BPR流程优化培训教材(PPT 100页)
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业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
11
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
38
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
BPR流程优化培训教材ppt课件
.
4
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
.
5
1、BPR的由来和发展
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力பைடு நூலகம்
对市场的敏感 对市场的适应能力 创新和改进的能力
.
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
6
1、BPR的由来和发展
.
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
.
35
5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
.
8
1、BPR的由来和发展
变革/效果
.
9
1、BPR的由来和发展
运营管理(第三章流程分析和BPR)PPT课件
– 出现在制品库存的原因
• 推动式生产
• 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工 时间不一致造成的
• 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工 序的过程中累积的库存
-
23
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
• 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那 道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存
输出结果
相互作用
-
顾客
33
3 .J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：
• 战略流程－组织规划和开拓它的未来
包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发
• 经营流程－组织实现其日常功能
包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现 金
与收支管理、财务报表
• 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障
包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理
-
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
35/255 0.13 725小时 8.24分
– 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
-
10
瓶颈和流程能力
• 流程能力（Process Capacity）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
-
12
瓶颈和流程能力—continued
• 算例
BPR流程优化培训教材
主要(zhǔyào)效果发作的效果约94%的缘由(yuányóu)在于进程
对进程的改良带来的效果提升清楚
进程是企业竞争的〝利器〞
第八页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
改造(gǎizào)/效果
第九页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
BPR
着眼于改良流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 运用资讯(zī xùn)技术，树立资源平台
构 ➢ 辅佐员工
决策枢纽 中层人员(rényuán)
营运中心 组织结构中的五种因子
第四十二页，共99页。
5、BPR与组织结构
高架式的组织(zǔzhī)
外形
总经理
副总经理
副总经理
四
经理
经理
经理
经理
层
(
(
j
j
ī
ī n
雇
n g
雇
雇
g雇 雇
l
雇雇
雇
员
l员 员
ǐ) 员 员
员员
员
ǐ)
第四十三页，共99页。
5、BPR与组织结构
BPR流程(liúchéng)优化 培训教材
2021/11/10
第一页，共99页。
1、BPR的由来和展开(zhǎn kāi)
企业面临(miànlíng)的应战
僵化(jiānghuà) 的组织
低效的流程
第二页，共99页。
1、BPR的由来和展开
3CS1R
需求的变化(biànhuà)
顾客(gùkè)在变观化念的变化(biànhuà)
5、BPR与组织结构
传统 (chuántǒng)的 组织
业务流程优化(BPR)培训
转变
• 注意力集中于顾客和为顾 客创造价值的流程
• 从顾客的立场横向看组织
8
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
• 建立规范的业务流程体系； • 定期评估流程的运作效率； • 建立流程定期优化的运作机制；
把流程从职能组织 的背后移到前面来
部门
部门
部门
部门
客
流程A
产
户
品
需
或
求
流程B
服 务
部门/职能目标
组织结构和 人力资源
以流Pro程ce为ss 中 心构Or的设gCDaeen组计nsisitgra织inctio结n
流程
变革管理
信息技
术驱动 组织
IT激活 流程
信息技术
业务模式
• 驱动营运组织结构。流程 、IT和组织结构设计都是 应该服务于业务目标。
流程
• 是营运组织结构的中心 ，服务于客户需求
25
目录
2、解决问题的及时率 4、客户满意度
流程使能器：
•故障处理手册
IT使能器：
•客户故障问题管理系统
组织使能器：
• 服务人员培训制度 • 服务人员绩效考核制度
34
流程优化步骤
第一步： 组建团队
第二步： 收集信息
第三步： 描述现状
第四步： 评估/分析
第五步： 优化
35
为什么要了解流程现状
了解现状流程的理由： ▪ 为了识别流程改进机会点 ▪ 关注事实而非印象 ▪ 建立绩效改进的基线 ▪ 显示利益相关者 ▪ 识别与其他流程和系统的关联性
确定目标
争取客户
确定会见 时间
会见
订立合同Biblioteka 实现订单接受订单安装
最全BPR理念培训的课件
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
BPR流程管理培训讲座(ppt 193页)
BPR流程管理培训讲 座(ppt 193页)
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
31
“是流程决定组织，而不是组织决定流程”
30
传统的职能型的组织的利弊
优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。
4C(劳朋特)
Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）
11
还有什么？ Time (时间) Quanlity（质量） Cost（成本） Service（服务）
利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供
应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客
第四章 企业流程重组(BPR)课件
27
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
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站在过程外 放眼全网络（过程网络）
12
2、什么是BPR
❖ BPR是一种改进的哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程，以使这些流程 的增值内容最大化，其他方面的内容最小 化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法 既适用于单独一个流程，也适用于整个组 织。
13
2、什么是BPR
❖ BPR的目的
效益 运作质量 效率 目标
应建立基于流程的团队组织
35
5、BPR与组织结构
❖ BPR将导致组织的变化
面向职能的管理
在面向职能管理的传统企业组织中，组织 结构随组织规模的大小不同往往有5—20个 层次不同
面向过程的管理
24
4、BPR原则
BPR原则
顾客导向 以流程为中心 应用团队管理
站在顾客的角度策划流程 从以职能为中心，变为以流程为中心 流程决定任务，团队服务于流程
25
4、BPR原则
非增值内容的最小化
流程
组织
BPR关注的重点
顾客的需求和满意
技术
效率和成本
观念
26
4、BPR原则
顾客导向基本流程
识别顾客需求
竞争环境/竞争规则 老对手/新对手 日新月异/奇招 层出
2
1、BPR的由来和发展
企业的永恒主题
通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展
3
1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
组织的3个基座：流程、人员与技术
4
1、BPR的由来和发展
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力
对市场的敏感
对市场的适应能力 创新和改进的能力
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
5
1、BPR的由来和发展
产业革命与管理革命
第一次产业革命 增加产量 / 规模
第二次产业革命
提高效率/降低成本
第三次产业革命 信息技术应用
第一次管理革命
劳动分工/专业管理
第二次管理革命 TQM / TMS
第三次管理革命 BPR
“创新”——过程再造的灵魂
16
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
17
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
“戏剧性变化”
10倍 100倍
14
2、什么是BPR
❖ BPR的思考方法 “根本性”的再思考
不去思考“怎样才能做好正在做的事 情”，而去思考“为什么要做？”、 “为什么要这样做？”。
15
2、什么是BPR
❖ BPR的运作要点
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
31
4、BPR原则
需要定位 整体目标 机会选择 方案评估 实施控制 组织环境（观念、推动力） 资源投入 运作方法等
32
4、BPR原则
BPR成功要则
高层管理者的认识/支持/参与 观念先行，充分沟通 结合实际，渐进开展 准确的选题，明确的目标 优秀的项目组，多方的参与 IT技术的有效应用 必要的资源保证 跨越职能、层级和传统
1、BPR的由来和发展
企业面临的挑战
僵化 的组织 低效的流程
1
1、BPR的由来和发展
3CS1R
顾客在变化 竞争 变化 僵化
需求的变化 观念的变化
市场环境的形成 竞争对手无处不在 竞争手段的提升
观念 技术 社会环境
稳定的机构与分工 例行的工作 官僚主义与低效率
需求提升/多样化/个性化 “上帝”观念/权益保护
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
29
4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
30
4、BPR原则
❖ BPR实施原则 适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理
管理就是管过程
管理的目的 → 实现预期目标
目标通过过程实现 管理的重点是管过程
22
3、过程与管理
❖ 过程
一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动
23
3、过程与管理
❖ 管理与过程
管理就是 管理过程
过程结构 过程的运行 过程中物流的质量 过程中信息流的质量
企业管理 就是管理 过程网络
过程网络的结构（接口、过程结构） 过程网络的运行 过程网络中物流的质量 过程网络中信息流的质量
满意需求 激励需求
开发产品/服务 实现产品/服务
交付
顾客需要的产品/服务 使顾客满意的产品/服务 保证质量 控制成本
按时交付
保持顾客忠诚度
保持 强化激励因素
27
4、BPR原则
以顾客为导向的BPR
把握顾客的需求 满足顾客，顾客满意第一 贴近顾客 反应灵敏 调整快捷 适应个性化需要
28
4、BPR原则
着眼于改进流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 使用资讯技术，建立资源平台
9
1、BPR的由来和发展
再造/重构/重组
10
2、什么是BPR
❖什么是BPR
为了提高过程效率和效果，对过程进 行根本性的再思考和关键性的再设计
过程再造是管理创新的基本途径
11
2、什么是BPR ❖ BPR的视角
18
2、什么是BPR
❖ 过程的生命周期
再造
再造
成长期 保持期 衰退期
19
2、什么是BPR
❖ BPR的联动效应
流程A
流程B 流程C 流程D
对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要
20
2、什么是BPR
❖ BPR的迭加效应
过程A 再造 过程B 再造
再造
过程C …
21
3、过程与管理
❖ 管理的本质
19世纪初
19世纪未
20世纪初
6
1、BPR的由来和发展
BPR
90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院1984—1999研究课题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
7
1、BPR的由来和发展
变革/效果
8
1、BPR的由来和发展
BPR
33
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
34
5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）
12
2、什么是BPR
❖ BPR是一种改进的哲理。它的目标是通过 重新设计组织经营的流程，以使这些流程 的增值内容最大化，其他方面的内容最小 化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法 既适用于单独一个流程，也适用于整个组 织。
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2、什么是BPR
❖ BPR的目的
效益 运作质量 效率 目标
应建立基于流程的团队组织
35
5、BPR与组织结构
❖ BPR将导致组织的变化
面向职能的管理
在面向职能管理的传统企业组织中，组织 结构随组织规模的大小不同往往有5—20个 层次不同
面向过程的管理
24
4、BPR原则
BPR原则
顾客导向 以流程为中心 应用团队管理
站在顾客的角度策划流程 从以职能为中心，变为以流程为中心 流程决定任务，团队服务于流程
25
4、BPR原则
非增值内容的最小化
流程
组织
BPR关注的重点
顾客的需求和满意
技术
效率和成本
观念
26
4、BPR原则
顾客导向基本流程
识别顾客需求
竞争环境/竞争规则 老对手/新对手 日新月异/奇招 层出
2
1、BPR的由来和发展
企业的永恒主题
通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展
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1、BPR的由来和发展
组织的三个基座
环境 人员
顾客
流程
技术
组织的3个基座：流程、人员与技术
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1、BPR的由来和发展
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织的竞争优势
市场地位？ 财务实力？
进入市场的能力 抓住机遇的能力 开发产品/服务的能力
对市场的敏感
对市场的适应能力 创新和改进的能力
面向市场的流程 以流程为中心的 管理和运作
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1、BPR的由来和发展
产业革命与管理革命
第一次产业革命 增加产量 / 规模
第二次产业革命
提高效率/降低成本
第三次产业革命 信息技术应用
第一次管理革命
劳动分工/专业管理
第二次管理革命 TQM / TMS
第三次管理革命 BPR
“创新”——过程再造的灵魂
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2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
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2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
“戏剧性变化”
10倍 100倍
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2、什么是BPR
❖ BPR的思考方法 “根本性”的再思考
不去思考“怎样才能做好正在做的事 情”，而去思考“为什么要做？”、 “为什么要这样做？”。
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2、什么是BPR
❖ BPR的运作要点
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
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4、BPR原则
需要定位 整体目标 机会选择 方案评估 实施控制 组织环境（观念、推动力） 资源投入 运作方法等
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4、BPR原则
BPR成功要则
高层管理者的认识/支持/参与 观念先行，充分沟通 结合实际，渐进开展 准确的选题，明确的目标 优秀的项目组，多方的参与 IT技术的有效应用 必要的资源保证 跨越职能、层级和传统
1、BPR的由来和发展
企业面临的挑战
僵化 的组织 低效的流程
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1、BPR的由来和发展
3CS1R
顾客在变化 竞争 变化 僵化
需求的变化 观念的变化
市场环境的形成 竞争对手无处不在 竞争手段的提升
观念 技术 社会环境
稳定的机构与分工 例行的工作 官僚主义与低效率
需求提升/多样化/个性化 “上帝”观念/权益保护
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
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4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
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4、BPR原则
❖ BPR实施原则 适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理
管理就是管过程
管理的目的 → 实现预期目标
目标通过过程实现 管理的重点是管过程
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3、过程与管理
❖ 过程
一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动
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3、过程与管理
❖ 管理与过程
管理就是 管理过程
过程结构 过程的运行 过程中物流的质量 过程中信息流的质量
企业管理 就是管理 过程网络
过程网络的结构（接口、过程结构） 过程网络的运行 过程网络中物流的质量 过程网络中信息流的质量
满意需求 激励需求
开发产品/服务 实现产品/服务
交付
顾客需要的产品/服务 使顾客满意的产品/服务 保证质量 控制成本
按时交付
保持顾客忠诚度
保持 强化激励因素
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4、BPR原则
以顾客为导向的BPR
把握顾客的需求 满足顾客，顾客满意第一 贴近顾客 反应灵敏 调整快捷 适应个性化需要
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4、BPR原则
着眼于改进流程，而不是职能 打破专业分工，而不是强化分工 使用资讯技术，建立资源平台
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1、BPR的由来和发展
再造/重构/重组
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2、什么是BPR
❖什么是BPR
为了提高过程效率和效果，对过程进 行根本性的再思考和关键性的再设计
过程再造是管理创新的基本途径
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2、什么是BPR ❖ BPR的视角
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2、什么是BPR
❖ 过程的生命周期
再造
再造
成长期 保持期 衰退期
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2、什么是BPR
❖ BPR的联动效应
流程A
流程B 流程C 流程D
对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要
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2、什么是BPR
❖ BPR的迭加效应
过程A 再造 过程B 再造
再造
过程C …
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3、过程与管理
❖ 管理的本质
19世纪初
19世纪未
20世纪初
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1、BPR的由来和发展
BPR
90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院1984—1999研究课题
主要成果
发生的问题约94%的原因在于过程 对过程的改进带来的效果提升显著 过程是企业竞争的“利器”
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1、BPR的由来和发展
变革/效果
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1、BPR的由来和发展
BPR
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4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
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5、BPR与组织结构
是完全不同的概念 组织结构应适应过程的需要 组织结构的变动是过程再造的结果之一
组织结构
组织构架 职责和工作关系（接口）