【苦练产品竞争力】第三讲：解析标杆企业的全面需求管理-乔诺之声
运用布罗代尔定律判断强需求
销售与市场·管理版运用布罗代尔定律判断强需求文 | 姚群峰打造“好卖”的产品，让产品自己说话，是每一个企业的理想。
我们应该如何瞄准用户的痛点，打造出畅销产品？小故事：富翁娶妻70岁富翁娶一妙龄女郎为妻。
朋友问诀窍，富翁笑答：“谎报年龄。
”朋友：“你说50岁？”富翁：“不，我说我90岁。
”启示：了解客户的核心需求，把自己设计成客户想要的产品，一击命中。
痛点就是未被满足的强需求需求可以分为强需求与弱需求。
强需求也称“刚性需求”，简称“刚需”，就是用户存在的问题、面临的任务或具有的缺失感。
用户未被满足的强需求，就是所谓“痛点”。
满足强需求是雪中送炭，用户不得不用。
在当今社会，如果没有微信，我们就跟朋友失去了联系；如果没有搜索引擎，我们就无法获得信息；如果没有360，我们总是担心电脑被病毒感染。
这些产品满足的都是强需求。
与低频消费产品相比，满足高频消费的产品的需求强度通常较高，流量成本与获客成本较低，因此市场竞争力较强。
支付宝成了“互联网支付老大”，没想到微信支付后来居上，因为用户使用微信及其红包的频率更高。
美团经历了“百团大战”“千团大战”，成为“团购之王”，没料到外卖对它发起挑战，因为消费者点外卖的频率更高。
易到好不容易成为“专车第一品牌”，没想到滴滴推出了专车服务，因为滴滴就是从出租车起家的，消费者使用滴滴叫车的频率更高。
有些产品能给用户带来便利，有了更好，没有也无所谓，属于锦上添花。
这样的产品满足的其实是弱需求。
2011年，借助微博的火爆，主打“一小时快送”的快书包名气很大。
在购书方面，强需求是折扣高、品类全，“一小时快送”只是少数人觉得有趣，不是普遍的强需求。
随着京东、当当、亚马逊派送效率的提高，快书包很快就被用户遗忘了。
与快书包类似，近年来，各种创业企业提供的O2O上门服务满足的也是弱需求。
满足强需求、针对痛点的产品，消费者会主动寻找，产品能够自我销售；满足弱需求的产品，就需要花力气推广，打广告、玩噱头，以吸引眼球。
酒店三网合一解决方案
酒店三网合一解决方案篇一：3G-WLAN-CATV三网合一酒店公寓无线方案在有线电视线缆上同时传送3G和WIFI无线信号笔记本电脑的普及率已经很高，现在不论是出差旅行，还是在大学校园，用笔记本将会更加便捷，笔记本和智能手机的兴起带动了无线网络的发展，这也是国内各地现在大力建设WIFI无线热点的原因，我们知道，由于WIFI无线系统的频段的特性，它的信号穿透力不强。
所以在建筑物内，无线网络的信号往往覆盖不到所有的地方，会留下许多信号死角，这是让网络设计者比较头痛的地方。
在酒店和学校寝室，这类问题更为严得。
酒店和学生公寓无线覆盖一般将AP大规模集中安装在每层的走廊里，或是几个房间共用一个AP接入点的覆盖的方案，但下列问题还是得不到有效解决：越来越多住客的笔记本需要通过无线接入互联网由于结构上的问题，卫生间处于客房门口，信号难以有效进入客房内，五星酒店豪华卫生间信号屏蔽更为严重，客房内无线信号弱，连接很不稳定。
WLAN无线网络只有三个互不干扰频道，大量的AP安装在一起会产生严重的同频干扰问题，导致无线网络网速急剧下降，中空型酒店问题更为严重。
在多个AP的信号重叠区域，SSID网络名称同名又造成网络连接不稳定，无线连接不停跳转，导致连接不稳定。
为了解决室内覆盖难题，就有用户采用了室外无线接入点安装平板天线正对着大楼让信号从窗口射入室内来规避麻烦，但是大部分室外无线接入点都是大功率设备，辐射相对较大。
而且由于楼宇铁门或防盗网对信号有屏蔽效果，无线信号还是很难保证。
而且当宿舍里的并发上网用户很多，例如在晚上，学生都在房间内上网时，网络需求和流量将会非常大，超出单个无线AP的处理能力。
一台AP一般只能正常支持15-20用户，用户过多，无线AP处理能力下降，又会严重拖慢网速，或引起掉线问题。
再来看看3G，由于我国3G纸上谈兵了这么多年，进度要远远落后西方国家，到今年才正式商用二年，所以很多楼宇内根本就没有安装3G网络的室内分布系统，这也是为什么3G信号在很多大楼里没有外面好的原因。
大客户销售技巧培训
大客户销售技巧培训对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。
为此由店铺为大家分享大客户销售技巧培训，欢迎参阅。
做大客户销售需要具备的条件1)展示了你的弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。
你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。
但是你的对手指定的规则一定是有利于他的，比如他本地区样板客户多，他就会很自然的鼓励客户参观。
而如果你接着跟进，无疑会越来越被动。
你本来想给客户展示你能做什么，但是在对手的引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。
当客户总是给你出难题的时候，你要意识到，很可能是对手在给你出难题，这时候你要的做未必是解决难题，而是要多考虑不让客户出难题。
这就是战略和执行的区别。
2)死拼价格：即使你历尽千难万险，和你的对手都进入了最后的决赛。
这时候，客户会怎么做?他看到两个撕咬的遍体鳞伤的家伙一路献媚的走来，几乎可以肯定会说这样一句：“你俩谁价格低，我就选谁。
”你怎么办?接着咬?你前期努力的原因不就是为了赚钱吗?现在又何苦呢?3)关注对手：就会偏离客户：如果你是一个拳击型销售，偶然间听说客户和你的对手搞了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次?你根本不管客户要什么，你只是要解除你的疑虑。
这其实没什么用，偏离客户，也就偏离了销售的本质。
其实细细想想就会发现，这种死盯客户的做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋的告诉对手说：“打我啊，来打我啊!” 任何理智的对手，都会毫不客气的打你个生活不能自理。
可是不这样做，又能如何呢?答案很简单，聚焦你的客户!生意永远是在你和你的客户之间进行，不是在你和你的对手之间进行。
这也是我们接下来要谈得事情了。
不过，再谈如何制定策略之前，还有一件事我们要做，那就是把竞争作为一个要素，重新测试一下你的定位，这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断的发生，策略的销售的大部分时间其实都在干这事。
我们说过，定位就是严刑拷打的过程，所以，请准备好，接着接受审讯：1)客户的资金有没有可能被挪用?如果有可能的话，你应该说服客户中的哪个人才能避免这种风险?2)客户有没有可能自己干?如果他计划自己干，可能是谁干这事。
建立支高执行力的精英团队讲义课件(PPT 70页)
企业的执行问题
1. 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬；
2. 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，一到执行就拐 弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位；
3. 企业制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度 越多员工越不知道自己该怎么办；
4. 管理者角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不 承担责任，过于依赖上级，闲而埋怨；
职业心态 职业能力 职业结果
绩效水平与态度能力的关系
能力
B
A
高绩效
D
C
态度
积极心态是什么？
是一种思维方式，这种思维方式考虑积极因素
让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情
积极心态助你成功
人与人之间只有很小的差异 最大的差异是心态 心态导致人生惊人的不同
忠诚是一种职业生存方式
B
奖励
A
晋升
培养
奖励、重点培养
业 50% 绩
D
保留或调整
视条件而定
C
保留/维持
C
待发展
继续考察
20%
低
不显著
淘汰
20%
E
D/E
D
淘汰或再给机会， 再给一次机会 视具体条件而定
50%
30%
优秀
发展潜力
绩效管理和人力资源发展
榜样
培训发展
培训发展 赋予更大
的责任
赋予更大 的责任
能 力 达到要求 和 态 度
望/ 挑剔，批判性强
表 人际冲突
现
积 极
偷懒者：
深 缺乏工作责任与主动
度 多数时，工作能拖则拖
【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备
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全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1.波特五种竞争力分析模型。
2.SWOT分析模型。
3.战略地位与行动评价矩阵。
4.SCP分析模型。
5.战略钟模型。
6.波士顿分析矩阵。
7.GE行业吸引力矩阵。
8.三四矩阵。
9.价值链模型。
10.ROS/RMS矩阵。
以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
企业需求管理的三条主线
企业需求管理的三条主线说起“需求”二字，多年耕耘在企业研发管理一线的企业家和职业经理人们真是“又爱又恨”！几乎所有企业的管理和技术人员都很明确地表达过需求对于一个企业发展极端重要性的想法，诸如“企业就是一台需求加工机”、“需求是企业一切研发工作的源头”、“需求是企业的生命”等等这样的标语和口号充斥着人民的耳朵。
可是就算大家都知道需求的重要性，却很少有企业真正把需求管理真正在企业中落地，产品开发没有需求输入或者很少有需求输入成为常态，“闭门造车”的故事仍然不断地在企业中上演。
笔者在多年咨询和培训工作中，采访过很多位企业家、职业经理人（销售总监和研发总监），他们的想法几乎一致，就是明明知道需求的极端重要性，却没法真正地将需求收集和分析的过程落地。
其原因主要为：l 需求收集和分析工作是需要跨部门团队集中各个职能部门的精兵强将来进行的，而跨部门合作在很多企业中由于“部门墙”的存在而障碍重重。
l 需求收集和分析的真正过程是什么呢？往往企业的管理者们不清楚，甚至根本就没有一本关于需求管理完整过程阐述的中文书籍。
需求管理对于由“中国制造”走向“中国创造”的转型改变是多么重要呀！那么什么是需求管理呢？需求管理也就是人们常常说起的需求收集、需求分析、需求分发、需求执行和需求验证的整个管理过程，这也就构成了需求管理的第一条主线——需求工程线。
往往人们会忽略需求管理的另外两条线，也就是需求项目管理过程线和IT 支撑线，如图1 所示。
图1 需求管理的三条主线此外，为了保障需求管理三条主线的顺利运行，必须要有配套的组织团队保障，以及绩效制度和企业文化等软性保障元素。
一、需求工程线如图2 所示为需求管理工程框架示意图。
图2 需求管理工程框架示意图从需求工程的角度，需求管理分为需求收集、需求分析、需求分发、需求执行和需求验证等五个阶段。
（1）需求收集阶段就是利用需求神经网络广泛收集需求的过程。
其主要内容包括对需求的内部收集和外部收集两个方面。
鸿星尔克营销策划书
鸿星尔克营销策划书篇一：鸿星尔克整合营销传播方案鸿星尔克整合营销传播方案一、行业分析1、行业构成近年我国经济持续快速增长，人民生活水平显著提高，为了进一步提高自身的生活质量，越来越多的人加入了体育锻炼当中。
我国体育消费市场巨大，再加之我国20XX年北京奥运会的举办，体育市场得到了进一步的发展。
放眼我国的体育消费市场来看，国外的耐克、阿迪、匡威以及国内的李宁、安踏、特步、鸿星尔克、匹克占据大多数的市场份额。
2、行业竞争状况分析虽然我国体育消费市场巨大，但受我国近年物价上涨的原因，各家运动品牌的产品均在一定程度上涨了价格。
加之我国加入WTO影响，各家国外知名运动品企业进入中国市场，我国现在的体育消费市场竞争是越来越激烈。
据最新资料显示，国内运动品牌市场份额排名前五的是李宁、安踏、匹克、特步和361，而鸿星尔克则排名第六。
而国外的运动品牌则更具优势。
3、行业未来判断发展虽然我国体育消费市场竞争激烈，但是只要我们能够正确的找到市场空白，我们就会在激烈的市场竞争中占据领先地位。
从我国的体育运动品牌来看，最大的李宁现在将自己定位于高端市场，其下一步走向应该是国际市场。
安踏、匹克则将自己的主要销售重心放在篮球鞋产品上。
而鸿星尔克，则将产品主要放在球市场上，而且现在已经取得了一定的成就，在球领域里，排名第三。
除此之外，另外的一个市场空白则是儿童体育消费市场。
据调查显示，我国将在20XX 年开始一个生育高峰，并且将持续到2030年。
如此巨大的市场，能够在其中占据一定市场份额对于鸿星尔克的下一步发展至关重要。
因此，保持球领域的市场领先以及进军儿童体育服装市场将是将来的发展方向。
二、消费者分析1、目标消费者确定我国作为一个体育大国，体育强国，体育消费市场巨大。
鸿星尔克的宣传口号是“TO BE ”。
从宣传口号来看，极具青春活力，将主要的目标消费者锁定为青少年。
另外，鸿星尔克主要从事领域为球消费领域，众所周知，球曾经是一个贵族运动，在加之我国球运动发展比较缓慢，因此能够打上球的都是一些中年成功人士。
关键时刻为客户创造价值(根据黄熙华老师讲授关键时刻MOT课程整理)
关键时刻为客户创造价值作者:黄熙华近期参加一家企业导入卓越绩效模式的研讨会，议题是如何提高客户的满意度。
大家就如何服务客户提供了许多具体的应用方法和实例。
我认为服务客户只是过程，为客户创造价值才是目的。
如果我们在每一次服务客户时都能为其创造价值，客户就会信任我们，人们都是喜欢与信任的人交往，我们为客户创造的价值越多，客户就越信赖我们，如果我们为客户创造的价值比竞争对手更多，我们就会获得更多的市场份额，从而让公司持续增长，在成就客户的同时，也成就了我们自已。
如何在每一次服务客户的时刻都能为客户创造价值，我们先从一个故事说起：IBM前董事长郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞?》中曾讲述一个当时业界流传很广的笑语：据说，一位飞行员在空中迷航了，飞过一幢摩天大楼时，看到窗边站着一个人。
飞行员想向他询问方向：“我在哪里？”，那人答道：“你在飞机上”。
飞行员找到方向成功到达目的地。
有人问飞行员：“你是如何找到方向的呢？”，飞行员答：“世界上能给出正确但没有用的答案的人一定是IBM的人，所以我知道那幢楼是IBM的大楼，我找到方向了。
”。
郭士纳以这个故事说明当时的IBM是如此的漠视客户的需求。
IBM作为计算机行业的技术先驱和领路人，对技术领先的迷信让他们认为IBM的技术可以引导客户的需求和市场的趋势，最终自尝恶果：客户开始选择其他注重他们需求的竞争者。
郭士纳为了领导这个蓝色巨人从技术向服务转型，以客户为导向，在内部作了许多工作，包括一系列的培训课程，号称耗资800万美元的《关键时刻》课程就是其中之一。
什么是关键时刻呢?关键时刻就是我们对客户服务的真实情形所产生的一个持续的印象，无论是正面的，还是负面的。
要在关键时刻为您的客户传递正面的价值，课程推荐了一个可以学习和应用的行为模式：探索－提议－行为－确认。
这个行为模式看起来很简单，与我们平常的行为是一致的，首先，探索客户的需求，接着提出一个满足客户要求的提议，然后根据先前的提议采取行动，实践你的承诺，最后确认你的行动是否获得客户的满意，甚至超越客户的期望。
模块三：设计及优化部门运作平台技巧
除了部门的流程外，很多问题可能是由协作部门造成的， 为了提升整体效率，管理者必须主动出击，化解和理顺 存在问题。 化解部门间的协作障碍，管理者必须提升视角，站在全局 的角度，从企业整体利益出发，以双赢的姿态进行沟通， 才能赢得对方的配合。
3.4.1 超越本位，主动理顺协作机制
1.问题研讨：你现在是否碰到这些烦恼？
3.3.1 如何合理设定控制点
1.问题研讨：
（1）控制点设得太多或太少，会有什么影响？
（2）如何设定控制点，才算合理？才能产生价值？
在流程中？
对个别任务？
对较大项目？
2.关键方法参考
1）设定适中的控制点
• 太多：
• 会产生逆反 • 干扰做事规律 • 影响效率，增加成本 • 产生依赖感，缺乏创意 • 造成不必要失误 • 补救不及，造成损失 • 过于松散，资源浪费 • 事先设定，达成共识 • 时间固定，利于准备 • 以指标衡量成果 • 按时坚定落实 • 依成熟度，设定不同频率 • 事先取得共识－预防胜于补救
3.2.1 如何检验流程，以有效提升运作速度
1.问题研讨
1）输入时，我需要 确保哪些要素？
2）过程中，我需要 检验哪些要素？
3）输出时，我需要
关注哪些原则？
2.关键检验点参考
1）输入时确保要素：
目的 需求 目标 动机 价值 指标 信息 结果 明确 完整
2）过程中检验的要素： 3）输出时关注原则：
解决推诿
研商协作模式
化解对方借口
3.4.2 化解协作障碍演练
阶段4：设计、优化部门运作流程，更需主动 化解影响部门效率的跨部门障碍
主动出击，化解障碍 掌握障碍 解析其源头和原因
采取化解对策
谢 谢！
评估生产能力的方法
合计
从
1.毛坯库 8 2 4 2 1
17
2.车库
密切程度原因代号
4.机加车间
5.装配车间
6.中间零件库 7.职工食堂
8.厂办
小菱形表 明单位1 和单位2 的作业相关
工厂总平面布置的方法
表4-3各组成单密切程度及积分统计表
1.原材料 密切程度 A-5 I – 2,6,8 O – 3,4 U-7 积分 6 12 6 2 26 5.装配车间 密切程度 A – 1,2,3,4 E-6 O-7 U-7 积分 24 5 3 2 36 6.中间零件库 密切程度 E 5 I – 1,3,4 U – 2,7 U – 36,7 积分 5 12 4 6 24 15 U -7 2 25 O A O 2.成品库 密切程度 5 4 I – 1,8 U –36,7 积分 6 8 3 6 23 7.职工食堂 密切程度 5 U–1 -6 积分 3 12 A E 3.毛坯库间 密切程度 5 4 积分 6 5 8 3 4.机加库间 密切程度 A E 5 3 积分 6 5 8 6
镗床
磨床
压床
5
内园磨
锯床
检验台
6
01 02 03 04 05
4
5 4 2 6
4 1 6 06 07 1 1 3
3
3 5 8 2
5 2 4
7 9
10 4 2 4
3
5
08 09
10 11 12 13 20 25 30 31 合计
1 1
1 1 1 1 3 1 1 1 1 17 6 2
2 2
3 2 3 4 2 2
综合来说“改善”就是容纳了所有这些务实观念的一把伞。
回到生产过程的改善
管理的维持、改善和革新