03岗位分析与设计
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环境艺术设计专业岗位分析总结
• 需具备较强的施工技术和管理能力
室内软装设计师
• 负责室内家具、家居配饰的设计和搭配
• 需具备较强的软装设计能力和审美能力
景观设计岗位需求
01
景观设计师
• 负责景观方案的设计和规划
• 需具备较强的景观设计能力、审美能力和沟通能力
02
景观施工工程师
• 负责景观工程的施工和管理
• 需具备较强的施工技术和管理能力
02
项目经理
• 提升项目管理能力，负责项目的整体规划和执行
• 拓展人脉资源，提高项目的承接能力
03
教育培训
• 提升自己的教育背景，获得更高的学历
• 参加专业培训，提高自己的专业素养
06
结论与建议
环境艺术设计专业岗位分析总结
01
环境艺术设计专业涉及建筑设计、室内设计、景观设计等多个领域
02
岗位需求多样，包括设计师、工程师、项目经理等
• 运用艺术手段和技术手段进行环境设计
• 注重环保、可持续发展理念
环境艺术设计专业的发展历程
20世纪初，环境艺术设计专业开始出现
• 随着工业革命的推进，人们对生活环境的要求不断提高
• 建筑设计、室内设计、景观设计等专业逐渐分离
20世纪中叶，环境艺术设计专业得到快速发展
• 随着科技的进步，设计手段和方法不断更新
生态景观
• 注重景观的生态价值、可持续性
• 运用生态景观设计理念进行景观设计
艺术化景观
• 注重景观的艺术性、审美价值
• 运用艺术化设计理念进行景观设计
⌛️
多元化景观
• 注重景观的多元化、综合性
• 运用多元化设计理念进行景观设计
05
室内软装设计师
• 负责室内家具、家居配饰的设计和搭配
• 需具备较强的软装设计能力和审美能力
景观设计岗位需求
01
景观设计师
• 负责景观方案的设计和规划
• 需具备较强的景观设计能力、审美能力和沟通能力
02
景观施工工程师
• 负责景观工程的施工和管理
• 需具备较强的施工技术和管理能力
02
项目经理
• 提升项目管理能力，负责项目的整体规划和执行
• 拓展人脉资源，提高项目的承接能力
03
教育培训
• 提升自己的教育背景，获得更高的学历
• 参加专业培训，提高自己的专业素养
06
结论与建议
环境艺术设计专业岗位分析总结
01
环境艺术设计专业涉及建筑设计、室内设计、景观设计等多个领域
02
岗位需求多样，包括设计师、工程师、项目经理等
• 运用艺术手段和技术手段进行环境设计
• 注重环保、可持续发展理念
环境艺术设计专业的发展历程
20世纪初，环境艺术设计专业开始出现
• 随着工业革命的推进，人们对生活环境的要求不断提高
• 建筑设计、室内设计、景观设计等专业逐渐分离
20世纪中叶，环境艺术设计专业得到快速发展
• 随着科技的进步，设计手段和方法不断更新
生态景观
• 注重景观的生态价值、可持续性
• 运用生态景观设计理念进行景观设计
艺术化景观
• 注重景观的艺术性、审美价值
• 运用艺术化设计理念进行景观设计
⌛️
多元化景观
• 注重景观的多元化、综合性
• 运用多元化设计理念进行景观设计
05
薪资结构设计ppt课件
薪资结构设计ppt课件
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
03 结构工程师工作分析表
能力要求：独立设计能力，良好的沟通能力，独立分析问题解决问题能力，较强的创新意识
其他要求：工作态度积极认真
招聘关键词
“结构设计”“钣金”“型材”“材料”“表面处理”“外观”“SOLIWORKS”“PROE”“AutoCAD”
表二：
重要性
具体工作
占用时间%
1
独立完成产品的结构设计,包括方案设计、结构细节设计、整机堆叠、确保整机结构的性能；
工作分析表
表一：
从事岗位名字
结构工程师
有无兼职
无Байду номын сангаас
我的上级岗位名字
项目经理/技术总监
我的部门名字
技术部
下级的岗位
无
岗位任职资格要求
年龄：24-45岁
性别： 男
籍贯：不限
学历：专科及以上学历，条件优秀者可放宽
婚姻状况：不限
经验要求：有三年以上电子类产品结构设计开发经验，优秀应届生可放宽
知识要求：机械制造与工艺、机电一体化等相关专业；掌握塑胶件、钣金、型材、压铸等零件的设计要求与基础开模要求；熟练掌握SOLIWORKS、PROE、UG、AutoCAD等设计软件
10%
6
配合、协助公司其它部门解决与外观、结构相关的技术问题；
10%
7
新物料的验证、确认（结构件、电子料结构部分）；
10%
8
对产品结构的进行改进，优化成本、提升可靠性；
5%
9
完成上级主管交办的其他工作任务。
5%
10
20%
2
负责产品结构的零件设计，评审结构设计的合理性，出2D图纸，结构BOM；
20%
3
负责与模具厂进行DFM沟通，并确定修改方案，后期跟模，试模，试产技术支持；
其他要求：工作态度积极认真
招聘关键词
“结构设计”“钣金”“型材”“材料”“表面处理”“外观”“SOLIWORKS”“PROE”“AutoCAD”
表二：
重要性
具体工作
占用时间%
1
独立完成产品的结构设计,包括方案设计、结构细节设计、整机堆叠、确保整机结构的性能；
工作分析表
表一：
从事岗位名字
结构工程师
有无兼职
无Байду номын сангаас
我的上级岗位名字
项目经理/技术总监
我的部门名字
技术部
下级的岗位
无
岗位任职资格要求
年龄：24-45岁
性别： 男
籍贯：不限
学历：专科及以上学历，条件优秀者可放宽
婚姻状况：不限
经验要求：有三年以上电子类产品结构设计开发经验，优秀应届生可放宽
知识要求：机械制造与工艺、机电一体化等相关专业；掌握塑胶件、钣金、型材、压铸等零件的设计要求与基础开模要求；熟练掌握SOLIWORKS、PROE、UG、AutoCAD等设计软件
10%
6
配合、协助公司其它部门解决与外观、结构相关的技术问题；
10%
7
新物料的验证、确认（结构件、电子料结构部分）；
10%
8
对产品结构的进行改进，优化成本、提升可靠性；
5%
9
完成上级主管交办的其他工作任务。
5%
10
20%
2
负责产品结构的零件设计，评审结构设计的合理性，出2D图纸，结构BOM；
20%
3
负责与模具厂进行DFM沟通，并确定修改方案，后期跟模，试模，试产技术支持；
人员招聘与岗位分析设计.doc
人员招聘与岗位分析设计作者：王丽洁刘晓年来源：《大陆桥视野·下》2013年第03期摘要招聘是组织人力资源的重要环节，成功的招聘会对企业的发展产生超额的回报。
在人员招聘过程中，合理的岗位设计是招聘成功的前提和基础，是招聘的主导思想。
合理的岗位设计可以为员工提供更为广阔的宿求空间，大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。
文章就岗位设计和人员招聘的关系进行论述，结合案例阐述岗位设计的重要性，并对如何优化岗位设计提出几点对策和建议。
关键词人员招聘岗位设计岗位匹配经过30多年的发展和市场经济的洗礼，我国企业在国家政策扶持、社会宽松环境、自身不断努力中不断进步。
当前随着竞争日益加剧，我国企业暴露出竞争力不强、技术创新动力不足、企业管理陈旧落后等问题。
要及时、有效地解决以上问题，人员社会招聘是一条方便可行的道路。
通过人员招聘，可以方便快捷地获得企业所需的人才，可以为空缺职位找到合适的人选，可以显著改善企业的员工结构，树立良好的企业形象，并能节省企业的开发培训费用。
在进行招聘，获得人才的过程中，进行合理、有效地岗位分析和设计，是招聘工作获得良好效果的基础和保证。
一、岗位设计对人员招聘的意义岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。
岗位设计的目的则是明确工作内容和方法。
岗位设计既要考虑组织如何提高效率，又要满足员工的成长和福利要求。
因此，岗位设计需要说明工作如何才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。
二、岗位设计岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
1.工作内容。
工作内容的设计师工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完成性以及工作的反馈五个方面：（1）工作的广度，即工作的多样性。
在设计工作时，尽量使用工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不容的活动，保持工作的兴趣。
【岗位分析要点】岗位分析与岗位说明书撰写实务
“三 清”
04、“清职能” 04-1、整理各部门职能（职责）清单
梳理与整合
05-1、绘制公司业务流程地图 a、以公 司现有的状况，绘制公司业务
总流程。 b、对比收集的公司原业务总 流程，进
行梳理出那些是已经发生改变的，那些是 增加的。
c、将新旧流程图进行对比，说明差异 原因，并形成业务流程梳理报告，经总裁 办公会(或扩大办公会）讨论，审核，批 准。
“三 清”
01-7、 任职者； 8 、任职者上司或下属； 9 、同行业标杆企业的资料； 10 、合作伙伴； 11 、客户；
“三 清”
02、“清岗位” 岗 位：是指组织结
构中的最小单位。一定 的时间内，某一名员工 承担一系列相同或相近 的任务时，一个工作岗 位就产生了。
战略 组织目标 组织架构 岗位
案例2：
一桩“投诉事件”引发的思考
这是笔者曾经服务过的ｘ公司的一个经历。 2006年我刚进这家公司的第一天上班的上午接到的 电话：“为什么辞退我？我又没做错什么！……” 电 话那头传来激动的大嗓门，震得顶棚都要掉下来 似 的。等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您 好 ！我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门， 贵姓？有什么事情请慢慢说！” ，“哦，总监啊， 不好意思！我是Y公司制造部助理陈锋！我被我们 主管给炒了，求您给我作主……”。
目录 CONTENTS
三、如何撰写“岗位说明书？
01 岗位说明书包括那些内容？ 02 编写岗位说明书应注意事项 03 岗位说明书的格式 04 岗位说明书的编写
一、我们到底该怎么办？
案例1：一段对话折射的问题！
ｘ美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业， 成立于1998年，在行业也小有名气。在2012年我在 给这家公司做咨询时，遇到一个有趣的现象，有天正 好在李总经理办公室听到以下通话： 李总：“生管 部小何吗？” 回话：“我是何敏，请问李总有什么 指示？” 李总：你们8月份的生产计划排期中RD50 与RD50S 属于共线生产，排在一天怎么生产？“ 回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我 们总监跟生产部门沟通后确定的……。” 李总：“ 那叫你们总监到我办公室来一下！” ……
《人力资源管理》工作分析与工作设计
售量指标等，通常会从品质、行为、结果等方面进行考核评价
工作关系
任职者与企业内外人员之间的联系，包括受谁监督、可监督谁，该岗位可晋升、转 换的岗位和可被迁移至此的岗位，以及与企业各部门的联系等
工作环境条件
包括任职者主要使用的设备名称、运用信息资料的形式、经常性工作场所的自然环 境、安全环境、工作时间、时间均衡性、环境舒适程度、有可能造成的职业病、环 境带来的工作压力等
工作分析需要全面收集该岗位的有关信息，其内容可以用“6W1H”来概括： （1）工作的目的（Why）。 （2）工作做什么（What）。 （3）工作由谁来做（Who）。 （4）工作时间（When）。 （5）工作地点（Where）。 （6）工作如何做（How）。 （7）工作为谁做（Who）。
3.1.2 工作分析的过程
3.1.3 工作分析的方法
2．系统型工作分析法
（5）任务清单分析法 任务清单分析法（Task Inventory Analysis，TIA）是典型的工作倾向性的工作分
析系统。
任务清单分析法的实施包括： 构建任务清单 利用任务清单收集信息 利用计算机软件分析所收集的信息
3.1.4 编写工作说明书
动词，多使用标准化的词汇
2 不同企业的工作说明书的格式和内容详略有所区别，人力资源部
门在编写时要注意根据企业和岗位的实际情况进行内容的安排。
3 编写时必须清楚罗列具体的工作范围，表述清楚最基础的工作内 容，且在描述具体的工作内容时，行文要有一定的逻辑。
3 对工作说明书要定期进行评审，看其是否符合实际的工作变化， 同时要让员工参与工作分析的每个环节，一起探讨每个阶段的结 果，共同分析原因，需要调整时，员工也要加入调整工作。
确定 FJA 任务描述的方向
工作关系
任职者与企业内外人员之间的联系，包括受谁监督、可监督谁，该岗位可晋升、转 换的岗位和可被迁移至此的岗位，以及与企业各部门的联系等
工作环境条件
包括任职者主要使用的设备名称、运用信息资料的形式、经常性工作场所的自然环 境、安全环境、工作时间、时间均衡性、环境舒适程度、有可能造成的职业病、环 境带来的工作压力等
工作分析需要全面收集该岗位的有关信息，其内容可以用“6W1H”来概括： （1）工作的目的（Why）。 （2）工作做什么（What）。 （3）工作由谁来做（Who）。 （4）工作时间（When）。 （5）工作地点（Where）。 （6）工作如何做（How）。 （7）工作为谁做（Who）。
3.1.2 工作分析的过程
3.1.3 工作分析的方法
2．系统型工作分析法
（5）任务清单分析法 任务清单分析法（Task Inventory Analysis，TIA）是典型的工作倾向性的工作分
析系统。
任务清单分析法的实施包括： 构建任务清单 利用任务清单收集信息 利用计算机软件分析所收集的信息
3.1.4 编写工作说明书
动词，多使用标准化的词汇
2 不同企业的工作说明书的格式和内容详略有所区别，人力资源部
门在编写时要注意根据企业和岗位的实际情况进行内容的安排。
3 编写时必须清楚罗列具体的工作范围，表述清楚最基础的工作内 容，且在描述具体的工作内容时，行文要有一定的逻辑。
3 对工作说明书要定期进行评审，看其是否符合实际的工作变化， 同时要让员工参与工作分析的每个环节，一起探讨每个阶段的结 果，共同分析原因，需要调整时，员工也要加入调整工作。
确定 FJA 任务描述的方向
职位分析与招聘
职位分析的作用2 （溢出效应）
从整体上提高 组织的管理水 平
返回本章
第二节
四、职位分析的流程
职位分析概述
返回本章
第三节
职位分析的具体实施
新成立的企业
由于战略调整、业务发展使得工 作内容、工作性质发生变化。
一、职位分析的时机
由于技术创新和劳动生产率提高， 需要重新定岗和定员。 建立制度的需要
企业从没有进行过职位分析。
组织设计需要明确回答环境的确定程度、组织拟采 用的技术学平、谁需要决策信息等问题，并在此基 础上决定组织与职权关系。
返回本章
第一节
组织设计
二、组织设计的原则
任务目标 原则 集权与分权 结合原则 指挥统一 原则 组织设计 的原则 分工协作 原则 责、权、利 结合原则 精干高效 原则
返回本章
第一节
组织设计
四、职位说明书的发展趋势 1、结合工作流程编写履行职责。 2、企业越来越重视职位规范。
第四节
一、职位分析的方法
职位分析方法
工作日志法
典型事例法 （CIT）
工作分析的方法
面谈法
工作实践法 观察法
问卷法
返回本章
第二节
工作分析概述
个人面谈 集体面谈 主管面谈
面谈法
工作分析的方法
面谈尽量机构化 面谈保持友善态度
返回本章
第一节
一、组织设计的概念
组织设计
组织设计
指对一个组织的结构进行规划、构建、 • Click to add Text • Click to add Text 创新或再造 ，以便从组织的结构上确 • Click to add Text • Click to add Text 保组织目标的有效实施。 to add Text • Click to add Text • Click
岗位分析与岗位写实
计算各项活动事项消耗的时间。
对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。
编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全部工作时间和占作业时间的比重。
拟定各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施后，可能提高劳动生产率的程度。
根据写实结果，写出分析报告。
能量代谢率：将某工种一个劳动日内各种活动与休息加以归类，测定各类活动与休息的能量消耗值，并分别乘以从事各该类活动与休息的总时间，合计求得全工作日总能量消耗，再除以工作日总时间，以千焦耳／分·平方米来表示；
劳动强度指数：是区分体力劳动强度等级的指标。由该工种的平均劳动时间率，乘以系数3，加平均能量代谢率乘以系数7求得。指数大反映劳动强度大，指数小反映劳动强度小。
岗位分析与岗位写实
TITLE
演讲人姓名
Ⅰ
第二部分 岗位分析
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Ⅱ
第三部分 岗位写实
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Ⅲ
第一部分 科学管理与劳动定额
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目录
搬运生铁块试验：对美国伯利恒钢铁公司五座高炉的产品搬运班组进行操作法改进研究，使生铁块的搬运量提高3倍。
铁锹试验：通过对工具的标准负载研究，对工具的形状、规格及材质的研究，对每一套动作精确时间的研究，得出了一个“一流工人”每天应完成的工作量。结果是堆料场的劳动力从400-600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。也开创了“动作研究”的先河。
04
工作日写实是对任职者整个工作日的工时利用情况，按时间顺序，进行观察、记录分析的方法。工作日写实根据观察对象的不同可分为个人工作日写实、工组工作日写实、多机台看管工作日写实、特殊工作日写实和自我工作日写实。工作日写实的对象可以是员工，也可以是设备。写实的范围可以是个人，也可以是集体。
对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。
编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全部工作时间和占作业时间的比重。
拟定各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施后，可能提高劳动生产率的程度。
根据写实结果，写出分析报告。
能量代谢率：将某工种一个劳动日内各种活动与休息加以归类，测定各类活动与休息的能量消耗值，并分别乘以从事各该类活动与休息的总时间，合计求得全工作日总能量消耗，再除以工作日总时间，以千焦耳／分·平方米来表示；
劳动强度指数：是区分体力劳动强度等级的指标。由该工种的平均劳动时间率，乘以系数3，加平均能量代谢率乘以系数7求得。指数大反映劳动强度大，指数小反映劳动强度小。
岗位分析与岗位写实
TITLE
演讲人姓名
Ⅰ
第二部分 岗位分析
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Ⅱ
第三部分 岗位写实
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Ⅲ
第一部分 科学管理与劳动定额
点击添加正文
目录
搬运生铁块试验：对美国伯利恒钢铁公司五座高炉的产品搬运班组进行操作法改进研究，使生铁块的搬运量提高3倍。
铁锹试验：通过对工具的标准负载研究，对工具的形状、规格及材质的研究，对每一套动作精确时间的研究，得出了一个“一流工人”每天应完成的工作量。结果是堆料场的劳动力从400-600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。也开创了“动作研究”的先河。
04
工作日写实是对任职者整个工作日的工时利用情况，按时间顺序，进行观察、记录分析的方法。工作日写实根据观察对象的不同可分为个人工作日写实、工组工作日写实、多机台看管工作日写实、特殊工作日写实和自我工作日写实。工作日写实的对象可以是员工，也可以是设备。写实的范围可以是个人，也可以是集体。
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2.职务分析相关 的概念
区分相关概念：
请按小组讨论并拿 出结果。
任务、职责、职权
岗位、职位、职务、 工作
任务：个体为达成一定目的所从事的一系列活 动。如打字员打字
职责：也叫责任，是任务的集合，包括个体要 完成的主要任务或大部分任务。打字员职责： 打字+校对+打印机维护
权力：也叫职权，指为保证履行职责，依法赋 予职位的某种权力。职责、职权密切相关。打 字员权力：使用打印设备、要求接受培训
定义：记录
•关键行为的后果； •员工对后果的支配与可控制性。
决定职务工作 成败的行为特 征或事件。并 在大量收集这 些关键事件的 基础上，对其 进行分类，总 结出该工作的 关键特征和行 为要求。
形成描述 与说明
举例：一项有关销售的关键事件记录，总结了 销售人员的关键行为： •对用户、订货和市场信息善于探索、追踪 •善于提前做出工作计划 •善于与销售部门管理人员沟通 •对用户与上级讲信用、说到做到 •坚持为用户服务，了解满足用户需求 •向用户宣传企业其他产品 •不断掌握新的销售技术与方法 •在新的销售途径方面有创新精神 •维护公司形象/结清帐目/工作态度积极主动
•减少观察者的人为影响； •最好拟订提纲与记录规范等
观察标准
•什么时候开始工作？ •上午工作时间？ •上午休息次数及每次起止时间？ •完成任务数量、平均时间、次 品数量？ •与同事交谈次数、分次时间？ •室内温度、噪音？
与访谈法结合使用 •抽烟、喝水、午休？
效果会更佳
５关键事 件记录法
记录要点
•导致事件的原因、背景； •特别有效或多余的动作；
--职务分析的程序 --各环节要点
职责划分
一、职务分析程序
•确定职务分析目的 •确定职务描述与任职说明 书框架 •确定拟分析的职务 •确定职务分析方案
•实施调查、收集相关信息
•审查、整理、分析所收集信息 •归纳、总结职务分析所必须的 材料与要素
•编写职务描述与任职说明书
•确定职务描述与任职说明书
第三节 职务分析的方法
本节要点 职务分析的典型方法 方法特点、适用范围
与应用 方法选择
实质: 收集资料、进行分析的方法！
1资料分析法
2问卷调查法
4现场观察法
3面谈法
5关键事件记录法
6
实验法
7 秩序 分析法
8日记法
职位分析问卷法 美国劳工部工作分析程序 功能性工作分析法
人事档案
统计资料
2）设计职位 (或职位存在）的目的
3）职位工作的职责、内容与程序 职位工作活动或项目、职责 各项目（职责）频次 有关时间、数量、质量、成本、反应快慢等的要求 现任者对工作内容增减的建议
4）职位结构图、发展路径 5）职位权利与责任（财务、计划、决策、经济责任） 6）职位工作关联（背景）信息（物理条件与社会条件）
2பைடு நூலகம்问卷调查法
职务问卷设计 确定答卷人员
•职务工作条件 •职务工作特征 •职务任职者特征
•人员量的代表性 •人员质的代表性
组织问卷调查
•试答卷环节 •集中与分散
调查结果分析
问卷调查法 关键环节？！
•真实性 •完整性
结合问卷 调查目的
确定
面谈目 的确定
面谈提 面谈对 面谈时 纲确定 象确定 间安排
工作目标 工作范围 工作性质
面谈 记录
承担责任
结果
分析
面谈法的关键环节？
面谈人员 选择、培
训
与方法2结合 适用效果更佳
4 现场观 察法
定义：现场观察员工的工作过
程、内容、行为、特点、性质、 工具、环境等，并以文字图表等 形式进行记录、分析并归纳总结。
原则
观察提纲
•适用于工作内容、程序、对 人员要求相对稳定，标准化、 周期短、易于观察的职务； •样本质量与观察时间代表性；
7）工作使用的设备、工具：运用知识、提供服务与产品 8）工作条件：工作中人的行为；体力消耗、工作强度、饱满
度 9）职务工作的培训要求 10）职务任职资格——工作对人的要求 • 一般要求：学历、经验、专业知识与资格、技能、年龄、
性别； • 生理要求：身高、体重、形象、肢体长度、承重、耐疲劳； • 心理要求：认真、外向、承受压力、乐群性等个性特征 11）工作特点：独立性、复杂性、创造性 12）其他：如绩效考评标准
职位：根据组织目标，为个体规定的一
组任务及相应责任。职位与人员一一匹配， 即有多少职位就有多少人
职务：也叫 “工作”，是主要责任相似
或相同的一组职位的代表（与“代表产品” 相似）
岗位：职位与职务的混称
职位
职务
三、职务分析的内容
1.决定因素
物理环境
职务分析目的要求
社会环境
对职务分析输出结果要求 聘用条件
思考与练习3-2: 行动起来一起完成！
如何编写“公司某类职位的 描述与任职说明书”
思路——
•从哪入手？经过哪些步骤？ •需要哪些信息资料？ •如何搜集信息资料？
•通过哪些途径、采用哪些方式搜集资料？ 是否需要设计必要的表格、问卷？ •需要哪些人员参与？参与各方的职责划分？
第二节 职务分析的程序
本节要点 程序与要点
职务调查方案（通用性/个别性）
人员确定（调查者：HR专家、直接主管/ 被调查者：任职者、直接主管、直接下属、 业务专家）
信息类别与内容确定 方式、方法（工具）确定 设计调查问卷、表格/访谈提纲 方式/时间/场地确定
二、谁进行职务分析？
人力资源部门 各部门经理 职务直接主管 本职务现任职者 人力资源专家
内涵（WHAT）
1.什么是职务分析？--职务分析及其相关概 念 2.职务分析做些什么？--职务分析内容
一、职务分析的意义
绩效考评
员工配置 与晋升
员工培训
职务描述与任职规范
职务分析
二、职务分析基本概念
1.什么是职务分析？
对组织中某个特定职务的目的与任 务、职责和权力、隶属关系、工作 条件、任职资格等有关信息进行收 集与分析，对职务工作做出明确规 定，确定完成相应工作所需要的行 为、条件及人员的过程。
2.职务分析输出结果之一： 职务描述
1）定义 职务工作特点：做
2）内容
什么、如何做、什 么条件下做
职务名称
3.职务分析输出结果之 二：任职说明书
1）定义 2）内容
胜任各职务工 作人员的特点
职务活动与程序、完
•一般要求
成要求、考核、职责、 •生理要求
权限
•心理要求
4.职务分析基本内容
1）职位基本信息
第3章 职务分析与设计
概论
1.主要内容 基本概念 步骤与内容 主要方法 职务设计
2.学习目的 了解职务分析的意义、概念
了解职务分析的步骤、内容、方法与 适用性
了解并掌握职务说明书与任职规范的 编写
3.时间安排 3H
第一节 职务分析的基本概念
意义（WHY）
为什么首先研究职务分析？--在人力资源 开发与管理中的地位、作用