共性培训4常用管理工具(PDCA、5W1H、5why)介绍
5WHY分析和PDCA的应用
TS刘宾 2014/4/7
做正确的事和正确做事
做正确的事（5WHY)—— 是效能 正确的做事(PDCA)—— 是效率
什么是5WHY分析
根本原因
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么” 来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为 什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许 要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题 的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系 链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
步骤4
制订计划
步骤5
行动
步骤6
评估 标准化
顾 客 输 入
问题 鉴别
问题 描述
原因 分析
行动 方案
行动步骤 脑力风暴 系统图 决定矩阵 负责人 甘特图
行动 计划
行动 执行
完成行动步骤 检查表 SPC控制图 FMEA 沟通 泛化
评估 标准化
脑力风暴 柏拉图 是不是表
鱼骨图 5why FTA 脑力风暴
解决问题应集中于顾客满意
§方针、目标的确定和活动计划的制订； §凡事均有计划而为之，谋定而后 动，则在战略上已处于先赢； §计划前的调研:可行性、可 操作性、利润回报等； §计划的周密程度决定 成果。 ACTION – 行动或处置 §总结检查的结果进行处理， 成功的经验加以肯定； §失败的教训也要总结，以免 重现。 §没有解决的问题，应提给下一个PDCA 循环中去解决。
为什么要做这项工作？
WHEN
WHO WHERE HOW
要求什么时间完成？各阶段的时间要求
质量七大手法5W1H介绍
仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)? ➢ 2. 做什么 (What)?
➢ 3. 何人 (Who)?
➢ 4. 何时 (When)? ➢ 5. 何地 (Where)? ➢ 6. 如何 (How)?
谁来办最方便？ 谁不可以办？ 谁会赞成？ 谁被忽略了？ 谁是决策者？ 谁需要来受训？ 谁是未来的客户？ 等等
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢ 1. 为什么 (Why)? ➢ 2. 做什么 (What)? ➢ 3. 何人 (Who)? ➢ 4. 何时 (When)? ➢ 5. 何地 (Where)?
➢ 6. 如何 (How)?
怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等
1、序言
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。
（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。
PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何
--纪伯伦
from
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
2、PDCA的内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，
如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的 小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此 问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。
二、5 W 1 H
3、提问技巧
第一次提问
第二次提问
第三次提问
结论
现状
为什么
能否改善
工欲善其事必先利其器--介绍管理工具
啥意思？
2019年11月
why使用管理工具?
目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题
的 方 法 、 达 到 事
方法
Sohu体育 163体育 Sina体育 鲨威体坛
看报纸 问同事 看电视 上网 ……..
最快捷、最实用、最准确
问题
?
08
得
多年
少中
块国
金代
牌表
多 少 银 牌
常用管理工具汇总
常⽤管理⼯具汇总常⽤管理⼯具汇总1、P.D.C.A循环5W1H——问题描述2、取消就是看现场能不能排除某道⼯序，如果可以就取消这道⼯序；⽆论对何种⼯作、⼯序、动作、布局、时间、地点等，都可以运⽤取消、合并、改变和简化四种技巧进⾏分析，形成⼀个新的⼈、物、场所结合的新概念和新⽅法。
如下图所⽰：合并就是看能不能把⼏道⼯序合并，尤其在流⽔线⽣产上合并的技巧能⽴竿见影地改善并提⾼效率。
改变如上所述，改变⼀下顺序，改变⼀下⼯艺就能提⾼效率。
简化将复杂的⼯艺变得简单⼀点，也能提⾼效率。
4、头脑风暴①组织形式参加⼈数⼀般为5～10⼈（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1⼩时左右；设主持⼈⼀名，主持⼈只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2⼈，要求认真将与会者每⼀设想不论好坏都完整地记录下来。
②会议类型设想开发型：这是为获取⼤量的设想、为课题寻找多种解题思路⽽召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语⾔表达能⼒要强。
设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实⽤型⽅案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断。
③会前准备⼯作会议要明确主题。
会议主题提前通报给与会⼈员，让与会者有⼀定准备；选好主持⼈。
主持⼈要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；参与者要有⼀定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和⽅法；④会议原则禁⽌批评和评论，也不要⾃谦。
⽬标集中，追求设想数量，越多越好。
⿎励巧妙地利⽤和改善他⼈的设想。
与会⼈员⼀律平等，各种设想全部记录下来。
主张独⽴思考，不允许私下交谈，以免⼲扰别⼈思维；提倡⾃由发⾔，畅所欲⾔，任意思考。
⑤会议实施步骤会前准备：参与⼈、主持⼈和课题任务三落实，必要时可进⾏柔性训练。
设想开发：由主持⼈公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，⼤胆进⾏联想；主持⼈控制好时间，⼒争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想5、问题的结构冰⼭5WHY——挖掘问题的⽅法通常需要⾄少5个“为什么”，但5个why不是说⼀定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原；5个为什么分析法问题解决⽅法的基本步骤6、特性要因图鱼⾻图鱼⾻图的三种类型鱼⾻图基本结构A 、整理问题型鱼⾻图（各要素与特性值间不存在原因关系，⽽是结构构成关系,对问题进⾏结构化整理）B 、原因型鱼⾻图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C 、对策型鱼⾻图（鱼头在左，特性值通常以“如何提⾼/改善……”来写）鱼⾻图制作制作鱼⾻图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼⾻图。
质量管理五大工具七大手法包括
质量管理五大工具七大手法包括在现代企业管理中，质量管理是至关重要的一环。
质量管理的核心在于通过一系列工具和手法确保产品或服务的质量达到最佳水平。
在实践中，有五大工具和七大手法被广泛运用，它们是质量管理的重要支柱。
质量管理五大工具工具一：直方图直方图是一种直观展示数据分布情况的图表。
通过直方图，我们可以清晰地了解数据的分布规律，进而制定相应的质量改进方案。
直方图能够帮助管理者快速了解质量问题的状况，发现潜在质量隐患。
工具二：控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可控性的工具。
通过控制图，我们可以随时了解过程的质量状况，及时发现过程异常并及时采取纠正措施，确保质量指标在可接受范围内波动。
工具三：因果图因果图是一种用于分析问题根本原因的工具。
通过构建因果图，我们可以系统地分析问题的产生原因，找出问题的根源，以便制定有效的解决方案，避免问题反复发生。
工具四：散点图散点图是一种用于研究两个变量之间关系的图表。
通过散点图，我们可以发现变量之间的相关性，找出影响质量的关键因素，有针对性地进行改进，提升产品或服务的质量。
工具五：Pareto 图Pareto 图是一种用于确定影响质量问题的关键因素的工具。
Pareto 原则指出，80%的问题往往由20%的原因引起。
通过Pareto 图，我们可以快速识别主要问题，有针对性地优先解决影响最大的问题，最大限度地提高质量。
质量管理七大手法手法一：PDCA循环PDCA 循环（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理方法。
通过不断循环实施计划、执行计划、检查结果和采取行动，不断提高质量管理水平，以最优效率实现质量的不断提升。
手法二：5W1H 分析法5W1H 分析法是一种全面分析问题的方法。
通过分析问题的“What（是什么）”、“Why（为什么）”、“When（何时）”、“Where（何处）”、“Who（谁）”和“How（怎样）”，可以全面了解问题本质，有针对性地解决问题，最大程度地提升质量。
质量管理五大工具七大手法有哪些
质量管理五大工具七大手法在现代企业管理中，质量管理是非常重要的一环。
为了保证产品或服务的质量，企业需要采用各种工具和手法来进行质量管理。
在质量管理中，有着一些被广泛应用的工具和手法，它们被称为质量管理五大工具和七大手法。
让我们一起来了解一下这些工具和手法是如何帮助企业提升质量管理水平的。
质量管理五大工具1. 散点图散点图是一种直观显示数据之间关系的方法，可以帮助企业分析数据的分布情况，找出数据中的规律和异常点。
通过散点图，企业可以了解各个变量之间的关系，为问题的解决提供依据。
2. 流程图流程图是一种用图形符号表示流程的方法，可以直观地显示出各个流程步骤之间的关系和顺序。
通过绘制流程图，企业可以清晰地了解整个流程，找出流程中存在的问题和改进的空间。
3. 直方图直方图是一种用长方形表示数据分布的方法，可以帮助企业直观地了解数据的分布情况，找出数据中的偏差和异常点。
通过直方图，企业可以进行数据分析和决策，为质量管理提供依据。
4. 控制图控制图是一种用来监控过程稳定性的方法，可以帮助企业及时发现过程中的变化和异常情况。
通过绘制控制图，企业可以实时监控产品质量和生产过程，及时进行调整和改进。
5. 鱼骨图鱼骨图又称为“因果图”，是一种用来分析问题根本原因的方法。
通过绘制鱼骨图，企业可以找出问题产生的根本原因，从而采取有效的措施进行改进和预防。
质量管理七大手法1. PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的方法，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段。
通过不断循环这个过程，企业可以持续改进产品质量和管理水平。
2. 5W1H原则5W1H原则包括“什么（What）、为什么（Why）、谁（Who）、何时（When）、何地（Where）、怎么样（How）”六个方面，可以帮助企业全面分析问题和制定解决方案。
3. 帕累托分析帕累托分析是一种按照重要性排序的方法，可以帮助企业确定问题的优先级，优先解决对产品质量影响最大的问题，最大程度地提升产品质量。
PDCA循环、5W1H、QC七大手法、详细解读
实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二、PDCA管理循环
持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决
3、四个特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
处理 A
C 检查
计划 P
D 实施
二、PDCA管理循环
特点之二——大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大 环带小环的有机逻辑组合体。
第二层次:5W1H
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第三层次： QC七大手法
二、PDCA管理循环
1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
D阶段： ⑤执行措施，执行计划
二、PDCA管理循环
结语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
质量管理常用分析方法简介(5why、5M1E、5W2H、头脑风暴法)
5why问题分析法
5why分析法的应用要点
2、避免在寻找原因的过程中，牵涉到人的心理——牵涉到了人的心理层面，往往导不出防止对策。 3、避免围绕问题本身，不断提问；避免责任推卸。 4、注意层与层间的相关性——每个为什么的问题和答案间必须有必然的关系。 5、分析要充分——得不到充分的分析，找到的原因，与做出的措施、对策，通常只是异常处置，而非对策 （防止再次发生）。 6、对分析的结果进行确认——确认的“三现原则”（现实、现场、现物）。
头脑风暴法
头脑风暴法
是由美国BBDO广告公司的奥斯本 首创，它要求人们打破常规、积极思考、 畅所欲言，通过无限制的自由联想和讨 论，达到产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴法（Brain storming）是一 种打破群体思维，改善群体决策的工作 方法（集体研讨行为）。
头脑风暴法
头脑风暴法的激发机理
头脑风暴法的步骤
1、确定计划讨论的主题； 2、准备会场； 3、组织参会人员、确定主持人； 4、宣布主题，开始头脑风暴； 5、记录所有发言内容（可采用录音的方 式）； 6、会后评价。
头脑风暴法的注意事项
参加人数：10-15人为宜。 会议时间：控制在20-60分钟最佳。 参加人员： （1）相互熟悉的人员，要从相同职位（级别）的人 员中选取。上级领导尽可能不参加。 （2）参加人员相互不认识，可以不考虑第“（1）”条。 （3）要有适合的主持人——主持人要懂得各种创造 性思维和技法，最好了解头脑风暴法的处理程序。
已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、 相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。
原则四：延迟评判原则 对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前
不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种 设想，而不管其是否适当和可行。参加者中的权威人士、 领导，更要遵守此项原则。
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(Why)?
什么时候做，是时间
何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？ 能提前干吗？ 等等
(What)?
(Who)?
(When)?
(Where)? (How)?
5. 何地 6. 如何
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反思任务接受过程 WHERE
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PDCA四个特点
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步 上升的过程。
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PDCA四个特点
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问 题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"（QC七手 法）。
(Where)?
(How)?
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反思任务接受过程
WHO
我知道谁负责任务,对方也清楚 我知道需要谁配合,对方也清楚
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1. 为什么 2. 做什么
3. 何人
(Why)? (What)?
谁来做，是执行对象
这个事是谁干？ 为什么是他干？ 谁来办最方便？ 谁不可以办？ 谁被忽略了？ 谁是决策者？ 谁是未来的客户？ 等等
完成任务的地点没有问题
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1. 为什么 2. 做什么 3. 何人 4. 何时
5. 何地
(Why)?
(What)? (Who)? (When)?
在哪儿做，是地点
在哪里干？ 为什么要在这个地方干？ 换个地方行不行？ 何地做最适宜？ 等等
(Where)?
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广 应用，所以,又称为“戴明环”。
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PDCA来源
质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明 生于一九○○年十月十四日，一九九三年十二月 二十日病逝， 日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日本战后民 生凋疲、百废待举，决定请一位外国专家前来 协助那一年，他五十岁。然而，一直等到他八 十岁，美国国家广播公司（NBC, National Broadcasting Company）报导出他的新闻 专辑「日本能，我们为什么不能？」（If Japan Can...Why Can't We?）之后，美国 才终于发现了这位旷世奇才。
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目
录
5W1H的起源 5W1H的内容 5W1H的应用范围 反思任务接受过程
5W1H案例分析
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起源：
“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套 传播模式；
经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的
6. 如何
(How)?
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反思任务接受过程 HOW
我能否借鉴类似任务成功的先例? 我可以从别人的方法中得到什么? 哪种方式最有可能达成现在的目标? 还有哪些可以试试的方法? 可能遇到的问题会是什么?我如何解决它?
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持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人
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PDCA四个特点
特点之一——周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
常用管理工具介绍
行政部于相民
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引言
你们的工作效率为 什么总是那么低
你们为什么总 是做错事情
你们为什么总是 不能理会我的意 思呢
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目
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PDCA循环管理
5W1H工作分析法 5Why问题分析法
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PDCA8个步骤
拟定措施阶段按照5W1H的思路进行； --why为什么要制定这个措施？ --what达到什么目标？ --where在何处执行？ --who由谁负责完成？ --when什么时间完成？ --how怎样执行？
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PDCA应用案例
团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。 培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。
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PDCA应用案例
1、确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次： 如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前 应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培 训需求，按培训需求可以制定培训计划。 2、培训计划可以分为五个层面。
我明明是按你的 意思做的，为什 么又错了呢 我今天又莫名其 妙的挨骂啦，郁 闷啊
同事之间的工作 配合为什么总是 出问题呢
谁能拯救我们这 苦闷的一族啊！！
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PDCA循环管理
PDCA来源 PDCA四个阶段 PDCA四个特点 PDCA8个步骤
PDCA应用案例
著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说："美 国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行 官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为，戴明的 理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
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PDCA四个阶段
Why:
任务的目的清楚 完成任务一定可以达到目的 没有更好的办法 NO NO NO
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为什么要做，是原因：
1. 为什么
(Why)?
(What)? (Who)?
为什么采用这个技术参数？ 为什么不能有变动？
2. 做什么 3. 何人 4. 何时 5. 何地 6. 如何
(Who)?
(When)? (Where)?
4. 何时 5. 何地 6. 如何
(How)?
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反思任务接受过程
WHEN
完成任务的时间要求明确 我估计可以满足这个时间要求 这个时间与谁有关系 NO NO
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1. 为什么 2. 做什么 3. 何人
1. 为什么
2.做什么
(Why)?
做什么，做成什么，是目标
生产什么产品？
(What)?
(Who)? (When)?
3. 何人 4. 何时 5. 何地 6. 如何
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为什么生产这个产品？ 能不能生产别的产品？ 我们到底应该生产什么产品？
例如：这个产品不挣钱，我们为何不 生产高利润的产品？
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PDCA来源
怎么办
PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。 PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控 制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以 有效控制工作质量和管理质量。
来源
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PDCA四个阶段
处理 A C 检查 P D 实施 计划
PDCA四个阶段不是运行一次就结束，而 是周而复始的进行，一个循环完了，解决 一些问题，未解决的问题进入下一个循环， 这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是 有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作 程序。 在质量管理中，因此有人称其为质量管理 的基本方法。无论哪一项工作都离不开 PDCA的循环，每一项工作都需要经过计 划、执行计划、检查计划、对计划进行调 整并不断改善这样四个阶段。
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5W1H分析法
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任务处理
• 如果你是任务的接受者，当你接受如下任务时，你该如何处 理 • 1、主管对工程部的几个工程师说：你们把这台电脑送给城 建的赵老师吧。 • 2、业务经理对助理说：帮我采购一台联想v490的电脑，送 去给轻工的王老师，尽快办理。 • 3、下班前，主管对商务说：帮我把这份文件送给工贸的赵 老师，晚上七点前送到。 • 4、主管对商务说：你跟进一下校园网的项目吧 • 5、主管对助理说：帮我把这份excel文件重新排版一下吧， 20分钟后我要用，谢谢！ • 6、主管对工程师a说：你按这份配置清单帮客户组装一台 电脑吧，今天下班前完成。可是你发现配置清单中没有显卡， 主板也没有集成显卡。
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PDCA8个步骤
P阶段：
①分析现状、找出问题 A阶段：
⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期 C阶段： ⑥检查工作，调查效果 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划 D阶段： ⑤执行措施，执行计划
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对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯 定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个PDCA循环里。