公司组织机构调整案例
组织案例——精选推荐
【案例1】C M P出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。
员工越来越难以得到对日常问题的答复。
要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。
每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。
他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
【思考题】1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
2.组织设计的依据是什么？3.哪些因素影响着组织结构的设计？4.CMP出版公司的例子说明了什么呢？【案例2】麦当劳经理的成长麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。
短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。
如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。
真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
明鑫公司案例
明鑫公司调整组织结构住院58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。
其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。
可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。
因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。
材料指出：目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。
如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织机构，并就此项改革提出了自己的方案（见附言）。
江总认为这份材料分析透彻，很有见地。
他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。
要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。
但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。
它不仅涉及集团组织机构培养并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。
江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。
他觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。
他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。
于是，他决定接受李大夫的建议。
早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院来了。
思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。
他将刚才又重新浏览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。
江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。
原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
组织机构调整简略案例
组织机构调整简略案例随着市场环境的变化，许多企业都会面临组织机构调整的挑战。
在这个案例中，我们将讨论一家名为ABC有限公司的组织机构调整。
背景：ABC有限公司是一家全球领先的科技公司，专注于开发和销售电子产品。
该公司成立于20XX年，目前在全球拥有10个办事处和500名员工。
然而，由于市场竞争的日益激烈，公司决定进行组织机构调整，以应对新的挑战。
目标：ABC有限公司的目标是通过组织机构调整，提高内部沟通和协作，增强市场竞争力，并确保持续的业务增长。
实施方案：1. 领导团队重新分配：为更好地实现公司战略目标，ABC有限公司决定重新分配领导层的职责和权力。
公司任命了一位新的首席执行官（CEO），负责总体管理和决策。
同时，各部门的领导岗位也进行调整，以更好地适应市场需求。
2. 部门调整：ABC有限公司将现有的部门重新组织，以提高工作效率和协作。
其中，技术部门、销售部门、市场部门和财务部门是重点调整的部门。
- 技术部门：将成立研究与开发中心，专注于新产品的设计和技术创新。
此外，技术部门还将加强与其他部门的合作，以确保技术支持的及时性和可靠性。
- 销售部门：销售团队将重新组织，以更好地满足客户需求和市场趋势。
公司将加大对销售人员的培训力度，提升销售技巧和客户服务水平。
- 市场部门：市场团队将重点关注市场研究和竞争情报，以更好地了解市场动态和客户需求。
他们将为销售团队提供有效的市场支持和营销策略。
- 财务部门：财务团队将加强对公司财务状况和成本控制的监管。
他们将与其他部门密切合作，确保财务决策的准确性和可持续性。
3. 沟通与培训：在组织机构调整过程中，ABC有限公司非常重视员工的参与和理解。
公司将组织一系列的内部沟通会议和培训活动，向员工介绍调整后的组织架构和职责变化。
同时，公司还将建立一个员工反馈机制，以便及时解决和调整可能出现的问题。
效果评估：ABC有限公司将通过以下指标来评估组织机构调整的效果：- 内部沟通和协作效率的提升程度；- 员工满意度和参与度的变化；- 业务增长和市场份额的提高；- 公司绩效和财务状况的改善。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
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流程重组后的组织机构调整方案：
调整原则及Байду номын сангаас整后的部门职责如下：
1、将公司流程划分为“战略流程”、“经营流程”和“支持流程”
战略流程：包括公司发展规划、新产品研发
经营流程：市场、客户销售、售后服务
支持流程：财务、人力资源、行政、物料采购、生产、质量、IT
（由于战略流程主要集中在美国，可以不考虑，故组织机构中不体现）
维护支持部：固定资产设备维护、水电气等支持（包容现行“支持部”职能）
以资金管理为核心内容设置总会计师（CFO），并设置财务部，财务部下设总帐岗、应收岗、应付岗、费用岗、分析岗。
以公司信息管理为主要内容设置信息副总（CIO），并分设：
PTS部：负责支持生产过程的信息控制。
ERP部：负责企业管理信息系统的维护和服务
工艺部：负责产品生产过程各道工序的生产标准文件制定与维护。
质量部：从原材料采购到产品生产各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制（其范围超过现行质量部质量管理范围）。
以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设：
人力资源部：人员招聘、人员培训、人员考勤、工作评价、人员奖励、人员晋级。
行政部：公司后勤保障、办公用品采购与管理
电子商务部：负责公司外部网站、内部网站的维护。
网络硬件部：负责公司所有通讯网络与硬件设备的维护。
综合计划部：主生产计划、生产计划、物料需求计划、采购计划、车间作业计划。
物料部：不同于现行的物料部职责，主要从事：物料采购、供应商管理、原材料库存管理、原材料领用。
抽丝生产部：根据生产过程特点，将原生产部分为抽丝生产部和加工生产部。抽丝生产部主要负责抽丝生产环节管理。
加工生产部：将抽丝工序完成的产品作为光纤生产的原材料，主要对产品后续加工工序进行管理。
2、面向流程设置组织机构
以市场和客户为导向：设置销售副总，并分设：
市场部：公司营销、市场推广、产品推广。
销售部：为客户与企业的单一接触点，新的销售部在加强售前服务培训，主要职责包括：订单处理、订单执行、产成品管理、发货。
售后服务部：关注销售完成后的客户服务。
以产品生产为主体组织生产流程管理与质量控制：设置生产副总，并分设：