管理者角色认知
管理人员的角色认知
管理人员的角色认知管理人员的角色认知管理人员作为组织中的重要角色，承担着决策、协调、指挥、监督和评估等多项任务，对于组织的发展起到关键作用。
而管理人员的角色认知，不仅关系到个人职业发展，也影响到组织的形象及成效。
本文将从角色定义、角色分类、角色认知的重要性三方面进行论述，以期加深管理人员对角色认知的理解和提高其管理效能。
一、角色定义角色是指一个人扮演的社会预期的行为，是个体在一定社会背景下所发挥的功能和体现约束力的一种范畴概念。
作为管理人员，其角色可分为以下几种：领导角色、协调角色、信息角色、人际角色、决策角色、监督角色和评估角色。
每一种角色都有其明确的职责和要求，虽然这些角色可能会同时出现，但某些时候某种角色比其他角色更为突出。
二、角色分类1. 领导角色领导角色包括目标设定、规划、激励和授权等，要求管理人员在组织内具有一定的权力和影响力。
管理人员需要深入了解组织内部的人员构成、目标、资源配置和制度建设，制定计划和任务，并通过激励和授权鼓励员工的积极性和创造力，确保组织的各项任务都能够得以顺利完成。
2. 协调角色协调角色指管理人员在组织内部各部门之间的沟通和协调的过程，以协调和调整各个部门之间的关系和利益，保证组织内部的工作顺畅推进。
管理人员应该有一定的组织协调能力，能够协调各种因素之间的关系。
管理人员在协调时需要关注和平衡各个部门之间的关系，防止发生内部矛盾和纷争，从而实现组织系统性和稳定性的协调。
3. 信息角色信息角色是指管理人员从外部获得有关组织营销活动、竞争环境和内部人事情况等信息，以便于制定有效的战略和决策。
管理人员还需要在组织内部制定信息共享计划和制度，确保信息在组织内部能够得到快速的传递和使用。
同时，管理人员还需要通过调查、研究和分析数据等方式，从中获得可靠的信息，为组织战略制定和决策提供有力支持。
4. 人际角色人际角色涉及管理人员和组织外部人员的接触和交往。
管理人员需要与客户、供应商、业务伙伴以及其他利益相关者进行交流，构建良好的合作关系。
如何掌握管理者的角色认知
如何掌握管理者的角色认知如何掌握管理者的角色认知作为一个管理者，要牢牢掌握自己的角色认知至关重要。
管理者不仅仅是一个指挥员、组织者，还应该是一名领导者、激励者和协调者。
只有深入理解和认知这些角色，才能更好地履行管理者的职责，提高团队的工作效率和绩效。
下面将从几个方面介绍如何掌握管理者的角色认知。
首先，管理者应当认识到自己是团队的领导者。
作为领导者，管理者应该有清晰的愿景和目标，能够为团队制定战略和方向。
管理者应该能够激发团队成员的潜力和积极性，带领团队一起实现共同的目标。
此外，管理者还需要在团队中树立起榜样的作用，以身作则，给团队成员提供正确的价值观和行为准则。
其次，管理者应当认识到自己是激励者。
激励是管理者的一项重要工作。
管理者应该了解每个团队成员的需求和动力，有针对性地采取措施来激发他们的积极性和创造力。
管理者可以给予团队成员适当的奖励和认可，为他们营造良好的工作环境和氛围。
同时，管理者还应该关注团队成员的发展需求，提供培训和发展的机会，帮助他们提升自己的能力和素质。
第三，管理者应当认识到自己是协调者。
管理者需要在团队中协调各种资源和利益的关系，以实现团队的整体利益。
管理者应该能够合理分配团队成员的任务和工作量，保证团队的工作平衡和高效率。
此外，管理者还应该积极推动团队内外部的沟通和协作，解决团队内部的冲突和问题，保持团队的凝聚力和和谐性。
此外，管理者还应当认识到自己是学习者。
管理者的角色认知是一个不断学习和成长的过程。
管理者应该不断学习新的管理知识和技能，不断反思和总结自己的管理经验，不断提高自己的管理水平。
管理者可以通过参加培训班、读书、与其他管理者交流等方式来拓宽自己的视野和知识面，不断提高自己的管理能力和素质。
最后，管理者还应当认识到自己是团队的支持者和服务者。
管理者应该关注团队成员的需要和诉求，及时提供支持和帮助。
管理者应该倾听团队成员的意见和建议，积极回应他们的需求，为他们提供必要的资源和支持。
管理者的角色认知与工作技巧
让员工与你坦诚相见
• 营造一种宽松的氛围 • 表扬和鼓励
• 询问和倾听
• 让被评估人有充裕的时间去畅谈
直面问题
• 针对业绩而不是个性
• 使用积极的语言
• 鼓励员工自我评估 • 不要对被评估人进行“突然袭击” ！！
达成一致目标
• 策划面谈内容 • 实事求是
• 对可衡量的目标达成一致
• 确定回顾日期
二、工作技巧
管理者的工作内容？
命令的执行者
人事关 系方面
企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
企业决 策方面
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作 为以下五项：
3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手 或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持
2.4 辅导人—建设反馈，在岗评估
为什么要辅导员工？
GE公司的一项调查结果：
在GE公司最近对三百位高级经理人所进行的一项 调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作 上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工 作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、 工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认 为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们 成功的最重要因素。
管理者的角色认知与工作技巧
人事行政部
一、角色认知
1.1 角色认知的重要性
角色认知
子女
同事 舞伴
下属
棋友
上司
人在社会中的角色
管理者的角色认知
管理者的角色认知1. 引言管理者作为组织中的重要角色，承担着领导和管理团队的责任。
他们需要具备一系列的技能和意识，以有效地管理员工和组织资源。
本文将探讨管理者的角色认知，包括管理者应具备的素质、责任和职责，并分析管理者在不同层级和环境下的角色特点。
2. 管理者的素质作为管理者，需要具备一系列的素质，以提高管理效能和团队凝聚力。
以下是一些管理者应具备的素质：沟通能力管理者需要与员工、上级和合作伙伴进行有效的沟通。
他们应具备清晰表达观点的能力，并能够倾听和理解他人的意见。
领导才能管理者需要具备领导能力，能够激励、指导和激发团队成员的潜力。
他们应具备良好的人际关系和团队建设能力。
管理者需要具备快速而准确地做出决策的能力。
他们应能够独立思考问题，并考虑到组织和团队的利益。
问题解决能力管理者需要善于解决问题和应对挑战。
他们应能够分析问题的根本原因，并采取适当的解决方案。
3. 管理者的责任和职责管理者的责任和职责在不同组织和环境下可能有所不同，但总体上可以归纳为以下几个方面：制定目标和策略管理者需要根据组织的使命和愿景，制定明确的目标和战略。
他们应能够将抽象的愿景转化为具体的行动计划，并有效地沟通和传达给团队成员。
管理者需要合理地分配组织资源，如资金、人力、设备等。
他们应根据组织的需求和优先级，进行资源的优化配置，以实现组织的整体利益最大化。
管理绩效管理者需要监控和评估团队和组织的绩效。
他们应制定有效的绩效评估体系，并根据评估结果采取适当的措施进行调整和改进。
培养人才管理者需要发掘、培养和激励团队成员的潜力。
他们应为员工提供适当的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
解决冲突管理者需要处理和解决团队内部的冲突和纠纷。
他们应了解冲突的成因，并采取适当的措施促进沟通和协调，以建立和谐的工作氛围。
4. 管理者的角色特点管理者的角色特点在不同层级和环境下会有所不同。
以下是一些常见的管理者角色特点：领导者管理者作为团队的领导者，应具备激励、引导和激发员工潜力的能力。
管理者角色认知
主管在运用公司政策时一定要把握一个不能 损害公司销售利润的“尺度”：
◆明确自己内部得到了多少授权； ◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交 易； ◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知 道这些授权的范围是多少； ◆内部的授权口径要一致。
2.处理投诉的高手 3.公司管理水平的代表者
3.传达上层领导的思想、理念和和决策
4.一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这 是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运 营方法，但是每次只要一落实到下面的各层， 结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基 层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中 层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层 的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和 和决策，并且应务必准确传达下去。
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备(角色的转换) 意识 、态度、技能、能力的综合蜕变 角色认知。
三、督导层的角色： 督导层的角色是从执行到监督执行的转 变，作为督导层除要面对上级外，还要 面对下属，而这正是成为一名优秀管理 者的起点，要真正地做好一名督导层就 必须熟练地掌握一些自我管理和管理下 属的技巧(督和导)。做好这两个，需要 能力、技巧。
五、主管在客户面前的角色
1.公司政策的代表者 当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基 层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿 到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对 办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前 面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策 的总的代表。
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
管理者角色认知
公司为其承担相关责任——公司全力支持其职权
范围内 的事，并承担相关责任
第二，体现经营者的意志
一是委托代理
二是权力赋予
三是首先执行
第三，从经营者的角度考虑问题
具有全局观——不是老总的老总
做正确的事
第四，实现个体价值
为公司创造价值的同时，实现个体价值
（2）常见的误区——如前面的案例
共同制定公司目标
目标对话——充分了解其他部门的目标
第二，从内部客户处发现商机
从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工
作内容
通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象
有效沟通，了解对方
第三，尽量让内部客户满意
管理上让上司满意
服务上让对象满意
案例二：
——根据计划，研发中心经理想在下月度招聘
新理念：
日常工作——一次否决
（１次满意只能算１次；1次不满意就等于100次）
4．对外关系中的职业经理
——公司的形象大使
（三）管理者的新角色
1．学习型的管理者 学习型的“型”—— 重要性—— 2．怎样成为学习型的管理者 处理好几大关系： 3．管理者的多重角色和角色转换 学习者—— 被学习者—— 校长—— 教员—— 学习的监督者——
管理者要进行管理角色的自我检查
二、管理者的角色认知与实践
（一）三大角色——一般角色
1．信息沟通角色
（1）角色行为——
传达——变为部属的行动
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位第一篇：管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
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◆ 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己 管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社 会关系，管理好自己的行为。管理好自己，就 是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。
管理者的各角色认知： 绩效伙伴
高层管理
· 组织的领导者
中层管理
· 行动的领导者
基层管理
· 领导广大员工
管理者在组织结构中的位置
类别 例行工作
不同层次管理者的工作重点
基层
中层
70%
20%
遵守规定
对例行工作的验收
高层
10% 检查终端的符合性
问题工作 创新工作
20% 发现，并报告
10%
60%
分析、查找根源，提出 解决方案及需要的资源
◎ 明确知晓公司整体战略； ◎ 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；
◎ 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。
作为中层管理者
——【清】陈澹然
管理者的各角色认知： 执行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】
◎ 5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾， 无事生非——破坏性的做；
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议： ◊ 正确面对挫折和痛苦； ◊ 敢于管理、严格管理； ◊ 善于管理、掌握技巧。
症状一：急于表现 症状二：过于缓和
避免中层经理的
两种病症
2 老经理综合症
“治疗”建议： ◊ 不断警示自己，不能安于现状；
症状一：经验主义 症状二：“好好先生”
◊ 要适当地给自己、下属以压力；
管理者角色认知
Manager role cognition
培训目的
分析管理者在角色定位 上常见的现象和问题
了解管理者的角色定位 和基本职业规范
学习和探讨矫正管理者 角色错位的思路和方式
管理者工作现状调查
01
依靠个人努力完成任 务，喜欢抓具体业务
04
不善于不习惯做计取得下属的拥戴和支持，需要提高 领导力，而不是做“民意代表”
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
◊ 对上司发表个人意见是没有问题的；
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级；对同僚代表内部客户；对外部代表公司 。
中层干部常见的角色错位
四 传声筒 此类中层，可有可无
有这么一个中层，是负责安全管理的中层领 导。高层问，你们这个问题解决了吗？中层经理 就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉 上司。之后的交谈中，中层的电话一直响不停， 他一直说不好意思，太忙了。 实际上，这个中层并没有做到实质性的工作，他 只是充当一个传话筒的工具。他不知道工作的进 展是如何，进展到什么样子。
作为中层管理者：
对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考 核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要 学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效 考核。
对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早上 利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨 天的工作完成情况、理由分析及需要资源和其 他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压 力的同时，让每个人清楚了解到同事们都在做 什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱 满？是否主动？。。。
20%
20% 批准方案，提供资源
70%
在新的例行工作中 不走样的复制创新工作， 新的思路、方向、路线，
创新方法
并转化为可操作的程序
否定自己过去，并试验
针对上中下三层的定位分析
角色定位需要认清自己的位置、认 清自己位置的职责、认清竞争者的位置 ，正视自己、正视社会，不能自欺欺人 、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自 己的事业、未来确定一个角色。
◎ 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自 己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧；
◎ 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人 威信（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分 企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委 托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对 高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因 忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得 下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气 用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理 者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生 的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司 负责。
◊ 努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底 应该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并 出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但 一昧地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布 置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊
02
定位误区
◎中层干部常见的角色错位 ◎避免中层经理的两种病症 ◎如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
◎ 过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；
◎ 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要 符合级别；
小李回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就 把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下， 小李只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天小李又去找他，把自己想出来 的方案给讲了一下。经理静静地听小李说完，盯着小李问道：“就这一个办法？”得到小李肯定的答 复后，经理又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？
堕落型
业务 员型
精英型
官僚型
管理者大多由骨干员工转化而来，分析他们之间的区别：
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工 执行层 专项事务
事 作业/业务技能
个人成绩 技术专家/优秀业务员
管理者 监督管理层
团队 人+事 人际、管理 团队业绩 管理专家
角色转变困难的4个原因：
01
角色转变
◎ 管理者色转变的对比 ◎ 骨干员工与管理者的区别 ◎ 角色转变困难的4个原因
管理者角色转变的对比
1、专才——通才； 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网 络，利用他人的手去实现组织目标； 4、善做具体业务工作——做管理、领导工 作，反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——队管理职业有认 同感。 6、面对事——人与事的平衡。
应对办法：
·····有情的领导 ·····无情的管理 ·····绝情的制度
员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱 戴懦弱无能的领导千百倍。 从古到今，皆是如此。
03
定位分析
◎关于管理者角色的历史观点 ◎管理者在企业结构中的位置 ◎针对上中下三层的定位分析
关于管理者角色的历史观点
“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年 首次提出，该观点后由Henry Mintzberg（亨利·明茨伯格）推广普 及。这种观点本质上就是对管理者实 际上做什么进行观察，并从观察中得 出关于管理活动（或管理角色）是什 么的结论。
作的主要部分
管理者在组织结构中的位置
董事会
高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者
员工 员工 员工 员 工
经营者 管理者 基层员工
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导 的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成 上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属 进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下 属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上 级的领导。
基于他自己以及其他人关于管理 者实际做什么的研究，Mintzberg总结 出管理者扮演着十种角色，这十种角 色又可进一步归纳为三大类：人际角 色、信息角色和决策角色。
关于管理者角色的历史观点
亨利·明茨伯格的管理者角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人 领导者 联络者
以团队首脑的 身份参与一些
活动
对员工的工作 负责
管理者的各角色认知： 规划者
《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不 胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！“无论办什么 事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目 标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减 少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进 度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
虽有目标，但缺乏目 标控制
05
救火现象普遍
06
未接受系统的管理技 能培训
08
07
不善于建立有效的工 作团队和工作网络
认为对人的管理是人 事部门的事，不善于 招聘、选拔、培训、 激励下属
中层管理者的重要性
超过40%的企业总裁认为自己组织中最 能干最有贡献的就是中层管理者。因为 中层是部门的高层管理层与基层员工之 间的纽带、日常工作的管理者和生产活 动的组织者。 中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容置疑。
◎ 10%的人正在等待着什么——不想做； ◎ 2%的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、
“胡做”； ◎ 10%的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负
效劳动； ◎ 40%的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，
而不会正确有效地做； ◎ 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做