和效率。
角色认知与管理沟通技巧
问题4 谁该接受信息 问题5 何处发送信息
电话 面谈 会议 信函 备忘录
时间是否恰当 情绪是否稳定
简洁 强调重点 熟悉的语言
谁是你的信息接受对象
.
53
关键的沟通技巧——积极聆听
1、聆听的原则 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听
的难易度检讨自己执行的可能性？
.
51
4谁该接受信息（Who）
谁是你的信息接受对象 先获得接受者的注意 接受者的观念 接受者的需要 接受者的情绪 5、何处发送信息（Where ）
.
52
自检 发送信息是需要注意哪几个问题？
需要注意的问题
要点
具体内容确认
问题1 决定信息发送的方法
问题2 何时发送信息 问题3 确定信息内容
（1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言 等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等 等形式来实现沟通。
（2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、 哭、笑、停顿来实现的。
（3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语 言的沟通。
电子媒介
如：电子邮件、电话等
予以表彰，希望好的行为再次出现。 ❖ 一种是建设性的反馈，就是在别人不足的
地方，你给他一个建议。
.
57
第四讲:有效的肢体语言
信任是沟通的基础 有效沟通的五种态度
强迫性态度 回避性态度 折衷式态度 合作性态度 迁就性态度
.
58
Forcing
果
强迫
敢
的
Collaborating 合作
Compromising
电话 面谈 会议 信函 备忘录
时间是否恰当 情绪是否稳定
简洁 强调重点 熟悉的语言
谁是你的信息接受对象
.
53
关键的沟通技巧——积极聆听
1、聆听的原则 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听
的难易度检讨自己执行的可能性？
.
51
4谁该接受信息（Who）
谁是你的信息接受对象 先获得接受者的注意 接受者的观念 接受者的需要 接受者的情绪 5、何处发送信息（Where ）
.
52
自检 发送信息是需要注意哪几个问题？
需要注意的问题
要点
具体内容确认
问题1 决定信息发送的方法
问题2 何时发送信息 问题3 确定信息内容
（1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言 等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等 等形式来实现沟通。
（2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、 哭、笑、停顿来实现的。
（3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语 言的沟通。
电子媒介
如：电子邮件、电话等
予以表彰，希望好的行为再次出现。 ❖ 一种是建设性的反馈，就是在别人不足的
地方，你给他一个建议。
.
57
第四讲:有效的肢体语言
信任是沟通的基础 有效沟通的五种态度
强迫性态度 回避性态度 折衷式态度 合作性态度 迁就性态度
.
58
Forcing
果
强迫
敢
的
Collaborating 合作
Compromising
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干部的角色认知与日常管理
生产
人员
异常处理 安全点检
数量掌握 在库
人员技能掌握 特殊技能掌握
纳期(交货)
新机种
设备
未达成对策
新设备
新进干部教导
操作标准 规格确认 新设备导入检讨
备品管理
调动
工作教导
工程平衡 作业日报表
能率
稼动率
非作业时间
生产性
治工具 调配 规格确认
加班
新机种试作
出勤 协调性
异动人员 新进人员
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
不同领导风格的具体运用
员工发展层次
对应领导类型
低能力 高意愿
指挥型：组织、监督、 控制
些许能力 低意愿
教练型：指挥、支持
高能力 变动的意愿
支持型：赞扬、倾听、 辅助
高能力 高意愿
授权型：授权、保留
团队冲突有效处理办法
什么人卷入冲突
冲突双方各自 的本因是什么
冲突双方各自的 价值观、人格特点、
指责部属的技巧1
● 在一对一的情况下责备 ● 注意责备的方法和时间 ● 选择适当场所 ● 明白地说出责备的理由 ● 提出具体事实 ● 听他说 ● 不可失于情绪
指责部属的技巧2
● 理性、感性的纠正及期望 ● 指责语气因人而异 ● 不要伤害部属的自尊、自信 ● 抱着教导下属的心情 ● 待部属公正、公平 ● 责备时态度要诚恳
1
3
拜访客户
2
项目2 培训业务员
4
我的一天
上班前： ● 应提前15~30分钟到厂 ● 先检视部门环境卫生、5S状况 ● 查看当日首先生产的产品备料状况 ● 确认当日的生产计划
● 确认设备、工装是否异常
初上班：
● 早会 ● 出勤检查 ● 人员士气、仪容仪表 检查 ● 人员工作分配
上班中： ● 检视机器、模具、工具是否正常使用 及保养 ● 确认所用材料状况 ● 人员的适时调配和工作指导 ● 生产进度控制 ● 查看每位下属的工作有无按标准进行 ● 产品品质确认 ● 即将切换的生产产品的事前准备 ● 5S工作的保持 ● 报表、图表的填写
品 质 变 异
高效流程的四无原则
无冗余 无缺损 无错位 无紊乱
流程改善能力练习＃
上班打开电脑工作流程
拿出电脑
放置 电脑包
接上电源
接上网线 出入密码
打开电脑
工作
生产活动的精益分析
必
5S管理
看板管理（拉动式生产控制系统）
准时生产（JIT）
增
库存管理（ABC法）
值
瑕疵
一个流生产
业
务
不必要的动作
活
动
不必要的库存
VA
须 的 非 增 值 业 务 活 动 NNVA
不当的加工
非 增 值 业 务 活 动 NVA
运输
等待
过量生产
七种浪费现象
把握员工的3项需求
收益×感知度 员工满意度=
付出×感知度
认同是最积极的动力。 荣誉感会使人不惧任 何艰难险阻
薪资福利 情感愉悦 能力增值
劳动成本
情感 成本
员工期望调查分析
希望得到满意的事项 1．工作被肯定与认可 2．高薪资 3．良好的工作环境 4．对工作内容有兴趣 5．归属感与参与感 6．受训、成长的机会 7．和谐的工作气氛 8．良好的福利制度 9．升迁 10．可信与可敬的主管 11．工作有保障 12．主管设身处地了解员工私人困难
力
谨慎
有说服力
富合作精神
善于调和
有恒心
乐观主义者
随和
善于激励
寻求和谐
富有热忱
猫头鹰型 讲求精确 遵循各种规章 制度 细致周详 尽善尽美 保守 细心谨慎 以系统为导向
整合型变色龙 极具可塑性 擅长协调 很好的团队润滑剂 灵活性很强 善于谈判 优秀的外交家 具有很强的求生能 力
二、管理认知 务实基础
企业运行的12个变量
80
20 工作
80
20 时间
时间管理矩阵
高
B 紧急不重要
紧 急
要做/但不一定要亲自 处理，可委托他人处 理
性
C 不紧急也不重要
可延后去处理，不 予理会，避免或请 他人去处理
A 紧急重要
要做/且有时间 要求/切要亲自 处理
D重要不紧急
要做/亲自去处理， 但没有时间要求
低
重要性
高
时间管理的七大陷阱
1. 猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里 2. 不好意思拒绝别人 3. “反正时间还早”——拖延 4. 不速之客 5. 会议病 6. 文件满桌病 7. 事必躬亲
期望比例(%) 89.2 80.7 77.2 76.9 70.1 70.0 66.3 61.2 60.0 53.1 51.1 28.1
现状满意平均分 3.25 2.54 3.24 3.44 3.07 2.80 3.42 2.86 2.47 3.02 3.03 2.69
三、时间管理 事半功倍
时间管理的80/20原则
私 方 同 意 对 杂 发定设
事 处 兴 分 方 念 言信问
境趣 散
息题
与 思好关系 善于聆听 善于提出问题 善于传达观点
有效沟通的八项原则
对事不对人 描述而不审判
学会倾听 承当不推诿
心口如一
确认不否认 具体不笼统 相关不截断
五、积极授权 培育下属
授权的目的
良好4 感召力 操作力 专注力 思辨力
一般3 专注力 思辨力 感召力 操作力
一般 3 操作力 专注力 思辨力 感召力
成功团队的特性
明确的目标 相互的信任 精心的计划 高效的执行 良好的沟通 有力的领导 真诚的协作 共同的利益
团队领导四种风格
支持型
支
低指挥
持 性
高支持
行
授权型
为
抵指挥
低支持
教练型
高指挥 高支持
主张正义、充满热忱， 感召力
善于表达和激励
决断力
坚强果断，敢于承担 责任和压力。
通晓业务，严格要求、
教练力 善于将知识经验外化 为他人能力
五种类型的干部
老虎型 以权威为导向 强势的领导者 有决断力 攫取领导权 重实质报酬 以目标为导向 强调底线结果
孔雀型
无尾熊型
富同情心
爱好和平
有良好的沟通能 耐心
下班前： ● 仔细检视机 器的运转状况 ● 以数值掌握 不良品发生的情 况 ● 上级指示及 下属反应的问题 是否已当日处理 完毕 ● 当日目标达 成查核 ● 保留适当的 思考时间 ● 次日工作计 划及工作准备 ● 下班前应检 查工作环境及安 全管理事项
案例分析＃
张经理把要做的当天任务罗列出来：
✓制定明天时间计划 ✓接待一个老同学 ✓向总经理汇报工作 ✓举行办公会议 ✓给外地客户打电话 ✓与同事聊一部电影 ✓到门诊部看病
1. 客户
2. 财务
目标
运营 4.
团队 3.
设计 Plan 执行 Do 改善 Check
Action
四维度管理工作解剖
工作内容 企业关系
上级关系
客 部门关系 户 同级关系
同事关系 下级关系 工作内容 目标制定 分工协作
团 员工培训 队 公平公正
团结友爱 绩效考核
程度 A BC
A BC A BC A BC A BC A BC
Text
批评与自我批评
鼓励与奖励
感谢与赏识
授权的风险
滥用职权 加重负担 达不到目标
反授权
控制授权前期准备
确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；
选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；
设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”
本
决策谋划 大局观念 博大胸怀 专业知识 卓越口才 人格魅力
从工作内容进行角色转换
Lead ：通过他人的作用去实现目标。——彼德·德鲁克
责任范围 工作性质 核心能力 业绩标准
业务精英 自我负责 经营自我 业务专长 个人业绩
经理人 为他人负责 经营组织 定向用人 团队业绩
精兵-强将
从工作方法进行角色转换
上下阀门 左右阀门
沟通从欣赏开始
浑然一体 形成默契
我们一起做 真诚协作
找到共同利益 求同存异
全面理解
我理解你了
主动沟通
我真的很友好
欣赏优秀
你真的很不错
上级对下级的沟通要领
放下架子 多倾听部属意见 不在部属前说三道四
避免严厉指责 善于引导
多给部属鼓励
下达指令的秘诀
当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指 导他们怎样做事。 下达命令，最好一次一个为原则。 下达指令，要循正常管道。 态度和蔼，语气自然亲切。 谈话要「清楚、简单、明确」。 不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。 如有必要，可以「亲自示范」给他看。 细节部分，如有必要，最好「详加说明」。
六、团队管理 凝聚人心
高效团队运行模型
企业领袖层
核心经营层 一线管理层
团队四项规则 团队必须有层次 每个层次必须有核心 必须围绕核心公转 必须围绕目标自转
优秀团队的四维设计
思辨力
专 注
研发 领导
力
作业 公关
智 商
情商
操作力
没有完美个人 可塑完美团队
感 召 力
类型 领导 公关 作业 研发
优秀5 思辨力 感召力 操作力 专注力
情感、资源如何
回避
迁就
强制
妥协
合作
七、目标管理 创新业绩
没有目标－－痛苦团队 低 目 标－－平凡团队 高 目 标－－卓越团队
生产
人员
异常处理 安全点检
数量掌握 在库
人员技能掌握 特殊技能掌握
纳期(交货)
新机种
设备
未达成对策
新设备
新进干部教导
操作标准 规格确认 新设备导入检讨
备品管理
调动
工作教导
工程平衡 作业日报表
能率
稼动率
非作业时间
生产性
治工具 调配 规格确认
加班
新机种试作
出勤 协调性
异动人员 新进人员
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
不同领导风格的具体运用
员工发展层次
对应领导类型
低能力 高意愿
指挥型：组织、监督、 控制
些许能力 低意愿
教练型：指挥、支持
高能力 变动的意愿
支持型：赞扬、倾听、 辅助
高能力 高意愿
授权型：授权、保留
团队冲突有效处理办法
什么人卷入冲突
冲突双方各自 的本因是什么
冲突双方各自的 价值观、人格特点、
指责部属的技巧1
● 在一对一的情况下责备 ● 注意责备的方法和时间 ● 选择适当场所 ● 明白地说出责备的理由 ● 提出具体事实 ● 听他说 ● 不可失于情绪
指责部属的技巧2
● 理性、感性的纠正及期望 ● 指责语气因人而异 ● 不要伤害部属的自尊、自信 ● 抱着教导下属的心情 ● 待部属公正、公平 ● 责备时态度要诚恳
1
3
拜访客户
2
项目2 培训业务员
4
我的一天
上班前： ● 应提前15~30分钟到厂 ● 先检视部门环境卫生、5S状况 ● 查看当日首先生产的产品备料状况 ● 确认当日的生产计划
● 确认设备、工装是否异常
初上班：
● 早会 ● 出勤检查 ● 人员士气、仪容仪表 检查 ● 人员工作分配
上班中： ● 检视机器、模具、工具是否正常使用 及保养 ● 确认所用材料状况 ● 人员的适时调配和工作指导 ● 生产进度控制 ● 查看每位下属的工作有无按标准进行 ● 产品品质确认 ● 即将切换的生产产品的事前准备 ● 5S工作的保持 ● 报表、图表的填写
品 质 变 异
高效流程的四无原则
无冗余 无缺损 无错位 无紊乱
流程改善能力练习＃
上班打开电脑工作流程
拿出电脑
放置 电脑包
接上电源
接上网线 出入密码
打开电脑
工作
生产活动的精益分析
必
5S管理
看板管理（拉动式生产控制系统）
准时生产（JIT）
增
库存管理（ABC法）
值
瑕疵
一个流生产
业
务
不必要的动作
活
动
不必要的库存
VA
须 的 非 增 值 业 务 活 动 NNVA
不当的加工
非 增 值 业 务 活 动 NVA
运输
等待
过量生产
七种浪费现象
把握员工的3项需求
收益×感知度 员工满意度=
付出×感知度
认同是最积极的动力。 荣誉感会使人不惧任 何艰难险阻
薪资福利 情感愉悦 能力增值
劳动成本
情感 成本
员工期望调查分析
希望得到满意的事项 1．工作被肯定与认可 2．高薪资 3．良好的工作环境 4．对工作内容有兴趣 5．归属感与参与感 6．受训、成长的机会 7．和谐的工作气氛 8．良好的福利制度 9．升迁 10．可信与可敬的主管 11．工作有保障 12．主管设身处地了解员工私人困难
力
谨慎
有说服力
富合作精神
善于调和
有恒心
乐观主义者
随和
善于激励
寻求和谐
富有热忱
猫头鹰型 讲求精确 遵循各种规章 制度 细致周详 尽善尽美 保守 细心谨慎 以系统为导向
整合型变色龙 极具可塑性 擅长协调 很好的团队润滑剂 灵活性很强 善于谈判 优秀的外交家 具有很强的求生能 力
二、管理认知 务实基础
企业运行的12个变量
80
20 工作
80
20 时间
时间管理矩阵
高
B 紧急不重要
紧 急
要做/但不一定要亲自 处理，可委托他人处 理
性
C 不紧急也不重要
可延后去处理，不 予理会，避免或请 他人去处理
A 紧急重要
要做/且有时间 要求/切要亲自 处理
D重要不紧急
要做/亲自去处理， 但没有时间要求
低
重要性
高
时间管理的七大陷阱
1. 猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里 2. 不好意思拒绝别人 3. “反正时间还早”——拖延 4. 不速之客 5. 会议病 6. 文件满桌病 7. 事必躬亲
期望比例(%) 89.2 80.7 77.2 76.9 70.1 70.0 66.3 61.2 60.0 53.1 51.1 28.1
现状满意平均分 3.25 2.54 3.24 3.44 3.07 2.80 3.42 2.86 2.47 3.02 3.03 2.69
三、时间管理 事半功倍
时间管理的80/20原则
私 方 同 意 对 杂 发定设
事 处 兴 分 方 念 言信问
境趣 散
息题
与 思好关系 善于聆听 善于提出问题 善于传达观点
有效沟通的八项原则
对事不对人 描述而不审判
学会倾听 承当不推诿
心口如一
确认不否认 具体不笼统 相关不截断
五、积极授权 培育下属
授权的目的
良好4 感召力 操作力 专注力 思辨力
一般3 专注力 思辨力 感召力 操作力
一般 3 操作力 专注力 思辨力 感召力
成功团队的特性
明确的目标 相互的信任 精心的计划 高效的执行 良好的沟通 有力的领导 真诚的协作 共同的利益
团队领导四种风格
支持型
支
低指挥
持 性
高支持
行
授权型
为
抵指挥
低支持
教练型
高指挥 高支持
主张正义、充满热忱， 感召力
善于表达和激励
决断力
坚强果断，敢于承担 责任和压力。
通晓业务，严格要求、
教练力 善于将知识经验外化 为他人能力
五种类型的干部
老虎型 以权威为导向 强势的领导者 有决断力 攫取领导权 重实质报酬 以目标为导向 强调底线结果
孔雀型
无尾熊型
富同情心
爱好和平
有良好的沟通能 耐心
下班前： ● 仔细检视机 器的运转状况 ● 以数值掌握 不良品发生的情 况 ● 上级指示及 下属反应的问题 是否已当日处理 完毕 ● 当日目标达 成查核 ● 保留适当的 思考时间 ● 次日工作计 划及工作准备 ● 下班前应检 查工作环境及安 全管理事项
案例分析＃
张经理把要做的当天任务罗列出来：
✓制定明天时间计划 ✓接待一个老同学 ✓向总经理汇报工作 ✓举行办公会议 ✓给外地客户打电话 ✓与同事聊一部电影 ✓到门诊部看病
1. 客户
2. 财务
目标
运营 4.
团队 3.
设计 Plan 执行 Do 改善 Check
Action
四维度管理工作解剖
工作内容 企业关系
上级关系
客 部门关系 户 同级关系
同事关系 下级关系 工作内容 目标制定 分工协作
团 员工培训 队 公平公正
团结友爱 绩效考核
程度 A BC
A BC A BC A BC A BC A BC
Text
批评与自我批评
鼓励与奖励
感谢与赏识
授权的风险
滥用职权 加重负担 达不到目标
反授权
控制授权前期准备
确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权；
选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补；
设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线”
本
决策谋划 大局观念 博大胸怀 专业知识 卓越口才 人格魅力
从工作内容进行角色转换
Lead ：通过他人的作用去实现目标。——彼德·德鲁克
责任范围 工作性质 核心能力 业绩标准
业务精英 自我负责 经营自我 业务专长 个人业绩
经理人 为他人负责 经营组织 定向用人 团队业绩
精兵-强将
从工作方法进行角色转换
上下阀门 左右阀门
沟通从欣赏开始
浑然一体 形成默契
我们一起做 真诚协作
找到共同利益 求同存异
全面理解
我理解你了
主动沟通
我真的很友好
欣赏优秀
你真的很不错
上级对下级的沟通要领
放下架子 多倾听部属意见 不在部属前说三道四
避免严厉指责 善于引导
多给部属鼓励
下达指令的秘诀
当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指 导他们怎样做事。 下达命令，最好一次一个为原则。 下达指令，要循正常管道。 态度和蔼，语气自然亲切。 谈话要「清楚、简单、明确」。 不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。 如有必要，可以「亲自示范」给他看。 细节部分，如有必要，最好「详加说明」。
六、团队管理 凝聚人心
高效团队运行模型
企业领袖层
核心经营层 一线管理层
团队四项规则 团队必须有层次 每个层次必须有核心 必须围绕核心公转 必须围绕目标自转
优秀团队的四维设计
思辨力
专 注
研发 领导
力
作业 公关
智 商
情商
操作力
没有完美个人 可塑完美团队
感 召 力
类型 领导 公关 作业 研发
优秀5 思辨力 感召力 操作力 专注力
情感、资源如何
回避
迁就
强制
妥协
合作
七、目标管理 创新业绩
没有目标－－痛苦团队 低 目 标－－平凡团队 高 目 标－－卓越团队