【精美排版】人力资源管理案例之普华永道pwc
普华永道岗位评估方法ppt课件
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建立岗位评估体系的意义
人力资源管理体系的整体架构
岗位设计
组织结构设计
薪酬制度
业绩管理体系
岗位评估
招聘
培训与发展
职业生涯规划
管理层继任计划
岗位评估是人力资源管理体系的基础组成部分
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岗位评估的一般步骤
1. 选择基准岗位 2. 收集有关基准岗位的数据 3. 成立岗位评估委员会 4. 进行培训 5. 评估岗位 6. 制作岗位级别矩阵图 7. 与员工沟通结果
程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。
C
基层管理－涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核工作，以
及协助解决日常困难，需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。
D
中层管理－涉及业务单元或部门的日常管理，主要通过下属的基层管理者进行管理活动，对职责范围内的工
经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。
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尖端领域/多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度及广
度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。
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普华永道岗位评估要素定义 要素二：管理技能
作进行计划、安排，确立相关标准、诠释并执行相关政策。
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高层管理－涉及有多个业务单元或部门组成的业务体系的日常管理，主要通过下属的中层管理者进行管理
活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程、制定长期计划、预测人力需
求等。
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策略管理－涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大政方
管理-企业人力资源管理案例完整篇.doc
管理-企业人力资源管理案例1 企业人力资源管理案例----人力资源开发与管理课程案例案例（一）企业巨头掏钱演讲为哪般？世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。
3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。
这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。
面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine 女士却与学生们呆了两个多小时。
另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。
不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。
同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。
像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。
1．你认为这些老总们的行为有何意义？2．你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？3．如果你是老总，又怎样？请谈理由。
案例（二）工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。
人力资源外包管理案例分析
人力资源外包管理案例分析-索尼公司0072701 夏鹏0072699 张大汇一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。
一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。
在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。
为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。
在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。
他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。
二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。
华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。
通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。
同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。
此外，华为还注重绩效反馈和沟通。
主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。
三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。
在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。
对于普华永道的人力资源管理战略的分析报告
关于普华永道的人力资源开发与管理战略的分析报告一、关于普华永道的企业简介美国普华永道(Price Waterhouse Coopers Consulting，PwC)是全球及中国最大的专业服务机构之一，它由两大国际会计师事务所Price Waterhouse(普华)及Coopers Lybrand(永道)于1998年7月1日全球合并而成，为世界最大的会计师事务所及专业服务机构，命名为PricewaterhouseCoopers。
在152个国家中设有860余家分公司和办事处，超过155,000名的专业人才，普华永道向国际、中国及本地的主要公司提供全方位的业务咨询服务。
在大中华区域，普华永道不仅拥有最雄厚的实力和最广大的地域覆盖，拥有4,000多名员工，在北京、天津、大连、广州、上海、青岛、西安、厦门、苏州、重庆及深圳设有办事处。
普华永道的策略咨询现已成为世界第三大策略咨询业务，该业务1998年的销售额达9亿美元。
普华永道的主要服务包括战略变革，流程优化和技术解决方案。
普华永道正全力培养顶尖的IT咨询人员。
为此，公司于1999年在佛罗里达州的Tampa建造了一个方圆23英亩的培训中心，全美750多名未来的咨询员将被送往这里进行为期12周的技术培训。
除技术培训以外，接受培训的咨询人员还要通过一系列的讲座和小组活动了解公司及其运作。
已经经过培训的IT咨询人员也将在日后的工作中定期的来到Tampa培训中心接受更高层次的培训。
普华永道的主要业务简介1.保证及企业咨询服务。
具体包括：财务报表审计、石油行业价值证分析、全球扩展及私有化、内部控制服务、内部审计服务、风险管理、外包服务等；2.商业程序外包。
具体包括：财务及会计、应用流程、采购、人力资源、不动产管理等；3.财务咨询服务。
具体包括：企业重组服务、致力于有形及无形资产评估等的公司价值咨询服务等；4.全球人力资源。
具体包括：全球人力资源解决方案、人力资源咨询支持等；5.管理咨询服务。
普华永道---如何建立有效的内部审计职能
基于风险的审计计划（续）
执行计划 内部审计执行计划主要包括在未来季度内需要完成的项目的排
期。其通常以简要的书面形式记录以下内容：
项目时间安排表； 项目目标； 审计小组成员/资源； 预计分配的工作天数； 预计的岂止日期；
基于风险的审计计划（续）
执行计划 编制执行计划的过程中应考虑：
风险评估
最佳实务操作
内部审计在风险评估过程中的作用 （接上页） 针对“关键风险”，建立专职的内审小组。 是企业的风险/控制自我评估的倡导者和主持者。 辅导业务部门进行风险评估。 举办风险管理研讨会。 相管理层通报最新的风险评估/管理方面的发展动态。
风险评估
最佳实务操作
风险评估的主要步骤： 1. 确定主要目标、业务单位和主要业务流程 2. 确定与业务目标、业务单位和主要业务流程相关的关键业务风险 3. 评估发生的可能性和影响 4. 现有的控制和流程对风险的影响 5. 记录风险评估的结果
与管理层的持续联络，以确保及时发现新的风险领域，并确保审核工作能够在最有利的时间得
以实施。
对于各个关键的风险领域所实施的有效监控，在各个类型的审核活动中所分配的资源。 与企业中参与风险管理和控制的各个内部和外部的职能保持有效联络，以确保在时间和成本上
的效率性。
企业经营行为的改变，例如并购、变卖处理、新的系统和流程等。
不断变化的环境
中国的新环境
“e-Business”－电子商务 变化、更多的变化 事倍工半 时间在逐渐缩短、距离在不断
拉近、文化差异在逐步消失（ WTO） 经济高速增长 安然和世通事件余波未平，监 管的加强
管理层不断变化的观点
期望持续的价值和创新 支持部门必须为总体的经营战略
人力资源管理经典学习案例.docx
24例人力资源管理经典案例（上）告诉你人力资源管理的精髓目录案例一、微软研究院的人才管理方式案例二、麦当劳的人力资源管理案例三、你到底想要什么？案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理案例五、“人才楼”为何人去楼空？案例六、江城联合公司的人才选拔案例七、 NLC公司的人员招募案例八、当 HR遭遇“准逃兵”案例九、你能体会到他们的感受吗？案例十、迪斯尼的员工培训案例十一、搞员工培训，值得吗？案例十二、名企高层培训计划案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
PWC的人力资源方案
ₕ 人力资源领域的 支持
ₕ 面对面的服务
ₕ 人力资源行政 管理
ₕ 工资管理电话 问讯中心
社会及法律
ₕ 社会及法律 事务
ₕ 中止契约 ₕ 同业关系
最佳实践组织模型：流程导向
人力资源
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管理信息
规划
来源及 选择
奖励及 保留
发展及 咨询
调动及 退休
行政管理
ห้องสมุดไป่ตู้
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普华永道咨询公司简介
普华永道公司是一个拥有150多年专业咨询服务经验的 ，全球规模最大的 商业咨询公司, 成功地为41%的全球500强企业提供全面的咨询服务。 普华永道进入中国已有23年了，在过去的23年中，我们为50% 以上的全 球500强企业的中国公司和30%的中国200大企业提供市场进入策略、企业 发展战略、绩效改进方案和ERP 系统实施; 为30多家中国企业提供企业上 市的审计和咨询服务。 我们以高质量的项目实施而被中国客户认同,专业顾问已从1978年的几个 人增加到如今的1500多人，成为中国最大的商业咨询公司。
➢ 招聘，培训管理，工资管理
➢ 这些基本的人力资源服务 着重于使企业风险最小化 。
➢ 可持续的竞争优势
➢ 这些优势也能带来利润或提高 客户服务质量。
➢ 但是，可持续的竞争优势对每 个企业来讲都有所不同。
➢ 例如：
➢ 能力管理，继任规划，绩效管 理，报酬与福利
➢ 这些战略性的人力资源服务 着重于使企业的机会最大化 。
最佳实践：人事服务提供模型
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范例: 人事人员— 人事业务伙伴及人事专家
职能
业务伙伴
专才中心
专业知识
业务知识
特征
人事专家是有效营运管理的重 要组成部分 为业务目标提供整合的人事解 决方案 由接触日常业务的人员组成