华为：新战略成就高目标
华为基本法及读后感
（成长领域）
第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
（营销网络）
第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。
（营销队伍建设）
第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
（服务网络）
第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
二、研究与开发
（研究开发政策）
第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。
（资源配置）
第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
（技术）
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
华为企业2018年到2022总体战略目标及分解
华为企业2018年到2022总体战略目标及分解3月28日下午，华为发布了2021年财务报告，这是最新的华为2021-2030十年战略落地的第一个年报。
2018年华为聚集行业专家，组织了2000多场研讨，历时三年，展望到2030年的战略洞察，制订了华为最新的战略规划。
我们可以透过2021年年报看明白华为未来10年战略轮廓。
今天我们试着从华为的战略意图讲起，再谈到我们所关心的智能电动车部分的战略规划，具体到车怎么造？关键的电池怎么造？华为最新的战略及战略方向是2018年制定的愿景、使命与战略华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界：让无处不在的联接，成为人人平等的权利，成为智能世界的前提和基础；为世界提供多样性算力，让云无处不在，让智能无所不及；所有的行业和组织，因强大的数字平台而变得敏捷、高效、生机勃勃；通过 AI 重新定义体验，让消费者在家居、出行、办公、影音娱乐、运动健康等全场景获得极致的个性化智慧体验。
科学假设，过去三年，华为与产业界的客户、伙伴以及学者深入交流，通过 2,000 多场研讨，形成了面向下一个十年的思考：在宏观层面，提出了跨学科、跨领域的八大探索方向，阐述 ICT 技术如何解决人类发展面临的问题与挑战，为组织、个人带来哪些新机会；在产业层面，系统思考了通信网络、计算、数字能源、智能汽车解决方案以及智能终端等领域的未来技术和发展方向。
华为的智能世界2030八大展望涵盖医、食、住、行、城市、企业、能源、数字可信领域。
华为相信，2030年，通信网络的覆盖将从地面走向空天地一体，满足人们多空间，多维度的联接需求；强大的算力，助力千行万业从数字化走向智能化；通过利用新一代信息技术，让健康可计算、让生命有质量、让数据换粮食、让城市更宜居、让能源更绿色、让出行更便捷、让产业更智能、让社会更可信。
华为同时剖析了通信网络、计算、数字能源及智能汽车解决方案的未来。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
组织行为学作业---华为激励制度的功与过
案例：华为激励制度的功与过❖华为技术有限公司成立于1988年，总部在深圳，是一家专门从事通信网络技术与产品研发、生产以及销售公司，2009年华为全球销售收入1492亿人民币，同比增长19%，净利润183亿人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身于全球第二大设备商。
它的产品与解决问题方案已经应用于全球100多个国家和地区，全球用户超过10亿。
目前华为员工8万多人。
如此众多的员工，华为是如何进行激励的？狼性的激励文化❖让我们先来看华为突出的企业文化。
华为非常崇尚“狼”，华为缔造者任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
野狼有三个特点：一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神。
三是群体奋斗的意识。
一个企业必须具备这三个特性。
❖2001年2月，华为还在发展时任正非就意识到了“华为的冬天”。
提出华为的危机、萎缩和破产一定会来到，以此提高习惯高歌猛进的华为人的抗跌能力，并提出，一家企业只有经历了九死一生还能活着，这才是真正的成功。
❖2004年《狼图腾》一书出版，华为的文化被中国很多企业争相学习。
处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工，沉浸在对未来美好的向往中。
1+1+1的激励之道❖华为有1+1+1的说法，即员工收入中工资、奖金、股票分红的比例是相当的，由这三部分组成员工的收入。
❖华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
❖华为有句话“决不让雷锋吃亏”，华为专门设立了精神激励，如荣誉奖、职权激励等。
华为成立过荣誉部，专门为员工进行考核、奖评等。
只要员工有个某个方面的进步就予以一定的奖励。
❖早在1997年，华为就退出了员工持股计划。
对于一个刚工作2年，本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，对于一个总监级员工来说，拥有300万公司股票是很正常的。
华为目标市场战略分析
华为目标市场战略分析引言中国手机市场经历了摩托罗拉一枝独秀，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三足鼎立和目前的群雄并起三个阶段。
国产品牌厂商通过引进技术、合作开辟等方式取得了很大的成绩，从1999 年不足市场的3%逐渐发展到2004 年的55%摆布的市场份额。
但是，成绩的暗地里隐藏了诸多问题，导致2022 年国产品牌手机市场占有率又急速滑落到40%左右。
华为于2005 年3 月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。
华为手机已经进入国内市场并已展开竞争。
此前数天，华为终端与中国电信联合宣布，天翼3G 智能手机华为C8500 销量于今年2 月底破百万，这对于华为终端具有标杆意义，因为这还是第一款破百万的国内Android 智能手机，第一款六个月时间内破百万的国内智能3G 手机。
对此，华为终端CEO 万飚还介绍了其它方面的情况。
在国内市场，华为入门级EV-DO 手机C5700 发货量也突破了100 万，并获得同类市场超过30%的份额。
此外，根据第三方报告的数据，截止至2022 年年底，华为终端CDMA 终端产品发货超过2000 万，持续维持第一的市场份额。
一、市场细分的标准(一)消费者市场细分的标准1 地理因素。
以地理环境为标准细分市场就是按消费者所在的不同地理位置将市场加以划分，是大多数企业采取的主要标准之一，这是因为这一因素相对其他因素表现得较为稳定，也较容易分析。
地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。
由于不同地理环境、气候条件、社会风俗等因素影响，同一地区内的消费者需求具有一定的相似性，不同地区的消费需求则具有明显的差异。
按照国家、地区、南方北方、城市农村、沿海内地、热带寒带等标准来细分市场是必需的，但是，地理环境是一种静态因素，处在同一地理位置的消费者仍然会存在很大的差异。
因此，企业还必须采取其他因素进一步细分市场。
2 人口因素。
这是市场细分惯用的和最主要的标准，它与消费需求以及许多产品的销售有着密切联系，而且这些因素又往往容易被辨认和衡量。
华为的企业使命和战略目标
华为企业战略目标和使命1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex 和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
华为的战略选择
华为的战略思想战略思想是企业对真个发展目标的和发展规划的总体概括，决定了企业的发展方向。
华为在开始创业的最初几年里发展迅猛，市场拉动作用显著，但由于当时的管理体制还不健全，管理上只能更多地依靠领导者的个人能力和远见卓识，因此在这个时期，企业家个人的决策作用和领导力对企业的发展起着决定性的作用。
一、没有独裁就没有民族国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。
华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。
它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题：1、集中和整合企业的资源。
资金的短缺、人才的匮乏是华为一开始就面临的问题，它必须实现华为现有资源的有效利用。
2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。
因此，任正非抓住了这个通讯行业发展的大趋势。
3、进行战略分析，任正非有着高瞻远瞩的意识：全局意识、大局意识、政治意识、全球意识、突出重点意识。
4、解决战略矛盾。
协调组织和环境的矛盾，在华为组织和内外部资源进行协调，使之更能不断适应变化发展的环境。
解决资源与目标的矛盾，一方面是华为自身资源的短缺，一方面的要面临实现华为目标的困难——成为世界级领导通讯产品企业。
企业的经营方向不可能把所有的经历都放在所有的方向上，只有一种是企业的核心业务。
5、生存和发展的问题。
企业要先生存下来，在能够实现发展。
在电信形势一片大好的情况下，任正非表现得非常冷静，没有洋洋自得和全赏员工，而是写出了《华为的冬天》一文。
指出了电信业的危机，并为华为今后的发展管理创造性的提出了发展改措施。
二、只做通讯产品在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。
在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。
这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。
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到位 ，这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。
这些年来， 华为一直是跟进者、挑战者的心态，跟进电信市场、
挑战国际电信 巨头企业。而这－，态也让华为错失了机会。 －６
终端战略：要不要分拆？
“０９ ２０￣ ，在一家欧洲运营商的定制要求下，华为拿出了Ｓ 平 ７ 板电脑的原型产品。”
５ 月的一天 ，在深圳的一家咖啡馆里 ，周军（ － 化名） 下意识地搅动
跟进者华为，一度进行的是 “ 土狼与狮子的战争” ，面对强大数 倍于 自己的对手 ，面对跨国电信设备制造商，华为进行的是艰苦卓绝 的战斗 ，并取得了今 日的胜利。 几年前 ，曾有华为的竞争公司负责人说道 ： “ 如果华为认准了一
ＮＴ 等在全球建立了１个共同研发中心。 Ｔ ２
华为在 电信运营商市场 ，已经是名副其实的第二，仅
求。
近爱立信 。２ １年 ，华为销售收入达１５ ￣ 人民币（ ００ ８ ２Ｌ 约合
２ ０ ６ 美 元 ） 次于 爱 立信 的 ３ ８Ｌ ８ ．亿 ，仅 Ｏ ｛ 美元 。 相 比于 ２０ ０９
年两家的差距８亿美元 ，２ １年 ，华为与爱立信的差距越 ０ ００ 来越来越小。业界甚至有这样的声音 ：华为成为电信设备 供应商老大 ，指 日可待。 更为重要的是 ，当华为与那些 曾经是它数倍大 的竞
“ 微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的Ｉ Ｔ
翰 ・ 罗伊斯 （ｏ ｎ Ｒｏｓ）说 ，华为将向新企业部 门增 Ｊｈ ｅｅ
］ｌ万名员工 ，当中包括６ ０ 名研发人 员。这几乎占华为 Ｊｌ ｉ ００ 总员工ｌ万人的９ １ ％。
力量。和多年来积累的Ｃ （ Ｔ 通信）经验 （ 高质量 、高可靠、可控可
任正非虽然在华为内部讲话上强调过， “ 华为终端要成为这个领 域重要的玩家，到２ １年 ，销售额要超过 １０Ｌ ０２ ０ ＇ 美元 ”但在几次华 Ｉ ＇
为终端的战略型发布活动上，任正非从未露面。老板的态度，不用多
说 ，就 在那 里 。 相 比之 下 ，同样 作 为新 战略方 向的企业 级 市场 ， ０ 运得 多 。在 幸
华为的技术专利已经遥遥领先于同行。
任正非说： “ 绑定电信运营商去创新 。”华为的确是 这么做的。但对华为而言，创新是什么？ 在华为刚开始走出国门，争战全球市场过程中， “ 穷 人 ”战略、低价取胜的事例并不少见 ，但能拿下欧￣ ３ ）Ｇ Ｈ 市场 ，靠的并不是低价 ，而是创新 。在巴塞罗那举办的 ＭＷ Ｃ ０ １ ２ １大会上 ，华为Ｃ ＭＯ余承东表示 ： “ ０４ ２ ０ 年 底 ，华为能拿下荷兰Ｔ ｌ ｒ合同的根本原 因是华为的技 ｅｆ ｔ ｏ
出现 。
“ 鲜花要插在牛粪上。”这是去年 １月在推出云计算平台 １
时 ，任正非 公 开的讲 话 。
将运营 商比喻为牛粪 ，比喻成促进华为创新的源动
力，话糙理不糙 。也许这句中国著名谚语的内涵，在华为
过去的２ 多年里 ，华为的确是很好地贯彻了 “ ０ 鲜花插在牛粪上”
的全球４ 家大Ｔ ５ 客户中，只有中国的三大运营商领导人才
次 于排 名第 一的 爱立信 ，而 且２ １年 的销 售额 已经开 始逼 ００
个方向，集中所有资源去做一件事，那会是其对手的噩梦 。”在电信
设备市场不断地创新，让华为推出了自身的Ｓｎ ｌ ｉｇｅ 解决方案。 华为的Ｓｎ ｌ战略指的是 ，通过全Ｉ 平台 ，实现无线、固定宽 ｉ ｇｅ Ｐ 带、城域网、ＯＳ Ｂ Ｓ Ｓ Ｓ 等网络组织部分的平台化 ，从而支持不同技术 体制的设备 。余承东表示，Ｓｎ ｌ战略将使运营商在下一个十年告别 ｉｇｅ 所谓的２ ３ ４ 网络演进，一套硬件设备满足下一个十年的运营商需 ＧＧ Ｇ
华为２ １年的营收 目标是３０Ｌ ０１ １１ 美元 。从３０Ｌ ０００ ＇ ０ １￣ １０ ＇
亿，华为已经给出了努力方向：电信、企业级 、消费者市
场 。相比于 成熟 的 电信 市场 、与 电信市场 紧 密相连 的企 业
市场，华为在消费者市场的挑战最大，而华为的电信基因
也 让华 为离 大众 市场最 为遥 远 。
在企业市场的竞争对手 中，在过去一年里 ，思科股价
下滑了３ ％，主要是因为难以维持原有水平的利润 ，同时 １ 还向３个新业务进军 ，如智能电网、家用网络和数字音乐 ０
寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大 ，更何况华－ 正 为 在秣马厉兵 ，前不久 ，华为北美研发总经理和资深总裁约
企业 网：云计算能带来什么？
有价格上的优势 ，更拥有技术优势 因为莅ｒ ｒ的方案竞标 中，华 ｅ ｔ 为的价格并不是最低的。 与运营商密切合作，发挥 自己的技术与价格双重优势，满足大Ｔ 的需求，并进行创新 ，这就是最重要的战略。华为一直以来做得非常
信运营商去创新 。”
华为起家于运营商市场 ，大Ｔ 全球大运营商） （ 客户一
能完全 明白。但是 ，任正非这番 “ 白”言论的背后，仍 直 可以看到华为在运营商市场的十足 自信与不经意间流露出
的 霸气 。
的创新战略。在电信市场 ，Ｇ Ｍ、Ｃ ＭＡ以及３ Ｓ Ｄ Ｇ等多个技术标准都
是 国外的发明。对华为而言，只有跟进，在大的技术方向上，没有机
会创新。所谓的创新，只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此 ，
１ ３ ／ 。
据 余承东 回忆 ，与Ｔ Ｋ ￣ 合作 ，华为 第一 次证 明 了 自己不 仅拥 ｅｏ 的
目标 １０ 亿 ，华 为靠什么？ ００
对 华为 而 言 ，如 何实 现 Ｉ０ ￣ 美元 的 目标 ？ 正非 讲 Ｏ０Ｌ 任 得非 常直 白： “ 们一 直强调 鲜花 要插 在牛 粪上 ，绑 定 电 我
迎来更 大 的爆发 。口
市场规模将达 “ 万亿美元”。 在企业市场 ，华为２ １年年报写道 ，技术和产业的发展 ，已使 ００
ＩＴ Ｃ 不再局限于独立的信息通信产业，而将 同时推动传统产业实现更 加高效的发展 ，如政府国家宽带、远程教育、智能电网、智能交通 、
点石成金
视野ＶＳＯ ＩＩＮ
也 刚推 出ｉｈ ｎ 一年 半 。 Ｐ ０ｅ
术创新一分布式基站的解决方案 。”这是华为在欧洲的第一单３ Ｇ合
同 ，也 是华 为征战 欧洲 的转折 点 。
如果当初的华为有足够超前的眼光，那今天的市场格 局会不会完全不同？ 今天的华为 ，仍是一家跟随与挑战型企业。在华为２ ３ 年的发展史上，华为有怎样的坚持与错判？ 华为下一个十
年 的 目标 已经非 常明确 ，成 为 １０ 亿美 元级 的公 司。 ｏＯ
当时华为用 了四个月时间，便正式 向Ｔ ｌ ｒ提交了一套为其量 ｅ ｏｔ ｆ 身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中，Ｔ Ｋ ￣ ｅ ｏ 现有９ ％以 ０ 上的站点都可以继续利用，总体拥有成本（ Ｏ）Ｌ ＴＣ ￣常规的方案节省了
讲 话。
在云计算发布会上，任正非很有感触地说道 ： “ 领路 是什么概念？就是丹柯 。丹柯是一个神话人物 ，他把 自己
的心掏 出来 ，用 火点燃 ，为后 人 照亮前进 的路 。我 们也 要 像丹柯 一样 ，引领通 信产 业前进 的 路 。这是一 个 探索 的过 程 ，在 过程 中，因为 对未 来不 清晰 、不确 定 ，可能 会 付 出
ＶＳＯＮ 视野 ＩＩ
点石成金
远 程 医疗性地 加
大在企 业市 场的 投入 ，如 服务 电子政 务 、金融 、能 源 、教
育和零 售等 各个行 业 。 如华为 自己所称 ，在 云平 台的前 进过 程 中 ，华 为是 绑
定电信运营商客户去创新 ，这是华为做云计算的核心竞争 力，也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于电 信运营商需求来做云平台、云应用，与其他厂家从Ｉ走入 Ｔ 云有所不同。华为做的云。电信运营商马上就可以实施到 客户端，便于客户更加贴近使用和理解云。 据余承东在采访中介绍，华为公司企业业务去年的营 收只有２１ 美元 ，今年的 目标是翻一倍，达到４亿美元 ， ０Ｌ ＇ ０ 并在３ ５ — 年内将销售额增加三倍，达 ｌｏ乙 ２ｏ乙 ５ ｆ一 ｏ ｆ美元。
管 ）截然不同。华为走 向Ｉ Ｔ Ｃ 最大的挑战也许不是技术和产品，而是 我们这些曾经 ‘ 成功 ’的脑袋。 今年１ ３ 月２ 日晚，华为高级副总裁
丁 耘在 微博 中这 样 写道 。 不 可 否认 ， “ 功 ”的 脑袋对 华为 是挑 战 ，在这 之外 ，还 有 任正 成 非 的 “ 好 ”。 喜
成也萧何， “ 败”也萧何。先进的电信设备解决方案让运营商选 择了华为 ，但正是如此先进的设备也让华为无法再在运营商市场挖掘
争对手，如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设
备供应商的差距越拉越大时，华为的 自信心也不断上升。
出以往的增长速度。
不仅如此 ，就算没有华为的Ｓｎ ｌ战略 ，也可以会有其他电信设 ｉ ｅ ｇ 备制造商的某某方案出现 ，这是电信市场发展的必然阶段。电信技术 与设备方案的成熟，让设备制造商的发展速度开始趋缓 ，天花板已经
去年 ，华为建立了全球企业业务部 ，集中于企业和政府机构。当
前 ，企业和政府正在整合视听系统、电话和互联网，提供包括视频会 议等功能 ，华为进入企业市场时机正好。华为认为，企业业务潜在的
但任正非更要想一想为何会发生ｓ 错失 引领平板电脑的 ７
机会。在 向下一个十年迈进之际 ，华为不仅需要前进的方 向，华为内部的管理、企业文化都需要全面的升级。 也如某些分析人士所言，华为需要暂停，清理 ，从而
任正非对企业级市场的重视 ，对云计算战略的重视一目了然。 “ 我们在云平台上要在不太长的时 间里赶上、超越思科，在云业