人力资源管理概论(人大三版)第5章 人力资源规划
1、预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的 预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求 做出预测。 2、实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力 资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施， 使企业对人力资源的需求得到正常的满足。 3、评估阶段：
在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求 的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。
第五章
人力资源战略与规划
第一节 人力资源战略概述
一、企业战略管理过程
环境分析
使命说明
●竞争/行业结构 ●政府规章 ●技术 ●市场趋势 ●经济趋势
组织自我评价 资源
●财、物、人 ●技术、资本
管理体系
●文化、结构 ●权力动机/ 政治 ●决策过程 ●以往战略与 业绩 ●工作体系
目的与 目标
战略
二、人力资源战略分析
人力资源业务规划的内容
规划名称 目标 政策
人员的资格标准、 人员的来源范围、 人员的起点待遇 任职条件、职位轮 换的范围和时间
预算
招聘选拔费用
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的 改善 部门编制、人力资 人员配置计划 源结构优化、职位 匹配、职位轮换
人员接替和 提升计划
按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算
德尔菲法（2）
采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以 保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保 证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预 测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字 即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预 测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层 的支持。
这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力
资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的 供给进行比较后才能够得出。
二、人力资源需求预测的思路
按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设 置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要 什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相 应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也 要有质量上的。 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：
对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施 的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以 后的规划提供借鉴和帮助。
第三节 人力资源需求、供给的预测和平衡
一、人力资源需求的预测的含义
人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所
需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定
3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员 工 招 聘
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
3、按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划
中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
四、人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源
管理系统的有效运转具有非常重要的作用：
1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定
员 工 配 置
培 训 开 发
解 聘 辞 退
员 工 配 置
薪 酬 管 理
绩 效 管 理
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
1、与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划
的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。
2、与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的
人力资源规划的含义（2）
要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：
人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进 行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面
企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化
通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。
三、人力资源需求预测的方法
主观判断法
德尔菲法
趋势预测法
回归预测法
需求预测 需求的数量、质量
内部供给预测
比较 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划
供给的数量、质量
人力资源规划的程序（2）
准备阶段需要收集的信息
外部环境信息 经营环境的信息 直接影响人力资 源供给的信息
内部环境信息 组织环境的信息 管理环境的信息
现有的人力资源信息
员工的基本信息
工作经历 受教育程度 工作经历 工作业绩记录 工作能力 态度记录 等等
选拔标准、提升比 后备人员数量保持、 例、未来提升人员 人员结构的改善 的安置
职位变动引起的 工资变动
培训与开发 计划
培训的数量和类型、 培训计划的安排、 培训开发的总成 提供内部的供给、提 培训时间和效果 本 高工作效率 的保证
工资激励计划
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 提高、绩效改善 政策、激励方式
该类企业特别注重：团队建设、自我管理及分权管理。
三、组织战略与人力资源战略活动的关联
组织的战略
创建确定战略经营需求的程序并对它们提出明确的质量要求 内部特征 外部特征
战略经营需求
在使命陈述或愿景说明中所做的表述，并转化为战略经营目标
战略人力资源管理活动
人力资源理念 对有关经营价值观和文化的说明中所做的表述 人力资源政策，表达为共同的价值观（准则）
3、趋势预测法
趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数 量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来 预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。 这种方法比较简单直观，比较适合那些经营稳定的 组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内 人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数 学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这 条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
二、人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个方面的内容
人力资源总体规划
人力资源业务规划
（一）人力资源总体规划
人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括：
供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的 总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：
企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。
企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人
力资源的供给。 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业 应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
比率预测法
1、主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自 己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资 源作出估计。
优点 该方法主要用于进行 短期的预测，适用于那 些规模较小或者经营环 境稳定、人员流动不大 的企业。
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求时一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
说明如何对待人和看待人的价值 建立与人有关的经营问题以及 人力资源计划的行动准则
人力资源计划 清晰说明的人力资源战略
协调推动变革的活动，阐明与人有关的重大经营 问题 激发必要的角色行为
人力资源规则（关于领导、管理以及操作者的角色
第二节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行 人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求， 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是 为了达成企业的战略目标和长期利益。 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供 给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施 来平衡人力资源的供需。 人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划 是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系， 制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和 企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。
晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力 资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果
和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。
3、与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以 确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增 加内部供给。
4、与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需 求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供 需的平衡。 5、与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制 定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考 虑的一个重要因素。 6、与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预 测的一个重要基础。
(完整版)人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
《人力资源管理概论》第5版期末复习
人力资源管理概论期末复习本文档适用于《人力资源管理概论第5版》该书主编：董克用李超平第一章人力资源管理概述1.人力资源：所谓人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和（本质）。
（2）要对财富的创造企贡献作用，成为社会财富的源泉（作用/使用价值）。
（3）要能够被组织利用，这里的组织可以达到一个地区和国家，也可以小道一个企业或作坊（可开发性）。
2.人力资源的计量对于企业来说，人力资源的数量就是其员工的数量。
对于国家来说，人力资源的数量从现实人力资源和潜在人力资源数量两个方面进行计量。
3.潜在人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、事业人口、暂时不能参与社会劳动人口、其他人口。
4.现实人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。
5.人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
6.人力资源管理：我们认为人力资源管理就是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。
7.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。
8.人才资源是指一个归家或地区优秀的人力资源。
9.余凯成认为人力资源管理功能有：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发。
10.我们认为人力资源管理功能主要体现在：吸纳、维持、开发、激励。
11.人力资源管理的主要目标：取得人力资源的最大使用价值；发挥最大主主观能动性。
最终目标：实现企业的整体战略和目标。
12.人力资源管理的职能：规划、配置、绩效、绩效、薪酬、开发、员工关系。
13.战略性人力资源管理的基本特征：战略性（外包重心偏移战略工作）、系统性（要素协调，功能优化，业务边界淡化）、匹配性（核心要求，）、动态性（内外部环境适应性）。
14.战略性人力资源管理的主要观点普适性：人力资源管理实务与绩效之间存在正向线性关系。
人力资源管理师复习资料之人力资源规划(第三版新教材)
二级人力资源管理师各章详细复习资料第一章《人力资源规划》广州中医药大学经管学院饶远立整理一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。
基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、新型组织结构模式有哪六种？各自有什么优缺点？答：1、从企业组织发展历史来看，在20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制，乃至事业部制的发展演变过程。
而进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式：1、超事业部制超事业部制又称执行部制，它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。
人力资源管理第五章人力资源规划
案例 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量
进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评 家、读者、编审、销售代表组成专家小组。将该专 著和一些相应背景材料发给各位专家，要求大家给 出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量 三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将 专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专 家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测 重新考虑。
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将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两 者之间的线性关系可以表示为：Y = a + bX，计算a和 b的方法与趋势预测法中使用的方法一致，经过计算得 出： a =2.321，b=0.891，回归方程： Y = 2.321 + 0.891X。 由于医院明年准备将病床数增加到1000个， 所以需要的护士数就是：
出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一 段时期内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后 汇总到企业最高领导层那里平衡。 这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测，适用于 规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种 方法要求管理人员有丰富经验。 缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本 部门人力资源需求时一般都会扩大。
• 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给 各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专 家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息 反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候， 只给出各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一 过程重复进行，直到每一个专家不再改变意见为止。
• 对专家的意见进行综合处理。
的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相 应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。 对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两 个方面来进行，质量更重要。
第二部分 人力资源管理——第五章 人力资源规划
第二部分人力资源管理——第五章人力资源规划知识点框架人力资源规划及其供求预测：1.内容、流程与意义2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测人力资源供求平衡的基本对策与方法：1.人力资源供求平衡的基本对策2.人力资源供求平衡的方法分析知识点：人力资源规划及其供求预测一、人力资源规划的内容、流程与意义（一）概念及其主要内容和基本流程人力资源规划指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
【广义】包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
【狭义】专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
（二）人力资源规划的意义和作用1.有利于组织战略目标的实现；2.有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。
3.有助于组织对人工成本的合理控制。
二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的内容及其影响因素1.组织战略扩大规模，需求增加；缩小规模，需求减少。
2.产品和服务当外部市场对组织提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。
3.技术不仅影响数量，而且影响质量。
4.组织变革组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。
（二）人力资源需求预测的主要方法从预测角度来说，既可根据组织总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。
人力资源概论(第三版)课后习题答案
第一章人力资源与人力资源管理概述资源：从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物，他泛指社会财富的源泉。
从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。
人力资源：我们认为，所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资本：人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，由个人与生俱来的基因所决定的；另一种能力是后天获得的，通过个人努力学习而形成的。
管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
人力资源管理：所谓人力资源管理，简单地讲就是现代的人事管理，是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发组织成员，调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
人力资源的含义是什么？从综合的角度讲，我们认为：所谓人力资源管理，简单地讲就是现代的人事管理，是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发组织成员，调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量？人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量：人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系：（1）与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。
（2）一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
（3）经济越发展，技术越现代化，对于人力资源质量的要求越高，现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
人力资源管理概论考点(第三版)中国人民大学出版
第一章一、人力资源的特点：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性第二章一、人性假设理论（P50）（一）X理论—Y理论麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称为X理论（性本恶），基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论（性本善）。
麦格雷戈认为Y理论比X理论更优越，因此管理应当按照Y理论来行事（二）四种人性假设理论：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设二、需求层次理论生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（低级到高级）三、双因素理论（“激励因素—保健因素”）（一）使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫兹伯格将其称为激励因素，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长的六个方面：而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关赫兹伯格将其称为保健因素，主要体现在公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感等十个方面（二）理论的不足之处：1.调查样本的代表性不够 2.人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上 3.高度的工作满意不一定就产生高度的激励（三）指导意义：能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系第三章第四章一、职位分析的步骤（一）准备阶段：1.确定职位分析的目的和用途 2.成立职位分析小组3.对职位分析人员进行培训4.做好其他必要的准备（二）调查阶段：1.制定职位分析的目的 2.根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法 3.搜集工作的背景资料 4.搜集职位的相关信息（三）分析阶段：1.整理资料 2.审查资料 3.分析资料（四）完成阶段：1.编写职位说明书 2.对整个职位分析过程进行总结 3.将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用二、职位分析的方法（一）定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法（二）定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职能职位分析系统法、职位分析计划表三、职位说明书的主要内容职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息（前七个属于职位描述，第八个属于职位规范）第五章一、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划：对计划期内人力资源规划结果的总体描述（二）人力资源业务规划：总体规划的分解和具体二、人力资源需求预测的方法主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法三、马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法四、人力资源供需的平衡（一）供给和需求总平衡，结构不匹配1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分人力资源需求2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构（二）供给大于需求1.扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求2.永久性地裁员或者辞退员工3.鼓励员工提前退休4.冻结招聘5.缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资6.对富余员工进行培训（三）供给小于需求1.从外部雇佣人员，包括返聘退休人员2.提高现有员工的工作效率3.延长工作时间，让员工加班加点4.降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给5.可以将企业的一些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求第六章一、招聘的原则因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备的原则、用人所长的原则、坚持“宁缺毋滥”原则二、招聘工作的程序1.确定招聘需求2.制定招聘计划（招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算）3.招募4.甄选5.录用（录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用）6.效果评估（招聘的时间、招聘的成本、应聘比率、录用比率）三、内部招募的方法（一）工作公告法：通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。
《人力资源管理概论》654页完整版(人民大学版)
主要内容
第一节 企业的核心能力要素与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心
能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角
色与职责承担 第四节 人力资源管理的历史、现状与未来
第一节 企业的核心能力要素与人力资源
企业的可持续发展、竞争优势与核心能力
企业生存和发展的核心 命题
智力资本，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组 织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织（OECD）
组织资本包括：
部分编码化或者全部编码化的组织共享知识、信息和数据； 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式体系； 组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励； 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系； 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚程度。
从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。
人力资源的主要特征
从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财 务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训 开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力 资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但 当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的 运行过程中发生了很多的问题。
国内管理学界的观点：企业核心能力就是无形资产，核心能力的 内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、 技能和知识进行整合而获得的能力——李悠诚
人力资源管理第五章人力资源规划
人力资源管理第五章人力资源规划在企业的运营和发展中，人力资源规划是一项至关重要的工作。
它就像是一张地图，指引着企业在人力资源管理的道路上前行，确保企业能够在合适的时间，拥有合适数量和质量的员工，以实现其战略目标。
一、人力资源规划的定义与重要性人力资源规划，简单来说，就是根据企业的战略目标和内外部环境的变化，对未来一段时间内企业的人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，以确保企业能够获得足够的人力资源支持。
其重要性不言而喻。
首先，它有助于企业实现战略目标。
通过合理规划人力资源，企业能够将人力资源与战略目标紧密结合，确保每个部门和岗位都有合适的人才，从而提高企业的竞争力。
其次，能够提高人力资源的利用效率。
避免出现人员过剩或不足的情况，减少人力资源的浪费，降低企业的运营成本。
再者，有助于员工的职业发展。
规划为员工提供了明确的职业发展路径和机会，激发员工的工作积极性和创造力。
二、人力资源规划的步骤1、分析企业战略和内外部环境企业的战略目标是人力资源规划的出发点。
例如，如果企业计划扩大市场份额，那么可能需要增加销售人员；如果要进行技术创新，就需要招聘更多的研发人员。
同时，还要考虑外部环境的因素，如经济形势、行业发展趋势、劳动力市场状况等，以及内部环境的因素，如企业的组织架构、现有人员的素质和能力等。
2、人力资源需求预测这是人力资源规划的核心环节之一。
可以采用多种方法进行预测，如经验判断法、德尔菲法、趋势分析法等。
预测的内容包括人员的数量、质量、结构等方面。
例如，根据企业的生产计划和销售目标，可以预测出未来需要的生产工人和销售人员的数量；根据企业的技术创新计划，可以预测出需要的研发人员的专业和技能水平。
3、人力资源供给预测了解企业内部现有人员的情况，包括年龄、学历、工作经验、技能水平等，评估他们在未来一段时间内的流动情况，如退休、离职、晋升等，从而预测出内部的人力资源供给。
同时，还要关注外部劳动力市场的供给情况，如毕业生数量、行业人才流动趋势等。
《人力资源管理概论》第五章
◆ 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：
■ 企业的发展战略和经营规划。
■ 产品和服务的需求。
■ 职位的工作量。
■ 生产效率的变化。
◆ 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位
进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源
的需求。
2020/5/16
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第五章 人力资源规划
人力资源规划的含义（2）
◆ 要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：
■ 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。
■ 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求
进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
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第五章 人力资源规划
人力资源规划的程序（2）
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第五章 人力资源规划
人力资源规划的程序（3）
◆预测阶段：在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，
对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
◆实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源
第五章 人力资源规划
具体内容 第一节 人力资源规划概述
人力资源规划的含义（1）
人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略 和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同 发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资 源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 ◆ 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供 给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来 平衡人力资源的供需。