关键冲突
《关键冲突》读后感3篇
《关键冲突》读后感3篇各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢《关键冲突》读后感3篇获奖文章一读《关键冲突》如何话人际关系危机为机遇一点感想--程利江当遇到棘手问题的时候，我们需要解决的第一个问题是：保持理智，切勿主观臆断，这样很容放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。
首相应该是倾听。
倾听对方的观点，虽然其中有些观点是不认同的或者强烈排斥的。
但也认真的听完对方的观点，不要急于去驳斥对方的观点，从而阐释自己的观点。
如果中途强行插入，我想这次谈话肯定不会是是一次良好的对话。
在销售过程中我们经常会因为质量异议额问题而和客户产生矛盾跟对立。
有的甚至闹的很不愉快，最后不欢而散。
那么碰到这种情况我们该怎么来处理呢?我想这就是关键冲突的解决及转危机为机遇最好不过的试验。
经常有钢卷划伤、啃伤、和生锈的情况发生。
对于这类情况公司的基本原则是不退不换以钢厂处理为原则。
常常会听到业务员也是这么回复客户的：我们公司是不退不换的，所有问题等钢厂处理。
我们只是钢厂的代理商，质量问题我们没有办法控制。
钢厂说怎么处理就怎么处理。
直接了当，没有什么客套。
其实事实也是这样，我们没有什么好的办法来处理。
但这样的简单粗暴能换来我们想要的结果吗？对方听了这么一通，我想肯定是一肚子的气，我款子是付给钢厂的吗？我是找的钢厂拿的货吗？我找你们拿的货不找你们找谁去？至于找钢厂那是你们的事。
然后就是听到对方要主管领导或者采购部领导的联系方式。
当听到对方说要来公司的时候还来一句要来就来好了我们公司就是这么处理的。
从此就成了彼此熟悉的陌生人。
其实如果我们能够静下新来倾听对方的观点不要着急着把责任推给钢厂。
首先我们询问下问题严不严重，收集下提质量异议所需要的材质证明，异议照片视频等。
一切都安排妥当后，跟客户通个气。
异议已经提交给采购部了。
采购部也在积极的联系钢厂，希望能尽快的给出处理结果。
顺带着安慰下客户，出现质量是大家都不希望看到的，你麻烦的同时我也麻烦。
樊登读书《关键冲突》读后感
樊登读书《关键冲突》读后感
樊登读书《关键冲突》读后感
1.今天读了关键冲突后，学到了不仅在公共场合有需要，在平常的工作中也显得尤为重要，平时同事之间相处，和谐很重要，但往往在有利益相争的地方就容易有冲突，如果个人把自己利益看得高过一切，那么同事之间矛盾冲突必然会形成。
对于我自己来说，通过阅读这本书，也让我意识到了自身很多的不足，很多时候，当面对问题的时候不是想着怎样去有效解决，而是一而再地拖拉躲避，让本该可以轻松解决的变成了疑难杂症。
2.读完这本书让我明白当遇到棘手问题的时候，我们需要解决的第一个问题是：保持理智，切勿主观臆断，这样很容放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。
首相应该是倾听，倾听对方的观点，虽然其中有些观点是不认同的或者强烈排斥的。
但也认真的听完对方的观点，不要急于去驳斥对方的观点，从而阐释自己的观点。
如果中途强行插入，我想这次谈话肯定不会是是一次良好的对话。
3.生活中，很多人都不愿意面对冲突，逃避面对面的对抗，而有的人就喜欢挑事端，引起冲突，真正睿智的人，是不怕冲突，也能够有效解决问题，让该承担的人承担相应的责任，并提升人际关系！这是我们每一位普通人所要追求的处事方式，在冲突面前不懦弱，不逃避，用大智慧迎接任何挑战。
1/ 1。
《关键冲突》读后感
《关键冲突》读后感“冲突”意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。
然而如果处理方式得当，关键冲突会带来两个结果：一个问题得到顺利解决，二是人际关系得到提升。
大部分家庭问题、团队问题和组织问题的核心是当事人缺乏面对关键冲突的能力。
无论你是逃避问题还是粗暴解决问题，结果只会让情况变得更糟糕，为此付出重大代价。
关键冲突能否进入正确的轨道，能否得到顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。
从事件发生到我们决定采取行动，在此期间我们的心理发展过程是：所见所闻-->主观臆断-->形成感受-->展开行动因此对于超级棘手的复杂冲突问题，具体可以参考一下步骤解决：一、选择目标和意义目标：问自己你的真正目的是什么。
你可以和对方讨论内容、模式或关系。
为专注于同一个问题，你应当询问自己希望实现什么目标。
意义：你是努力打消面对关键冲突的想法吗？不要让恐惧战胜理性，你需要认真思考的不只是应对冲突的风险，同样要分析逃避冲突的风险。
二、梳理头绪你不能在大脑中虚构可怕的故事情节，然后根据这些情节做出相应的举动，而是应当探寻问题的事实真相。
你应当这样问自己：为什么一个理智的人会做出违反自己承诺的行为呢？我在这件事情中扮演了怎样的角色？只有当你把对方视为正常人而不是穷凶极恶的坏蛋时，你才准备好了面对关键冲突。
三、问题描述在此过程中你的目标是营造安全氛围，你应当陈述的是事实，描述期望目标和实际表现之间的行为差距。
只有在陈述事实之后，你才能试探性地说出自己的看法。
最后，你应当以一个问题结束开场白，帮助对方分析错误行为出现的原因。
四、制造动机和简化问题表述完观点之后，你应当自己聆听对方的看法，判断对方到底是缺乏行为动机还是缺乏行为能力。
需要注意的是，在此过程中千万不要使用权力强迫对方。
实际上，错误的做法往往会使讨论中断。
要做到这一点，你应当利用六种影响力模型进行分析。
在分析时，注意他人和外部环境等影响力因素的作用。
如何应对工作中的关键冲突 提纲
《如何应对工作中的关键冲突》大纲引言、明确什么是关键冲突
一、解决冲突之前的准备
（一）找准关键冲突问题
1、什么是错误的目标问题
反复处理同一问题、解决的方案总是达不到满意效果。
2、找准正确问题的方法
CPR分析法、结果目的分析法、需求导向分析法。
（二）客观、冷静还原事件真想
1、不要主观臆测问题
不要草率做结论、不要贸然假设。
2、还原事件真想
自我、他人、环境三方面入手。
二、如何解决冲突
（一）营造安全讨论氛围
1、错误的开场方式
四种错误开场方式
2、创造安全开场
互相尊重为原则、寻找共同目的。
3、向对方描述看法
两种错误方法、三个方面陈述事实。
4、以一个问题结束开场
事情到底是什么样的？你究竟有什么想法？……
（二）探讨问题原因
1、动机问题（如何解决）
认识三个误区、从六方面创造动机。
2、能力问题（如何解决）
认识三个误区、从三方面分析问题
3、探讨问题时的四种突发状况
缺乏安全感、缺乏信任、突发性问题、情绪失控。
（三）明确解决任务
何人、何事、何时。
三、后续检查
管理者主导检查、执行者自查。
重视表扬的作用。
关键冲突读后感
关键冲突读后感
《关键冲突》这本书让人思考很多，引起了我很大的共鸣。
作者通过对一些著名历史事件的分析和对现代社会的观察，深入探讨了冲突的本质和解决冲突的方法，主要强调了相互尊重、建立信任和合作的重要性。
现代社会普遍存在的问题是人们往往忽略了不同群体之间的利益和文化差异。
这些差异会导致人与人之间的矛盾和冲突。
而正式因为这种文化差异，我们应该更加尊重和关注他人的感受，在合作、沟通以及处理冲突时注重体谅别人的观点和看法。
本书作者在表达的时候，强调了合作的重要性，说到合作是一种创造更好未来的最高机会，这给我留下了深刻的印象。
此外，作者也对一些历史事件进行了深入的探究，这些事件中有的导致了长时间的战争冲突，导致数千万人丧生。
例如，二战期间，纳粹德国迫害犹太人，导致大量无辜的生命遭受惨无人道的迫害，这是人类历史上的一段可怕的事件。
这种冲突不仅涉及个人的利益和身份认同，而且与政治、历史、经济等复杂因素有关。
因此，如何解决冲突不仅需要理性思考，还需要智慧、纪律和互动。
总之，这是一本富有洞察力和实用价值的书籍，对于学习如何更好地解决冲突的方法和促进合作、和谐社会有很大的帮助。
我相信这本书对于今天的社会和国际关系都有一定的指导意义。
关键冲突读后感
关键冲突读后感
《关键冲突》是一本由美国心理学家约翰·麦克卢尔创作的心理学著作。
这本书以揭示人类行为中的关键冲突为主题，探讨了人们在日常生活中所面临的各种冲突，以及如何解决这些冲突。
通过对书籍的阅读，我深刻地体会到了人类行为中的关键冲突对我们的影响，也对如何处理这些冲突有了更清晰的认识。
在书中，作者首先提出了人类行为中的关键冲突，这些冲突涉及到个人与环境、自我与他人、自我与自我之间的矛盾。
这些冲突在我们的日常生活中无处不在，比如工作与家庭的平衡、个人利益与集体利益的矛盾、自我实现与社会责任的冲突等等。
这些冲突不仅影响着我们的心理健康，也影响着我们的行为表现。
通过书中的案例分析和心理学理论，我对这些冲突有了更深入的了解，也明白了这些冲突对我们的生活造成了多大的影响。
在书中，作者还提出了处理关键冲突的方法和策略。
他指出，要解决这些冲突，首先需要对冲突进行认识和理解，找出冲突的根源和本质。
其次，需要采取积极的态度和行动，寻找解决冲突的途径和方法。
最后，需要不断地调整自己的心态和行为，以适应不断变化的环境和情况。
通过书中的分析和建议，我对如何处理关键冲
突有了更清晰的认识，也明白了处理这些冲突的重要性和必要性。
通过阅读《关键冲突》，我深刻地感受到了人类行为中的关键冲突对我们的影响，也对如何处理这些冲突有了更清晰的认识。
我相信，在今后的生活中，我会更加积极地面对各种冲突，寻找解决问题的途径和方法，不断地调整自己的心态和行为，以更好地适应和应对生活中的各种挑战。
希望通过这本书的阅读，我能够在处理关键冲突的过程中不断成长和进步，让自己的生活变得更加美好。
关键冲突第五章心得体会
关键冲突第五章心得体会在阅读《关键冲突》第五章之前，我曾对关键冲突的概念有些模糊。
通过阅读这一章节，我对关键冲突有了更深入的理解，并从中受益匪浅。
这一章节首先介绍了形成关键冲突的原因。
关键冲突往往由于不同利益、价值观和需求之间的对立而产生。
不同的团体、组织和个体之间的利益冲突是关键冲突最常见的形式。
而关键冲突的产生，也是人们在追求自身利益时产生的。
这让我意识到，关键冲突无法完全避免，因为每个个体都有自己的利益和需求，很难做到完全一致。
接下来，书中介绍了关键冲突的解决方式。
作者提出了三种方式来解决关键冲突，即折中、共赢和转化。
折中是通过各方让步来达到妥协，可以在一定程度上平衡各方的利益。
共赢则是通过合作来达到双方的利益最大化，这需要各方互相理解和支持。
转化则是通过调整自身的态度和观念来解决冲突，使各方能够更加接受对方的需求。
这些解决方式都有一定的可行性，但需要根据具体情况来选择适当的方式。
在了解了关键冲突及其解决方式之后，书中进一步讲述了关键冲突对个人和组织的影响。
关键冲突既有负面的影响，也有正面的影响。
负面影响主要体现在造成资源浪费、降低工作效率和破坏合作关系等方面。
而正面影响则在于提供了发展和变革的机遇，促使个体和组织不断进步和改进。
这让我认识到，关键冲突并不完全是一种坏事，而是一个机会，通过合理的处理能够取得积极的结果。
通过阅读这一章节，我对于关键冲突的处理策略有了更具体的了解。
首先，要善于倾听和理解他人的需求和观点，这有助于减少冲突的发生。
其次，当面临关键冲突时，应该冷静客观地评估各种解决方式的优劣，并选择最合适的方式。
再者，要注重合作与合理竞争的平衡，通过合作来达到共赢的目标。
最后，要善于调整自己的观念和态度，以更加开放和包容的心态去解决冲突。
在实际生活中，关键冲突无处不在。
无论是在工作中还是在生活中，我们都面临着各种各样的冲突和矛盾。
通过理解关键冲突的本质和解决方式，我们可以更好地应对这些问题，达到和谐与稳定的状态。
《关键冲突》拆书稿
面对关键冲突时 如何对话可以鼓励对方勇于承担责任 错误行为 违反承诺、言而无信、行为乖张、违背期望等举动 心理作用 人们往往在面对错误行为时沉默隐忍 面对错误行为时，有礼有节地对话 才能更好地保护自己的利益
确定目标 选定关键问题 选择错误问题的标志 解决方案无法实现你期望达到的目标 你必须反复解决同—个问题 选择正确间题的方式 CPR 思维法
Content 问题初次出现时谈论事实 Pattern 问题重复发生时谈论模式 Relationship 问题继续发生时谈论入际关系
通过分析结果和目的梳理问题 询问自己内心的真实需求 以自我、对方和你们之间的关系为出发点确定 选定意义 是否有必要表达自己的观点 应表达观点的指示性标志 你经常只用行为表达观点 你的良心总是想要挺身而出 你总是担心后果而逃避问题 你认为自己的行动于事无补 确定自己是否错误地面对冲突 身边的人是否支持你的做法 若他人沉默而你决定表达观点时，确保用正确的方式 梳理头绪 确保在冲突之前保持理智 心理作用 关键冲突发生时人们倾向于将错误归因于 对方性格而不考虑环境影响 避免主观脆断，不要自以为是地虚构事件过程 除性格外，肯定环境因素的影响 解决方法 揭示错误行为的根本原因． 六种影响力模型
制定计划 明确何人、何事、何时、后续检查 若进展不顺利则解决新出现的冲突问题
向对方描述你的看法 搜集并陈述事实 试探性地提出问题
保持安全氛围
诚恳提问 ： 事件的经过到底时怎么样的 错误行为的原因 动机 探索自然结果，利用结果反推动机 帮助对方处理不同的竞争需求，必要时处罚
结束对话时制定计划并检查完成情况
能力
简化问题 共同寻找能力不足之处 解决能力障碍 确保正确动机
处理意外问题 新问题出现时有意识选择所要解决的问题 对方感到不安全时 ： 先重建安全氛围再继续对话 遇到严重突发问题时：做好记录，解决新问题 之后再继续老问题 对方清绪化时：真诚开放地与对方讨论其行为模式
朝华带你一起读：《关键冲突》①选择正确问题的CPR思维，看清冲突的根源
朝华带你一起读：《关键冲突》①选择正确问题的CPR思维，看清冲突的根源点击 朝华读书 关注我我们一起，在阅读中遇见大千世界NO.9 关键冲突这本书帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题，而且能显著、持久地改善彼此的关系。
学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。
提供了十分有用的技巧，它重新定义我们在家庭中和工作场所彼此的关联互动。
第一篇选择正确问题的CPR思维，看清冲突的根源大家好，成长之路，你我相伴。
欢迎来到《朝华读书》，我是朝华。
接下来的一周时间里，我们将共读《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》。
《关键冲突》是《关键对话》的姊妹篇，它解决的是我们生活中的高风险的场景——冲突。
冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任，我们都容易理解，但什么是关键冲突呢？关键冲突意味着什么呢？我们都知道冲突这个词已经足够引起大家的重视了，关键冲突更是强调于这些冲突，已经超越了一般的冲突，它已经对你目前的生活、职场、教育、家庭造成了一定程度的影响，如果你还选择沉默或逃避，那么后果不堪设想。
比如：老板无视你的工作量已满，刚刚又给你分配了一项累死人的新任务。
而且，他还不许你暂停手上的其他工作。
实际上，你的老板想要传达的信息是：“我才不管你有多少工作，反正一定要按时完成我交给你的任务！”你表示这个任务太艰巨，根本无法实现，老板反而要你做个“团队合作者”。
显然，对企业来说，不配合团队工作简直如同主动放弃职场前途一样。
这类当下不作为，后期结果铁定变坏的冲突，就是关键冲突。
如果解决了关键冲突呢，那么会带来两个明显的结果，一个是问题得到顺利解决，一个是人际关系得到提升。
关键冲突思维导图-简单高清脑图_知犀
《关键冲突》关键冲突的特征应对失望的结果令人愤怒高度复杂让人夜不能寐自我分析关键冲突前的准备明确选择选择目标选择正确问题的方式CRP思维法问题初现，讨论内容，即事实(Content)二次出现，讨论模式(Pattern)继续出列现，谈论关系(Relationship)分析结果和目的内心的真实需求选择意义是否错误的保持沉默，问四个问题用动作暗示自己的观点?良心是否提醒是否对错?是否害怕说出内心想法?是否对自己说孤立无助?梳理头绪基本归因错误观察他人，品质问题观察自己，身不由己解决方法：还原事件真相分析六种影响力自我+动机(痛苦与快乐)自我+能力(长处和短处)他人+动机(表扬和压力)他人+能力(帮助和阻碍)外部环境+动机(奖励与惩罚)外部环境+能力(沟通和障碍)安全应对关键冲突时如何行动问题描述错误的面对方式兜圈子打哑谜诿过让对方费解正确的面对方式描述行为表现的差异创造安全开场向对方描述你的看法以一个问题结束开场白制造动机动机改变人们对结果组合的看法，人们行为自然会发生变化三种错误做法个人魅力权力奖赏解决之道利用结果制造动机探索自然结果改变观点来改变其行为方法与情况吻合说明要求和具体原因简化问题共同寻找根本原因鼓励对方参与对话通过六种影响力模型寻找潜在因素解决能力和动机的问题灵活关注新问题出现根据对话目的决定是否应对新问题严重即时处理优先营造谈话的安全氛围展开行动关键冲突之后的行为制计计划四步法制订完整的计划何人何事何时后续检查两种检查方式管理者主导式执行者自检式当进展顺利时不要吝惜你的表扬二级反馈总是优于一级反馈二级反馈表扬+说明为什么或是什么一级反馈一味做表扬和鼓励私下表扬个人，公开表扬集体关注过程而非结果付出十倍时间和精力对员工做出非正式表扬做了什么，为什么值得表扬。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6 你选择了错误问题的标志
1 解决方案无法实现你预期达到的目标 2 你必须反复解决同一个问题 3 相同问题继续出现
面对正确问题：如果你不能用言简意赅的一句话描述问题，你就没有抓住问题的关键
自我分析
7 CPR思维法
Content Pattern
Relationship
问题首次出现时，你要和对方谈论的是内容
Crucial Confrontations
如何把人际关系危机
转化为合作共赢
科里∙帕特森 约瑟夫∙格雷尼 Kerry Patterson Joseph Grenny
罗恩∙麦克米兰 Ron McMillan
艾尔∙史威茨勒 【美】
Al Switzler
书籍 作者
冲
突
自我分析
前
明确选择
梳理头绪
冲
突
安全应付
夸大开口的代价
夸
• 如果有人挺身而出，我们会高估由此带来的负面影响 • 人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情
大
• 可能出现负面后果的严重性会扭曲我们队概率事件的认知
• 如果不太可能出现的事件足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述为必然事件
自我分析
12 在该保持沉默时开口
简化问题
26 简化问题的手段
1. 与对方共同发现能力障碍 2. 不着急提供建议，应该首先尊重对方的看法 3. 引导对方参与，并且让对方掌握主动性 4. 从询问对方观点开始（三种错误方式）
a. 存在偏见，以权利强行灌输自己的看法 b. 假装吸引对方参与，其实自己有了答案 c. 先入为主，管理者不是样样通，职责是将不同员工进行正确组合
• 在陈述完对方违反承诺的行为之后，你应当事先的目标是了解对方对此事的看法
问题描述
20 建立安全氛围
KEY： 简单直接地描述行为表现的差异就好了，但是要保证安全感
人们评估风险的依据：
• 一是当前是否有不利的事情正在发生 • 二是接下来是否会有不利的事情发生
使人们缺乏安全感的情况：
1. 你没有把他们当做平等的对象看待 2. 当你不关心他们的目标时（没有共同目的）
——韩非子 《初见秦》
自我分析
10 在该开口时保持沉默
• 我是否经常用动作来暗示自己的观点？ • 我的良心是否总提醒我是非对错？ • 我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？ • 我是否总是对自己说孤立无助？
我们经常把“是否尝试”与“能否成功”两个问题颠倒 当你内心对“是否成功”这个问题犹豫不决时，你就已经做了“不要尝试”的决定
简化问题
动机和能力是一对密不可分的连体事物
25 管理者的任务是简化问题
• 管理者应该做的不仅仅是不断鼓励人们去完成令人痛苦的工作 • 更应该做的是帮助人们想办法缓解工作中的痛苦 • 简化工作中的难题，打消工作中的无聊
管理者应该是促进者，便利者和支持者， 而不是卫兵或拉拉队员
黄金法则：管理者总是能够以帮助他人简化问题为傲
14 基本归因错误
大多数情况下，人们判断他人的行为时采用的是 品质分析法，而不是环境分析法 在观察他人时，我们更容易看到的是他们的外部行 为本身，而不是隐藏在这些行为之后的影响因素
我们认为别人做坏事是因为他们就是坏人，而我们做了坏事则是他们好”是我们为自己的粗暴行为找的借口而已， 没有人应该被粗暴地对待 主观臆断的危害在于 它让我们无法把错误当作一个正常人，而是当作一件东 西，或者说是一个恶棍来看待
19 描述表现差异
1. 创造安全开场
• 如果对方令你失望，在面对冲突时你首先要做的是描述行为的表现差异 • 即你的预期结果和观察到的实际结果之间的差距
2. 向对方描述你的看法
• 不要让对方摸不着头脑，具体直接 • 不要得出职责性的结论 • 陈述事实
关注客观因素、解释现象而非原因、收集事实
3. 以一个问题结束开场白
简化问题
27 事 后 问 题
兼顾动机与能力两个问题
• 如果你应对的是动机问题，结束时检查对方是否存在能力问题 • 如果你应对的是能力问题，结束时检查对方是否存在动机问题
征求许可
• 当你不具备对方和你共同讨论问题原因的权利时，你必须征得对方同意 • 当你具备这种权利时，你也应该征求一下对方的许可
简化问题
28 灵 活 与 专 注
要灵活
• 随时注意到新问题 • 选择正确的问题，是老问题、新问题还是两者兼有 • 先解决新问题，再回到老问题
要专注
• 一次只解决一个问题，不能问题会变得错综复杂 • 有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时才
被动解决
灵活关注
29 四类突发问题
缺乏安全感的问题
罗恩∙麦克米兰 Ron McMillan
艾尔∙史威茨勒 【美】
Al Switzler
书籍 作者
31 四要素： 何人
“团队”和“我们”在制定计划时是同样的模棱两可、虚无缥缈 当事关重大任务时，必须确保每个人参与者负责任务 的一个具体环节，然后把各个环节的负责人连接起来
制订计划
32 四要素： 何事
不要想当然地认为对方已经知道该怎么做了 … …
• 最大的障碍：任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的 • 必须根据具体情况分析哪些问题可以面对，哪些问题应该顺气自然，并不是所有的
期望、协议和承诺都具有相同的约束力
• 当其他人都保持沉默而你要面对问题是，当你准备让人们承担高于常规要求的责任 时，一定要发出通知，让别人了解你的要求，表明你和其他人的不同之处
制订计划
采用对比的表达方式明确自己的意图
“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的
情况下擅自执行。”
33 四要素： 何时
制订计划
中
问题描述
制造动机 简化问题
冲
突
展开行动
后
制订计划
后续检查
灵活关注
新问题
问题回顾 保证安全
恐惧？
Crucial Confrontations
内容索引：
• 引言：何谓关键冲突？ • 明确选择：关键冲突的目标和意义 • 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
目录页 第一部分：自我分析
科里∙帕特森 约瑟夫∙格雷尼 Kerry Patterson Joseph Grenny
• 为了建立安全氛围，你应该指出双方的共同目的，并保证关注对方的目的
缺乏信任的问题
• 为了防止对方失信，告诉对方：“如果有新的情况，请第一时间通知我。”
突发情况的问题
• 跳出老问题，宣布话题改变，面对新问题，找到满意解决方案后，决定是否回到老问题
情绪失控的问题
• 确保个人安全、驱散愤怒情绪、了解对方的行为模式 • 四种倾听能力
正
• 你关注的是结果，而不是行为本身
的
目的：
问
• 让我们感到烦恼的是根据他人的潜在目的得出的结论
题
• 这才是我们最终需要面对的真正问题。而不是他做了什么？
需求：
• 最诸多可能的问题中进行挑选，最佳方式是询问自己内心的真实需求
自我分析
9 关键冲突的意义
在该开口时保持沉默 在该保持沉默时开口 “不知而言，不智；知而不言，不忠。”
罗恩∙麦克米兰 Ron McMillan
艾尔∙史威茨勒 【美】
Al Switzler
书籍 作者
4 关键冲突的定义
冲突意味着要和某个人进行面对面对抗，让对方承担 起应负的责任
意见领袖之所以能够发挥重要影响力，是因为他们最 擅长时间面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起 应负的责任
报纸头条中的关键冲突
梳理头绪
16 还原事件真相的六种影响力
自我
他人 外部 条件
动机
痛苦与快乐 表扬和压力 奖励与惩罚
能力
长处和短处 帮助和阻碍 沟通和障碍
1. 自我+动机（痛苦与快乐） 2. 自我+能力（长处和短处） 3. 他人+动机（表扬和压力） 4. 他人+能力（帮助和阻碍） 5. 外部条件+动机（奖励与惩罚） 6. 外部条件+能力（沟通和障碍）
制造动机
23 探索自然结果
自然结果：结果组合是由系列事件构成的，在这些结果中有一个“自然结果”的子集， 它是不受任何权威力量影响的独立存在的结果 你要做的是观察并解释对方行为的自然结果，直到从中找到对方关注的合理目标
制造动机
24 动机和能力的必然联系
如果一个人能做某事，但选择不去做，那就是缺少行为动机，属于动机问题 有时候人们习惯于用虚假的能力问题来掩盖自己缺乏动机的事实
问题描述
21 对 比 法
1. 在开始应对冲突前，你可以预测一下对方是如何建设最糟糕的情况的 2. 然后马上向对方解释你没有这个念头 3. 作为对比内容，你必须说明你真实的意图是什么
建立共同目的
你必须关注对方来说都很重要的目标，而不是只顾自己不顾对方的目标
问题描述
22 制造动机的三种错误做法
1. 个人魅力：
诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人（猜测对方看法并否定）
灵活关注
Crucial Confrontations
内容索引：
• 制定计划：如何让对方承诺并付诸行动 • 综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题 • 实战宝典：如何应对各种问题
目录页 第三部分：开展行动
科里∙帕特森 约瑟夫∙格雷尼 Kerry Patterson Joseph Grenny
梳理头绪
Crucial Confrontations
内容索引：
• 问题描述：如何准备关键冲突 • 制造动机：如何帮助对方付出行动 • 简化问题：如何更轻松让对方信守承诺 • 灵活关注：如何应付对方各种情绪反应