福特企业战略管理ppt课件
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福特公司_管理模式
公司简史
1945年 亨利· 福特二世任公司总裁。 1947年 亨利· 福特在迪尔伯恩美景街宅中去世，享年83 岁。 1953年 艾森豪威尔总统通过闭路电视由白宫主持了福特 迪尔伯恩研究与工程中心的落成典礼。 1954年 推出福特· 雷鸟（Thunderbird) 1956年 福特世界总部落成。 1964年 福特· 野马问世。 1966年 投产后不到两年，便生产出第1百万辆野马汽车。 1972年 宣布在底特律沿河地区实施一项大规模的办公 楼与旅馆开发项目，这个项目后来命名为“文艺复兴 中心”。
公司简史旗下品牌福特水星马自达和高档品牌汽车阿斯顿马丁捷豹林肯沃尔沃陆虎公司还涉足金融福特信贷及服务福特客户服务部和汽车租赁赫兹公司等领域10林肯蒙迪欧旗下品牌11马自达蒙迪欧致胜旗下品牌12福特水星旗下品牌13美洲豹野马旗下品牌14流水线生产到了1913年末福特汽车公司的产量已经是全国汽车总产量的一半
公司简史
1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 1927年 亨利和艾德塞尔· 福特亲自将第1,500万辆T型 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全 球总产量为 15,458,781辆。 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯· 大陆(Lincoln Continent)问世。 1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途 汽车（GP车，即吉普车) 1943年 艾德塞尔· 福特去世，年仅49岁。亨利· 福特重 新担任公司总裁。 1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000 部航空发动机）。
福特公司的三大贡献
二、8小时5美元的工资，改变美国工人的 工作方式
最受广泛称赞的革新是实行五美元一天的最 低工资。 其目的是招收和留住那些最好的技工并 阻碍工会的发展。 福特从效率和利润分享的角度 来解释这项新的工资政策。 他也提到这样一个事 实，他的员工可以买他们生产的汽车-- 这实际上 是为其产品另开辟了一个市场。 为了够资格得到 最低工资，员工必须建立一个得体的家庭并显示 出良好的个人习惯，包括节制、俭省、勤勉和可 靠。
企业战略管理之福特案例
企业战略管理评析福特汽车公司的企业战略选择班级：09物流班系别：管理系组员：***0913115007吴夫骏0913115024黄泽文0913115027陶强0913115036胡骏0913115006杭正阳0913115009于安俊0913115044福特汽车公司的企业战略选择一、公司简介福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。
福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。
除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。
二、福特汽车公司发展战略的变化1、早期集中生产单一产品的发展战略集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。
在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。
直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。
随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。
1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市场的突破口。
当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。
而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
-
一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
福特汽车培训材料——产品策略※品牌管理
I. General Market Overview A. Demographics B. Economic Indicators C. Social trends II. Automotive Market Overview A. Size and Growth B. Key Players, Offerings and Shares C. Distribution Channels D. Ancillary Products and Channels (I.e., financing through credit unions) E. Customer Segments and Trends III. Ford Motor Company Overview A. Sales/Share B. Financial Performance C. Key Product Offerings D. Distribution Channels E. Brand Position F. Customer Segments G. SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
• How do we get there? (Developing Brand Plans)
• How will we be measured? (Measuring Progress)
Situation Analysis Should Aim at Broad Understanding of Market
„Positioning‟ Our Brands
• defines the brand‟s emotional connection with the customer • fosters the development of more targeted products • differentiates products within our portfolio and from competitors • provides a unique and compelling „selling proposition‟
• How do we get there? (Developing Brand Plans)
• How will we be measured? (Measuring Progress)
Situation Analysis Should Aim at Broad Understanding of Market
„Positioning‟ Our Brands
• defines the brand‟s emotional connection with the customer • fosters the development of more targeted products • differentiates products within our portfolio and from competitors • provides a unique and compelling „selling proposition‟
福特公司企业战略管理
第一、当公司出现严重的危机时。即处于战略收获或调整阶段时应该做 出具有决定性意义的战略决策。当公司经营过程中出现问题时能够迅 速找出问题的根源。并迅速采取有效地科学方法加以解决。 第二、要采取合资和收购经营战略时，总公司需要制定出好多套战略组 合来抓住机遇，尽可能的为公司补充不足，学习竞争对手的优势，降 低公司经营风险。公司总部必须时刻做好风险管理。 第三、公司总部必须能够正确的选择业务组合管理的分析方法，这样才 能为公司的下属做选择出科学的战略方案。 第四、公司总部必须注重企业核心竞争力和企业文化的建设和发展。当 然公司总部与员工的沟通也很重要，最重要的是总部的管理风格能够 让一个企业呈现出一种集体工作精神。
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿 车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改 进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿 车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车 成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司 也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场 的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且 在1922年，收购了林肯汽车公司。
2、纵向一体化战略—后向一体化
第一种 第三种
第二种
塑料生产部门
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿 车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改 进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿 车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿 车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿 车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽 车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车 成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司 也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场 的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用 了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且 在1922年，收购了林肯汽车公司。
2、纵向一体化战略—后向一体化
第一种 第三种
第二种
塑料生产部门
福特玻璃生产部门 ——实际上供给福特北 美公司得轿车和卡车所 需的全玻璃，同时也向 其他汽车厂商供应玻璃 。
福特企业管理介绍PPT课件
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产品工艺
某某某
TWO
产品工艺
PRODUCT PROCESS
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COSTUMER FORUM
Lid est laborum dolo rumes fugats untras. Etharums ser quidem rerum facilis
NEW SOLUTIONS
Lid est laborum dolo rumes fugats untras. Etharums ser quidem rerum facilis
添加预设文本 Design team
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Everyone that works here has a desire
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福特汽车培训-产品策略品牌管理
• Buyer Studies
• Market Pu8lses
Ways of Getting “Consumer Insight”
•Demographic / Vehicle Use Space: the Final Frontier •Interviewing
Want It, Buy It
Family Transport
DELIGHT
Trustworthy, Expert Convenient, Flexible
Innovative
Reliable; Convenient
Service
Stylish Spirited Insightful
The Most Exclusive
Club
Superior Global Service
<PR> - Product readiness <CP> - Confirmation Prototype <CC> - Change cut-off <LR> - Launch Readiness <LS> - Launch sign-off <J1> - Job#1 Achieved
What Makes a Strong Brand?
Adjacent People who we will attract with elements of the brand, but not the focus of our “delighting” efforts
Consumption Total reasonable market potential for the brand
from competitors • provides a unique and compelling ‘selling
• Market Pu8lses
Ways of Getting “Consumer Insight”
•Demographic / Vehicle Use Space: the Final Frontier •Interviewing
Want It, Buy It
Family Transport
DELIGHT
Trustworthy, Expert Convenient, Flexible
Innovative
Reliable; Convenient
Service
Stylish Spirited Insightful
The Most Exclusive
Club
Superior Global Service
<PR> - Product readiness <CP> - Confirmation Prototype <CC> - Change cut-off <LR> - Launch Readiness <LS> - Launch sign-off <J1> - Job#1 Achieved
What Makes a Strong Brand?
Adjacent People who we will attract with elements of the brand, but not the focus of our “delighting” efforts
Consumption Total reasonable market potential for the brand
from competitors • provides a unique and compelling ‘selling
福特汽车培训-产品策略品牌管理-24页精选文档
Adjacent People who we will attract with elements of the brand, but not the focus of our “delighting” efforts
Consumption Total reasonable market potential for the brand
8
5
4.5
3.25
0
4.5
3.25
0
3.5
2.25
0
3.5
2.25
0
S6/S5 - All new vehicles with major engine, P/T upgrade, 1st use emission
S4/ S3 - New exterior w/ c/o lower structre, minor engine/ trans, new calib/ major emissions
Developing Brand Plans
Process Elements
• Where are we now? (Analyzing and Diagnosing the Brand/ Situational Analysis)
• Where do we want to be? (Creating the Brand Positioning)
Consumer Immersion
• Consumer Insight Experience
• Consumer Immersions
• Ethnographics
Brand/Product Perception
• Brand Personality
Customer Satisfaction/ Owner Loyalty
Consumption Total reasonable market potential for the brand
8
5
4.5
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0
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3.5
2.25
0
3.5
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0
S6/S5 - All new vehicles with major engine, P/T upgrade, 1st use emission
S4/ S3 - New exterior w/ c/o lower structre, minor engine/ trans, new calib/ major emissions
Developing Brand Plans
Process Elements
• Where are we now? (Analyzing and Diagnosing the Brand/ Situational Analysis)
• Where do we want to be? (Creating the Brand Positioning)
Consumer Immersion
• Consumer Insight Experience
• Consumer Immersions
• Ethnographics
Brand/Product Perception
• Brand Personality
Customer Satisfaction/ Owner Loyalty
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◆日本，欧洲公司正在大量投资美国工厂以避开新的严厉的 贸易制度。
★新加入者的威胁
①规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的 可能性越来越小。 机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。 开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、 研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
福特企业战略管理
苏玉清（49） 唐小娟（74）
公司简介
福特汽车公司成立于1903年。1913年，福特汽车公司 开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的 未来。亨利福特使美国工人的生活发生了革命。福特汽车 公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产 商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车，农业，金融 和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子|、 玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工 程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者 进入市场的威胁。
★供应商的讨价还价能力
单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系 保持着增强趋势。
①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷 开始在其他国家建厂。 ②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签 定了无限期的长期协议。 ④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立 了五年的合同。
三个大的战略集团单位
战略管理分析
外部环境分析 内部环境分析 战略选择与制定 战略实施与控制
价值与启示
外部环境分析
1 PEST分析 2 行业环境分析 3 主要竞争对手分析 4 竞争态势矩阵分析
1.P-政治环境
P
（1）21世纪日益增加政府管制制度和环境上的压力
E
S
（2）净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台 T
（3）全球性金融危机，伊朗及朝鲜核问题，
分
中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏， 析
使得全球汽车行业充满了机遇与挑战。
2.E-经济环境
（1）2008年美国次贷危机爆发，使得美元相对疲软
（2）汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安全性、 控制污染和油耗上。
（3）在北美装配的日本轿车的数量骤升，出现供大于求， 威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家 的收益带来负面影响。
研发能力 0.06 4 0.24 3 0.18 1 0.06 3 0.18 2 0.12
威胁
9.11恐怖袭击后全球经济持续疲软
0.15 4
需求巨大的发展中国家交通设施配套不完善 0.10 2
国家对民族汽车行业的贸易保护政策
0.10 1
发垄断发正在全球范围内盛行
0． 3
环保及节能技术的发展
05
2
0.10
0.60 0.20 0.10 0.15 0.20
总计
1.0
2.95
结论： 福特公司EFE矩阵总加权分数为 2.95 分，低于平均水平，说明该公司战略 在利用外部机会或回避外部威胁方面做 得差强人意。
德国：大众（VOLKSWAGEN）
◆日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
◆日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。 美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量
投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
◆美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，并且利 用小公司的独立精神和创造力。
外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重 评分 加权分 数
机会
现代化消费模式所带来的贷款易得性及消 0.15 3 0.45
费倾向的变化
0.10 3 0.30
闲暇时间的价值观变化
0.10 3 0.30
发展中国家的市场开放度在逐步增大
0.10
5 0.50
电子商务技术的日趋成熟
0.05 3 0.15
经济不景气导致陆续有汽车公司倒闭
广告
0.7 3 0.35 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28
态
产品质量 0.10
1 0.10
2 0.20 4
0.40
3 0.30 3
0.30
势
价格竞争 0.10 力
2 0.20
1 0.10 4
0.40
2 0.20 3
0.30
矩
市场份额 0.15
2 0.30
1 0.15 3
0.45
3. S-社会环境
21世纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的 购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，
三种人群：人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。
4.T-技术环境
（1）未来的汽车将变得更容易操作，并装有智能系统 （2）塑料的使用将会增加， （3）通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势
主要竞争对手分析
通用
在北美市场销量来看，通用一直对 福特保持着优势，总销售额也同样领 先福特一个身位。
=
DAIMLER
TOYOTA
GM
VOLKSWAGEN
FORD
CHRYSLER
关键因素 权重 评 加权 评 加权 评 加权分 评 加权 评 加权
竞
分 分数 分 分数 分 数 分 分数 分 分数
争
（4）在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。
潜在进入者
供应者
议价能力
威胁
行业中现有 企业的竞争
威胁
行
业
购买者 环
议价能力
境
分
析
替代品生产者
波特五力模型
◆在竞争对手中争取有利位置
美国：福特(Ford)、 通用汽车公司(GM)、 克莱斯勒公司(Chrysler)
日本：本田(Honda)、 丰田(Toyota)、 尼桑(Nissan)
4 0.60 2
0.30
阵 分
财务状况 0.10
3 0.30
1 0.10 2
0.20
3 0.30 2
0.20
析
用户忠诚 0.10 度
3 0.30
2 0.20 1
0.10
4 0.40 3
0.30
（ 全球扩张 0.15
3 0.45 2 0.30 2 0.30 4 0.60 3 0.45
CPM)
产品种类 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08
★客户的讨价还价能力
①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。 ②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进 行讨价还价。 ③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效
★替代产品或服务的威胁
①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合 适的细分市场。 ②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费 用等，纷纷转向使用公共交通工具。
★新加入者的威胁
①规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的 可能性越来越小。 机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。 开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、 研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
福特企业战略管理
苏玉清（49） 唐小娟（74）
公司简介
福特汽车公司成立于1903年。1913年，福特汽车公司 开发出世界上第一条汽车装配流水线，改变了汽车制造的 未来。亨利福特使美国工人的生活发生了革命。福特汽车 公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产 商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车，农业，金融 和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子|、 玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工 程、地基开发、设备租赁和汽车出租。
③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者 进入市场的威胁。
★供应商的讨价还价能力
单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系 保持着增强趋势。
①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷 开始在其他国家建厂。 ②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签 定了无限期的长期协议。 ④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立 了五年的合同。
三个大的战略集团单位
战略管理分析
外部环境分析 内部环境分析 战略选择与制定 战略实施与控制
价值与启示
外部环境分析
1 PEST分析 2 行业环境分析 3 主要竞争对手分析 4 竞争态势矩阵分析
1.P-政治环境
P
（1）21世纪日益增加政府管制制度和环境上的压力
E
S
（2）净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台 T
（3）全球性金融危机，伊朗及朝鲜核问题，
分
中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏， 析
使得全球汽车行业充满了机遇与挑战。
2.E-经济环境
（1）2008年美国次贷危机爆发，使得美元相对疲软
（2）汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安全性、 控制污染和油耗上。
（3）在北美装配的日本轿车的数量骤升，出现供大于求， 威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家 的收益带来负面影响。
研发能力 0.06 4 0.24 3 0.18 1 0.06 3 0.18 2 0.12
威胁
9.11恐怖袭击后全球经济持续疲软
0.15 4
需求巨大的发展中国家交通设施配套不完善 0.10 2
国家对民族汽车行业的贸易保护政策
0.10 1
发垄断发正在全球范围内盛行
0． 3
环保及节能技术的发展
05
2
0.10
0.60 0.20 0.10 0.15 0.20
总计
1.0
2.95
结论： 福特公司EFE矩阵总加权分数为 2.95 分，低于平均水平，说明该公司战略 在利用外部机会或回避外部威胁方面做 得差强人意。
德国：大众（VOLKSWAGEN）
◆日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
◆日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。 美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量
投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
◆美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，并且利 用小公司的独立精神和创造力。
外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重 评分 加权分 数
机会
现代化消费模式所带来的贷款易得性及消 0.15 3 0.45
费倾向的变化
0.10 3 0.30
闲暇时间的价值观变化
0.10 3 0.30
发展中国家的市场开放度在逐步增大
0.10
5 0.50
电子商务技术的日趋成熟
0.05 3 0.15
经济不景气导致陆续有汽车公司倒闭
广告
0.7 3 0.35 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28
态
产品质量 0.10
1 0.10
2 0.20 4
0.40
3 0.30 3
0.30
势
价格竞争 0.10 力
2 0.20
1 0.10 4
0.40
2 0.20 3
0.30
矩
市场份额 0.15
2 0.30
1 0.15 3
0.45
3. S-社会环境
21世纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的 购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，
三种人群：人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。
4.T-技术环境
（1）未来的汽车将变得更容易操作，并装有智能系统 （2）塑料的使用将会增加， （3）通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势
主要竞争对手分析
通用
在北美市场销量来看，通用一直对 福特保持着优势，总销售额也同样领 先福特一个身位。
=
DAIMLER
TOYOTA
GM
VOLKSWAGEN
FORD
CHRYSLER
关键因素 权重 评 加权 评 加权 评 加权分 评 加权 评 加权
竞
分 分数 分 分数 分 数 分 分数 分 分数
争
（4）在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。
潜在进入者
供应者
议价能力
威胁
行业中现有 企业的竞争
威胁
行
业
购买者 环
议价能力
境
分
析
替代品生产者
波特五力模型
◆在竞争对手中争取有利位置
美国：福特(Ford)、 通用汽车公司(GM)、 克莱斯勒公司(Chrysler)
日本：本田(Honda)、 丰田(Toyota)、 尼桑(Nissan)
4 0.60 2
0.30
阵 分
财务状况 0.10
3 0.30
1 0.10 2
0.20
3 0.30 2
0.20
析
用户忠诚 0.10 度
3 0.30
2 0.20 1
0.10
4 0.40 3
0.30
（ 全球扩张 0.15
3 0.45 2 0.30 2 0.30 4 0.60 3 0.45
CPM)
产品种类 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08
★客户的讨价还价能力
①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。 ②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进 行讨价还价。 ③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效
★替代产品或服务的威胁
①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合 适的细分市场。 ②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费 用等，纷纷转向使用公共交通工具。