管理者角色认知
管理人员的角色认知
管理人员的角色认知管理人员的角色认知管理人员作为组织中的重要角色，承担着决策、协调、指挥、监督和评估等多项任务，对于组织的发展起到关键作用。
而管理人员的角色认知，不仅关系到个人职业发展，也影响到组织的形象及成效。
本文将从角色定义、角色分类、角色认知的重要性三方面进行论述，以期加深管理人员对角色认知的理解和提高其管理效能。
一、角色定义角色是指一个人扮演的社会预期的行为，是个体在一定社会背景下所发挥的功能和体现约束力的一种范畴概念。
作为管理人员，其角色可分为以下几种：领导角色、协调角色、信息角色、人际角色、决策角色、监督角色和评估角色。
每一种角色都有其明确的职责和要求，虽然这些角色可能会同时出现，但某些时候某种角色比其他角色更为突出。
二、角色分类1. 领导角色领导角色包括目标设定、规划、激励和授权等，要求管理人员在组织内具有一定的权力和影响力。
管理人员需要深入了解组织内部的人员构成、目标、资源配置和制度建设，制定计划和任务，并通过激励和授权鼓励员工的积极性和创造力，确保组织的各项任务都能够得以顺利完成。
2. 协调角色协调角色指管理人员在组织内部各部门之间的沟通和协调的过程，以协调和调整各个部门之间的关系和利益，保证组织内部的工作顺畅推进。
管理人员应该有一定的组织协调能力，能够协调各种因素之间的关系。
管理人员在协调时需要关注和平衡各个部门之间的关系，防止发生内部矛盾和纷争，从而实现组织系统性和稳定性的协调。
3. 信息角色信息角色是指管理人员从外部获得有关组织营销活动、竞争环境和内部人事情况等信息，以便于制定有效的战略和决策。
管理人员还需要在组织内部制定信息共享计划和制度，确保信息在组织内部能够得到快速的传递和使用。
同时，管理人员还需要通过调查、研究和分析数据等方式，从中获得可靠的信息，为组织战略制定和决策提供有力支持。
4. 人际角色人际角色涉及管理人员和组织外部人员的接触和交往。
管理人员需要与客户、供应商、业务伙伴以及其他利益相关者进行交流，构建良好的合作关系。
管理者的角色认知(PPT50页)
三、中高层管理者的定位与特点
5、中高层管理者的作用和价值
是企业正常运作的骨干力量 ——从组织职能看 ——从人才团队看 ——从业务绩效看
路线确定之后干部是关键的因素。 ——毛泽东
三、中高层管理者的定位与特点
5、中高层管理者的作用和价值
从企业规模扩张的角度看 ——员工队伍的增加 ——直线管理无法适应 ——组织层级自然形成 从企业战略发展的角度看 ——人才梯队与培养接班人 ——百年老店与企业家的生命周期
挥
链
管理层
执行层
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
三、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
三、中高层管理者的定位与特点
四、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
能力素质 ——表达能力
A、文字组织能力 B、口语演讲能力 （ 语言、语气、语音、语调） ——自学习与自创新能力
企业家与思想家、演说家。
四、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
心理素质 A、敢于决断的气质 B、竞争开放的性格 C、坚韧不拔的意志 D、积极的工作心态 E、达观的人生态度 F、持久的拚搏精神
常见的误区 A、领导 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人
判断下列各现象属于何种错位：
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得一、前言作为一个管理者，我们需要不断提高自身的管理能力和素质，不断学习并不断调整自己的角色认知和自我定位。
本文就是对我个人在管理者角色认知与自我定位学习中的心得和体会的总结，主要包括以下几个方面的内容：一、管理者角色的认知与理解；二、管理者的核心素质与能力；三、管理者的自我定位与调整；四、个人在管理者角色学习中的心得和建议。
二、管理者角色的认知与理解管理者作为组织中的一员，承担着组织的管理职能和责任，是组织运行的关键人物。
管理者的角色包括领导者、决策者、协调者、激励者等。
他们需要具备战略思维、组织能力、沟通能力、领导能力等多种能力和素质，并能够在不断变化的环境下，做到有效管理和领导团队，实现组织的目标。
管理者的角色还包括两个方面的内容，一是自己作为管理者的角色认知，二是员工对管理者角色的期待和评价。
对于自己作为管理者的角色认知，我们需要清楚自己的定位和责任，明确自己的工作目标和职责。
在员工对管理者角色的期待和评价方面，我们需要了解员工的需求和意见，并及时调整自己的管理方式和风格。
三、管理者的核心素质与能力作为管理者，我们需要具备一定的核心素质和能力，以便更好地完成自己的工作和职责。
以下是我认为管理者必备的核心素质和能力：1、领导力：管理者需要具备一定的领导能力，能够激励和引导团队成员，并带领团队实现组织的目标。
2、决策力：管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的环境下迅速做出准确的决策，并对决策结果负责。
3、沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员和上级有效地沟通和交流，以便更好地传递信息和指导工作。
4、组织能力：管理者需要具备良好的组织能力，能够合理安排工作和资源，使团队的工作能够高效地进行。
5、学习能力：管理者需要具备良好的学习能力，能够不断学习和更新知识，以适应不断变化的环境和需求。
以上只是我认为管理者必备的一些核心素质和能力，实际上，还有很多其他的素质和能力也是非常重要的。
管理者角色认知心得
管理者角色认知心得管理者角色认知心得篇【1】一、明确自己的角色定位团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。
专家特点是专业知识、技术能力;管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务;教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会;领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。
在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。
我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。
明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。
二、事务管理80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。
在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。
当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题;ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果;Pareto 图则可以定量分析，并且多次使用。
以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。
确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。
结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：三、员工管理将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积;意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。
员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高;醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底;有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定;独立的成就者，竞争力高，意愿度高。
管理者的角色认知和定位
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四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理者角色认知
主管在运用公司政策时一定要把握一个不能 损害公司销售利润的“尺度”：
◆明确自己内部得到了多少授权； ◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交 易； ◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知 道这些授权的范围是多少； ◆内部的授权口径要一致。
2.处理投诉的高手 3.公司管理水平的代表者
3.传达上层领导的思想、理念和和决策
4.一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这 是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运 营方法，但是每次只要一落实到下面的各层， 结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基 层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中 层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层 的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和 和决策，并且应务必准确传达下去。
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备(角色的转换) 意识 、态度、技能、能力的综合蜕变 角色认知。
三、督导层的角色： 督导层的角色是从执行到监督执行的转 变，作为督导层除要面对上级外，还要 面对下属，而这正是成为一名优秀管理 者的起点，要真正地做好一名督导层就 必须熟练地掌握一些自我管理和管理下 属的技巧(督和导)。做好这两个，需要 能力、技巧。
五、主管在客户面前的角色
1.公司政策的代表者 当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基 层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿 到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对 办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前 面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策 的总的代表。
管理者角色认知
公司为其承担相关责任——公司全力支持其职权
范围内 的事，并承担相关责任
第二，体现经营者的意志
一是委托代理
二是权力赋予
三是首先执行
第三，从经营者的角度考虑问题
具有全局观——不是老总的老总
做正确的事
第四，实现个体价值
为公司创造价值的同时，实现个体价值
（2）常见的误区——如前面的案例
共同制定公司目标
目标对话——充分了解其他部门的目标
第二，从内部客户处发现商机
从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工
作内容
通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象
有效沟通，了解对方
第三，尽量让内部客户满意
管理上让上司满意
服务上让对象满意
案例二：
——根据计划，研发中心经理想在下月度招聘
新理念：
日常工作——一次否决
（１次满意只能算１次；1次不满意就等于100次）
4．对外关系中的职业经理
——公司的形象大使
（三）管理者的新角色
1．学习型的管理者 学习型的“型”—— 重要性—— 2．怎样成为学习型的管理者 处理好几大关系： 3．管理者的多重角色和角色转换 学习者—— 被学习者—— 校长—— 教员—— 学习的监督者——
管理者要进行管理角色的自我检查
二、管理者的角色认知与实践
（一）三大角色——一般角色
1．信息沟通角色
（1）角色行为——
传达——变为部属的行动
浅谈管理者的角色认知课程（精选10篇）
浅谈管理者的角色认知课程（精选10篇）浅谈管理者的角色认知课程篇1管理者的角色认识课堂管理学家马斯洛说：“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。
”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。
如何从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标呢?要处理好：走出错误的角色误区、转变正确的角色定位以及树立正确的角色认知三个问题。
一、管理者的角色误区1. 民意代表一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表;作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
2. 代表个人有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。
对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。
正确的做法是：对上级代表下级;对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
3. 同情者有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。
其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。
4. 传话筒不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。
不知道工作的进展。
5. 一方诸侯过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”;认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
二、管理者的角色定位角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：1. 人际角色作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动;作为部门管理者要对下属的工作和成长负责;作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。
管理者角色认知
管理者角色认知第一章：管理认知一、管理与领导中西方对管理的一些见解找出绩效中发生的问题，寻找解决方案，以及在问题解决之时情况有所好转—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》西方人动不动就要解决问题，一个问题后面会牵带出很多问题，中国人是要把问题化解掉，不是解决掉—摘自曾仕强在温州论坛中的讲话。
应该对人们的工作及时的反馈、及时表扬、及时批评，当你看到某种不正确的信息或行为，应该马上去找那个人，用秋后算账的方式处理别人的不正确的行为是不妥当的。
—摘自肯布兰佳著作《一分钟经理人》美国式的管理就两个字“明言”，中国式管理就是基层明言，高层不明言，沟通以不明言为基础。
—摘自曾仕强中国式管理五十讲二、管理的定义1.有效的运用各项资源2.以适切的方法3.达成组织目标4.各项活动有效是指1.效率=产出/投入2. 2.效果=需求符合度资源（管理对象）1.人2.时间3.地点4.物品5.钱6.客户7.信息8.技术9.供应商管理方法以PDCA为循环以流程为主线以标准为依据以图表为工具箭线为结构从简细着手组织目标合理化明确化涵盖QCDMSSQ质量、C成本、D周期、M员工士气、S安全、S服务管理活动计划、组织、领导、管制、协调三、管理循环A修正P计划C检测D执行四、公司层级武大管理系统由上至下横向连接异常处置部门运作第二章：角色认知管理者的角色认知角色是指个人在社会关系位置上的行为模式。
它规定一个人活动的特定范围和人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。
一、身为下属的你下属职位产生的原因下属职位与上司的关系1.下属干部注意的关键词超越期望关注细节将服从进行到底2.下属干部常犯的错误民意代表只代表个人意见3.辅佐上市的八个原则不要低估上司不要让上司感到意外上司也是平凡人问上司如何才能使他更有绩效让上司了解能对你期望什么用上司之长补上司之短4.上司的十五大要素1.平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；2.要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有价值；3.要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；4.要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；完成的文件最后自己检查两遍，力求完美无误。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着整个团队的运作和发展。
在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。
本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和期望。
一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。
他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。
了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。
首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制定战略和计划来实现这些目标。
他们应具备良好的领导能力，能够激励员工，引导团队朝着共同的目标前进。
其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。
他们需要促进团队内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配并解决冲突。
此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。
综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。
二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。
下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。
1. 变革管理情境当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。
他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。
在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。
2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。
他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。
在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。
管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。
3. 团队协作情境在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。
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工作 目标
执行
被
控权
领
导
授权
者
领导环境
有领导就会有授权和控权
授权与控权原则 1. 权责一致原则 2. 授权后提供帮助和支持 3. 相互信、自创新、自管理、自控制
形成习惯 只需巡视
做好督察 教导工作
确定质量、流 程、规范
非常有为
有所为 有所不为
赢得其他中层的尊重
展现合作者的态度来获得双赢 把同级看成“内部客户” 了解其他同级中层 注意沟通技巧
一个人决定要不要接受另外一个人所说的话
7 %
38 %
55%
说话的内容 声音和语调 肢体语言
沟通离不开 听、看、问、说
卧春
暗梅幽闻花 卧枝伤恨底 遥闻卧似水 意透达春绿 暗似绿 暗似投绿 暗似透黛绿
A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人
1.每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都 可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个 人都认为别人会去做，结果是没有人去做。
2.只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做 的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就 是天生的领导者。
3.在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一 定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每 个人都可以做到却又不一定做的事情。
无为而治
5.激励员工
让你的 下属“动”起来
赞美激励法
指导激励法
关心所有人 关注几个人
挖掘潜力 引爆活力
管理工具
调动积极性 领导魄力
领导权力 处事圆滑
三、中层管理的三大内伤
心态浮躁 借口太多
• 向上推卸责任 • 向下推卸责任 • 平行推卸责任 • 向外推卸责任 • 充当老好人
三大内伤
• 拒绝学习
如何管事？ 前提
关键
事事有人管 事事有人做
事事有标准 事事有责任人
基础
保障
事事是“核心”
持
龙凤环
续
（PDCA/SDCA）
改
伤心小箭
进
（鱼骨图）
追魂枪 （5W）
的
天罗地网
（持续改进机制）
七 种
玄铁剑 （帕累托图）
离别钩 （流程优化）
兵
屠龙刀
器
（DMAIC）
管理= 管事 + 理人 + 安人
管理的4 R原则:
找对的人
Right People
放在对的位置 Right Position
用对的方法 Right Ways
去做对的事 Right Things
怎样才算把对的人放在对的位置？
系统化 标准化 普通人 足以胜任
80%
疑难杂症 优秀人才
5%
需要专业和 经验判断
职务代理人
学生 报告人
下级 角色
职责履行者 执行者
角色错位
群众 领袖
认为自己 更具权威 和威信
民意 代表
站在下属 的立场上 意气用事
自然人
把自己当 普通员工
2.角色定位—同级角色
1）角色定位：内部客户 “顾客就是上帝”
2）转变的难度 —在内部习惯于管与被管 —人人都重视自己的角色
3.角色定位—上级角色
我蠢
俺没有文化 我智商很低 要问我是谁 一头大蠢驴 俺是驴 俺是头驴 俺是头呆驴
1.角色转换——管理能力与业务能力
业
务
能
业务员型
力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
角色转换——从个人业绩到团队业绩
出色的团队 成功的内涵是提升别人， 让下属更机敏，更成熟，更大胆。 将自己的业务知识传授给别人的过程 ==自己能力提升的过程。
M2
M3
建设性力量 VS
破坏性力量
M4
领导喜欢做 选择题
4.科学的做事程序
脚踏实地， 一步步进行
好建议需要遇 上好时机
从大局出发， 把组织需求放 在第一位
考虑公司整体 的环境和氛围
放低
组织 需求
审时 度势
顺理成章 水到渠成
处理同事之间的关系
沟通 协调 合作
协调合作的步骤
步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场
员
所要求
需要多少成本可以
工
的成本
3.如何管理？有一定经验，但
需要支持和鼓励 监察工作进步， 及时鼓励
具有特殊技能， 能弥补不足 应急时提供救援
将帅型
黑马型
士兵型
能人型
经验丰富，完全放手
不能伤其自尊心， 需求帮助时， 提供支援
缺乏经验， 需要学习 进行培养和帮助 提供锻炼机会
4.授权和控权
决策
领 导 者
15% 专业人才
这
将图上的四 部分拆开移
怎
到下图
么
可
能
？ 每一部分与 上面完全相同
那这个洞是从哪来的呢？
现在有一项重要的工作要做，A相信B肯定会 做。C本来可以去做，但实际上D去做。B对此很不 高兴，因为这是A的工作。A认为C都可以去做。但 是，D意识到A都不会去做。结果是当D去做C都本 可以做的事时，A开始责怪B。
--- 看到什么取决于注意什么 --- 听到什么取决于想听什么
培训效果，取决于 1.你注意什么 2.想要听什么
目录
1 中层管理者角色定位 2 中层管理的三个维度 3 中层管理的三大内伤 4 打造你的管理
一、中层管理者角色定位
经营 决策者
计划组织者
监督执行者
1.角色定位—下级角色
替身
- Your text in here
合理坚持 - Your text in here
圆满沟通
2.千万别说上级傻
别用挑剔的眼光看上级 要用欣赏的眼光看优点
一种出人 意料的高明 “出奇制胜”
别“犯 傻”
有意试探和考验你 甚至是想提拔你
正好是你最大的机会
3.让领导采纳你的意见
着眼全 局看问题
M1
考虑意见 的可行性
2.如何指导？
预告可能出现的问题； 对异常问题进行点拨； 预告可能出现的问题；
对可能出现的后果提出忠告；
预告问题，提出忠告； 警告按流程办事；
检查监督 过程， 并注意 总结
指
“做不到”是“做得到”的开始
导
以现在的
说
运用什么样的方法
“
方法
做 不
完成 期限
什么时间可以完成
到
一个人
” 的
完成
需要谁来协助
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
中层管理者的三个特点
承上启下
承点启面
承前启后
二、中层管理的三个维度
作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层
1.上级永远是对的
上级永远
是对的
1
3
恰现恰会当当议的的表会现议表
站在上级的
2
高度思考问题
4
Add your title in here
危机感淡泊
• 缺乏危机感
学习力不够
• 眉毛胡子一把抓
• 只身打仗
缺乏总 经理意识
• 等领导催 • 等下属报告 • 本位主义
不做“三拍干部”
1
拍脑袋决策
不做调查，没 有研究，就出 主意，做决策
2
拍胸脯表态
上级询问，信 誓旦旦，表示 “没问题”
3
拍屁股走人
问题来了，推 卸责任，溜之 大吉
四、打造你的管理
在下属面前有五大角色 管理者 领导者 绩效伙伴 变革者 教练
角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽视自己的管理职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
中层是什么？
人事关 系方面
企业决 策方面
命令的执行者 企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者