跨国并购(一)大国之门
跨国公司对外直接投资进入模式选择及启示
跨国公司对外直接投资进入模式选择及启示本文拟通过对当今跨国公司FDI进入模式进行比较分析，并探讨影响其进入模式选择的因素，借此为我国企业进行对外直接投资的选择提供相关启示和建议。
一、跨国公司对外直接投资的主要进入模式从我国吸引对外直接投资的历程来看，跨国公司对华直接投资的进入模式的选择正经历着从出口－合资和合作－控股－独资这样一条道路，这也是企业跨国经营发展的普遍模式。
因此，FDI大致可以分为出口进入型、契约进入型、投资进入型和国际战略联盟四种进入模式。
1.出口进入型。
长期以来，出口一直被作为企业进入国际市场的重要方式。
从宏观角度看，出口有利于增加国内就业、增加国家外汇收入、提高本国企业的国际竞争力，因此出口一直受到各国政府的鼓励。
同时，从企业的角度看，为了降低国内竞争所带来的风险和进行自身扩张，它常被作为各国企业进入国际市场的初始选择。
出口主要有直接出口和间接出口两种形式。
然而，出口进入模式也有一些缺点。
如出口企业的收益易受汇率的波动和政府贸易政策的变动的影响；出口企业进退国际市场和改变营销渠道的灵活性不足。
2.契约进入型。
即跨国公司通过签订合作性契约这一非股权合作形式进入国际市场。
契约型进入模式虽然可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，但容易造成管理上的失控和冲突。
3.投资进入型。
跨国公司通过跨国并购或绿地投资拥有全部股权，以及参股、控股等股权合作形式进入东道国市场，主要包括独资经营和合资经营两种模式。
投资进入型FDI具有控制与管理自由度较高，利润较高等优点，但也存在许多缺点，尤其对东道国而言，当东道国对外依存度较高时，一旦跨国公司发生资金抽逃或技术转移，则会带动一系列的后续和连带投资资金的抽逃，形成外资回流或抽逃的“多米诺”效应，易促发东道国货币的贬值和对外融资结构的恶化。
4.國际战略联盟。
是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
历史上的六次并购浪潮
1.历史上的六次并购浪潮:时间主题和典型案例名称。
第一次：时间：1887-1904 主题：以横向并购为主，结果是导致了很多行业的高度重视，案例名称：美国工厂并购浪潮，托拉斯组织；第二次：时间：1916-1929 主题：纵向并购，帮助地区性公司扩大经营范围，服务全国市场，案例名称：GEC第三次：时间：1963-1973 主题：混合并购，案例名称：GEC与AEI合并第四次：时间：1984-1990 主题：杠杆收购和小企业并购大企业的现象案例名称：merger and Acquistions.第五次：时间：1994-21世纪初期主题：跨国并购作为对外直接投资的方式之一逐渐替代绿地投资而成为主导方式。
案例名称：波音第六次：主题：2.杠杆收购的主要特征及杠杆收购的历史.财务杠杆的运用将放大企业经营业绩的影响，财务杠杆是一把双刃剑，只有当投资的年回报率高于借贷资金的年资金成本时，财务杠杆的运用才会为PE带来企业正常盈利水平之外的“超额”利润。
杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛，杠杆收购书籍向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万美元去购买那些本来是很勉强的项目(先前是绝不可能的)。
在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大并购项目，其累计交易额就达到了17亿美金。
1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。
这些通过大局借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。
这些所谓的垃圾股，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引股东，而其背后却无支持力量。
所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的破产收场。
3.杠杆收购的资本结构及流程.优先债权，约占收购资金的50%-60%，由银行提供给控股公司，平衡期限为3-4年；普通债权，约占收购资金的20%-30%，资金提供者获得由控股公司发行的普通债券，可转换债券等，平均期限为5-8年；自由资金（股权资本），约占收购资本金的20%-30%，PE与目标公司管理层获得控股公司的普通股股票（其中，管理层股份5%-10%）。
大型纪录片跨国并购
CCTV2 大型纪录片《跨国并购》《跨国并购》特别节目在“十一”期间在中央电视台财经频道播出，首播具体时间是：10月1日至10月7日，每晚21点20分。
跨国并购是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动，全球每年发生的跨国并购交易额超过一万亿美元，许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队，完成向全球企业的跨越。
中国企业的身影在跨国并购领域表现得越来越活跃。
如何降低跨国并购的风险与成本？如何通过跨国并购，适应经济全球化的时代要求？这是中国经济当前的重大命题。
中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》，用国际化多维度视角，深度解读跨国并购经典案例，揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作，对正在融入全球经济链条的中国企业，具有很高的借鉴价值。
节目联合哈佛商学院、沃顿商学院等国际知名研究机构，深入索尼、联想、中远、TCL等国内外知名企业，近距离跟踪报道它们展开跨国并购的艰辛历程，以国内外经典案例为切入口，探索跨国并购活动的核心区域。
《跨国并购》特别节目内容覆盖了跨国并购的大部分领域，从如何破解政治法律障碍到如何降低并购风险，从如何面对文化差异到如何实施人事整合，从如何制定并购战略到如何运用中介机构，再到如何抓住中国经济的机遇，全面客观地反映了国内外跨国并购领域的基本面貌。
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、通用电气前CEO 杰克韦尔奇、联想集团创始人柳传志、知名经济学者胡祖六等将走进节目，分享他们对跨国并购的经验和思考。
目录1第一集--国家之门12第二集美丽的诱惑63第三集两种文化104第4集棘手的人事145第五集：资本纽带186第六集——必由之路227第七集中国机会261第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。
这已经是华为第三次被美国挡在门外。
在此之前，2005年，“中海油”并购美国尤尼科；2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等，都有相似的经历。
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。
9%，公众流通股35。
1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
中国企业跨国并购的障碍因素分析
中国企业跨国并购的障碍因素分析作者：梁滢来源：《科学与管理》2008年第04期摘要：如何正确看待中国企业跨国并购的浪潮，对于中国企业跨国并购的进一步发展是非常重要的。
因此，本文从影响并购的宏观因素和微观因素两个方面从实证的角度论述中国跨国并购的障碍，说明中国企业跨国并购仍处于初期阶段。
关键词：跨国并购宏观因素微观因素障碍因素中图分类号：F270进入21世纪以来，随着“走出去”战略的实施，中国企业跨国并购快速发展，中国企业已经开始到美国、澳大利亚、欧洲等发达国家寻求并购目标，而且目光也不再局限于当地小企业。
同时除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、联想集团、TCL等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。
尽管2008年中国经济将由于宏观调控而有所放缓，但总体看来仍将保持10％左右的增长速度，加上人民币还将进一步升值，这些因素都将促使更多的中国企业会走出国门，实施跨国并购。
那么，是不是如美国《商业周刊》所断言的“中国正进入购并时代”呢?应该准确地说中国正在进入并购时代的初期阶段。
本文就将从影响并购的宏观因素和微观因素两个方面从实证的角度论述目前中国跨国并购的障碍因素。
一、中国企业跨国并购的现状(一)跨国并购占我国直接对外投资总额的比重不断扩大根据UNCTAD有关统计显示，从1988年到2004年，中国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。
从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，绿地投资占对外投资的绝大部分，跨国并购基本处于积蓄阶段。
而从1997年开始，并购额占我国直接对外投资总额快速增加，跨国并购进入活跃阶段，2002年开始近5年间，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20-30倍，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
(二)中国企业跨国并购的案例层出不穷随着中国跨国并购的快速发展，中国企业并购的案例也层出不穷，金额越来越大，引起了学者和社会的广泛关注。
以大国为主体的超级大国产业竞争：21世纪中国参与国际竞争的环境与定位[下]
![以大国为主体的超级大国产业竞争：21世纪中国参与国际竞争的环境与定位[下]](https://img.taocdn.com/s3/m/9b81331cac02de80d4d8d15abe23482fb5da0249.png)
以大国为主体的超级大国产业竞争：21世纪中国参与国际竞争的环境与定位[下]【摘要】本文主要探讨了以大国为主体的超级大国产业竞争，着重分析了21世纪中国参与国际竞争的环境与定位。
在国际产业竞争态势分析部分，我们发现中国在全球产业分工中扮演着重要的角色，但也面临着诸多挑战。
中国企业参与国际竞争具有一定优势，但全球化战略的制定和实施也需谨慎考虑。
结论部分指出中国在全球产业竞争中的定位和未来发展方向，提出了相关建议和展望。
通过对这些内容的探讨，我们可以更好地了解中国在国际产业竞争中所处的环境和定位，为中国企业的全球化战略提供参考。
【关键词】国际产业竞争、中国参与、优势与挑战、全球化战略、全球价值链、定位、发展方向、建议、展望1. 引言1.1 背景介绍随着全球化的深入发展和国际产业竞争的加剧，各个国家的经济实力和技术实力成为衡量其国际竞争力的重要标志。
超级大国在全球经济中扮演着举足轻重的角色，它们的产业实力直接影响到国际分工格局和全球产业链的形成。
在这个背景下，中国作为世界上最大的发展中国家和人口最多的国家，一直被世人关注着。
中国经济的快速发展和产业结构的不断优化升级，使得中国在国际产业分工中的地位得到了提升。
中国企业也开始走出国门，积极参与国际产业竞争，不断提升自身的综合竞争力。
中国的全球化战略逐渐清晰，中国在全球价值链中的地位也越来越重要。
在这样的背景下，本文旨在分析中国参与国际产业竞争的环境与定位，深入探讨中国企业在全球化进程中面临的挑战和机遇，为中国在全球产业竞争中的定位提供参考和建议。
1.2 研究目的研究目的：本研究的目的在于深入分析21世纪中国参与国际竞争的环境与定位，探讨大国为主体的超级大国产业竞争态势下对中国的影响。
通过研究国际产业竞争态势、中国在国际产业分工中的地位、中国企业参与国际竞争的优势与挑战、中国企业的全球化战略以及中国在全球价值链中的地位等方面，旨在揭示中国在全球产业竞争中的定位，探讨未来发展方向，并提出相关建议与展望。
经济危机背景下中国企业跨国并购战略分析
经济危机背景下中国企业跨国并购战略分析作者：张栩谷健贾海昇来源：《新西部下半月》2012年第11期【摘要】本文从经济危机以来我国企业跨国并购现状出发，对并购主体、并购区域、并购行业、并购目的、并购路径等进行了深入分析，界定了我国企业在跨国并购过程中存在的问题，提出了针对性的应对策略：充分了解欧美企业，有的放矢实施并购的战略；需要完善技术性跨国并购的一系列问题；农业跨国并购目标企业选择需谨慎；跨国并购中介公司选择需细化。
【关键词】经济危机；跨国并购；战略分析2012年，欧美债务危机一直困扰着国际金融市场，引发金融市场动荡，全球经济复苏艰难。
从美国、欧洲，还有亚洲的两个大国中国和印度的情况看，世界经济普遍存在问题。
各大权威机构纷纷也下调全球经济预测，学术界和媒体论调悲观。
毫无疑问，世界经济目前正处于全球经济放缓的周期循环之中，世界经济危机正在深化。
经济危机的到来会使大批企业资产缩水、亏损，甚至倒闭、破产。
然而，这次危机也为我国企业的低价收购国际企业提供了良好时机，很多中国企业也抓住了机会。
比如，2012年4月20日，徐工集团宣布收购全球有名混凝土成套设备领导者德国施维英集团有限公司。
6月5日，中国民营清洁能源企业汉能控股集团宣布收购目前全球最大太阳能电池制造商德国Q-Cells薄膜的一个子公司。
根据2012年清科研究的数据，中国企业跨国并购持续高温，2012年上半年，中国企业共完成海外并购60起交易，同比增长22.4%；涉及金额194.20亿美元，同比增长23.8%，环比更是激增56.5%，同比环比均有较大幅度增长，并创下历年来新高。
中国企业跨国并购持续高温的原因，一方面是欧债危机带来的欧元区经济持续低迷，企业普遍估值偏低，濒临破产，股东出售意愿强烈，对中国企业“出海”是个好机遇；另一方面，是国内经济的高速发展对能源、成熟的制造技术需求骤增，利用外资企业在当地广泛的渠道分布来拓展国际市场，以及完善国内产业链、提升企业利润空间等。
七集跨国并购观后感
七集跨国并购观后感七集跨国并购观后感汇总《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析近年来，中国国内企业在海外的跨国并购呈现出快速增长的态势。
这种趋势是由于中国企业进一步开放和加快国际化发展战略的结果。
本文将分析中国企业在海外跨国并购的主要原因、优势和面临的挑战。
一、原因1.获取先进技术、管理经验及市场份额在全球化竞争激烈的背景下，通过跨国并购获取海外企业的先进技术和管理经验能够快速提升自身实力，加速自主创新和技术进步，增加产能和市场份额。
2.扩大企业国际化程度跨国并购是企业实现国际化战略的有效手段。
如今，许多中国企业正在寻找国外市场，希望能够更好地服务全球客户。
通过跨国并购，企业可以进一步扩大自身的国际化程度，打破国界限制，开拓全球市场。
3.转型升级中国企业在某些领域的竞争优势已经逐渐消失。
针对这种情况，很多企业开始进行转型升级。
跨国并购成为了这些企业一种重要的转型选择。
通过并购，企业可以进一步拓展业务，寻找新的增长点，使企业更具竞争力。
二、优势通过跨国并购，中国企业可以快速获取海外企业的先进技术和管理经验，从而弥补自身的不足之处并提升实力。
这些方面的提升对于企业的长远发展非常重要。
2.加速产能建设跨国并购可以帮助企业通过收购现成的经营资产和人员来加速产能建设。
这些资产和人员有可能是创立多年的，并且已经在当地拥有很好的声誉和客户群。
企业通过这种方式，不仅可以节约时间和成本，削减建设风险，而且可以快速进入当地市场。
3.增加市场份额通过并购其他企业，中国企业可以获得更大的市场份额和更广泛的客户基础。
这对于业务扩展和市场拓展非常重要。
三、面临的挑战1.政策限制目前，许多国家都对于中国企业的跨国并购设置了政策限制，或是提出了更为苛刻的反垄断审查。
这给企业带来了压力，需要更加谨慎的执行商业计划、选择海外合作方。
2.文化差异企业跨国并购需要在不同的文化背景下进行操作，如果不能成功克服文化差异，可能导致在企业合并后的经营过程中出现不可挽回的错误。
合理化管理，了解不同文化之间的差异及优劣势是企业不能忽视的问题。
企业跨国并购财务风险识别与评价
ACCOUNTING LEARNING49企业跨国并购财务风险识别与评价朱思奇 南华大学经济管理与法学学院摘要：随着时代日新月异，经济发展趋势增快，对各国企业的要求不断上升。
市场份额是固定的，因此需要在激烈的竞争碰撞下脱颖而出，我国企业如何在世界市场中夺得一席之地已然成为他们的生存之道。
跨国并购作为常用的国际化发展途径之一逐渐在我国开始流行，而跨国并购中会遭遇各种潜在的财务风险，如何妥善处理好至关重要。
因此，对跨国并购中财务风险的识别和评价有着清晰的认知具有非常重要的意义。
关键词：跨国并购；财务风险识别；财务风险评价引言我国经济改革开放以来一直保持着高速的发展趋势，但现如今，我国企业的发展已经到了瓶颈阶段，发现国内市场已经不能满足企业成长发展的需要，因此目标开始慢慢转向海外市场。
但海外市场限制因素较多，门槛较高，将我国大部分想要进军海外市场的企业拒之门外，在这种背景下跨国并购已然成为最有效便捷的途径，但国内开展跨国并购活动相对较晚，许多企业在不了解相关情况下就开始盲目的开展活动，致使每年都有大量的企业遭遇各种财务风险，最后不得不破产清算。
要想防范财务风险的发生提高并购成功率得有清晰的目标，因此将并购中可能遇到的财务风险识别出来并作出量化评价是防控财务风险的重要基础。
一、跨国并购概述跨国并购这一概念最早是在国内并购的基础上衍生出来的，宏观层面上来讲，跨国并购有着两层含义，一类是兼并，另一类则是收购。
兼并一般是指最少两家以上的相关企业通过合并组成一家新的企业，通常是占有优势的一方具有主动权。
而收购则是指一方通过股票、现金以及债券等支付方式购买另一方的资产或者股票，从而获得该企业的控制权。
兼并与收购最本质的区别在于兼并会令处于劣势的一方企业法人主体资格消失，而收购则会保留住。
国际货币基金组织也对跨国并购进行过定义，即只要通过兼并或收购这两种方式获得本国外相关企业的股权超过一定比例以上，享有一定的控制权，并能够长久获得该企业生产和经营效益，这样的行为就称之为跨国并购。
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《跨国并购》第一集--国家之门2011年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。
这已经是华为第三次被美国挡在门外。
在此之前，2005年，“中海油”并购美国尤尼科；2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等，都有相似的经历。
多起跨国并购为何被挡在大门之外？通向美国财政部的台阶，只有16级，但这段路，对于不少来美国投资的外国企业，却并不好走。
沃林带我们走进了一间角落里的大会议室。
沃林走进的这扇门，可以说是一道国家之门，门后这个看似普通的大会议室，决定着外国企业在美国并购的成败。
这里就是财政部牵头的机构——美国海外投资委员会开会的地方。
沃林美国财政部副部长沃林：盖特纳财长或我有时候坐在这，如果有代表团来，会坐在中间。
美国海外投资委员会是一个跨部门机构，1988年，为了应对外国企业，主要是日本企业在美国的大范围收购，美国海外投资委员会应运而生，以国家安全的名义，对海外投资进行审查。
委员会由财政部牵头，成员包括：国务院、商务部、国防部、国土安全部、司法部、能源部、以及白宫办事机构。
通常参加会议的有12位内阁成员和总统顾问。
也就是在这里，中国华为三次遭遇滑铁卢。
沃林：我们只关注投资项目中，是否有威胁美国国家安全的因素，对其他问题我们不关注。
美国亚洲协会美中关系中心的夏伟主任在接受采访时表示：有时会表现出对中国投资的偏见，部分原因是两国的政治体系很不相同，仍然存在很多的猜疑。
沃顿商学院的迈耶教授则认为：但中国在美国确实有特别的障碍。
对跨国并购案例进行审查，并不是美国一家的专利，当中国五矿对澳大利亚矿产企业进行收购，财政部长韦恩.斯旺曾怀疑，这会对澳大利亚的“国家安全”构成威胁。
而欧盟委员会负责工业事务的副主席安东尼奥•塔亚尼甚至说，今后会对中国的并购进行政治干预，有评论说，这是在效仿美国海外投资委员会。
达斯是《华尔街日报》并购组的记者。
在华为并购三叶公司期间，她和她的同事曾先后发表：“华盛顿为什么怕华为？”、“华为收购失利，究竟错在哪里？”等多篇报道，对华为的失利进行分析。
在达斯和她的同事眼里，正是因为这样的原因，收购遭遇了美国大多数媒体的抵制。
这种来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在10年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口,若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
魏家福中国远洋集团董事长魏家福：中远要想走出去，到全球运作，首先你必须过了美国这一关，这就是我的战略。
如果美国这一关你过不了，你还敢走到全世界？然而收购计划刚刚开始，舆论的抵制就接踵而至，就在这份“华盛顿时报”上，美国专家理查德.费希尔将中远评价为“中国解放军的桥头堡”。
魏家福：就这个时报登了文章说中远是军队的，中远走私AK47，中远是共产党的间谍，这些负面的报道一大堆。
在此之后，其它美国媒体也跟着向中远发出了质疑。
《洛杉矶时报》的记者霍华德说：我还记得，《洛杉矶时报》在旧金山的办事处，一个主编给我打了电话，他们又跑到办公室敲门，他们所听到的就是，中远是中国的海军。
在美国媒体狂轰滥炸的同时，一份由加州议员“考克斯”提供给美国众议院的，长达300多页的报告，把中远的并购几乎推向了绝望的边缘。
最终，中远只好放弃了收购。
魏家福：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
不仅仅是魏家福，当烟台万华集团，准备在匈牙利收购资金连断裂的化学公司，当地媒体同样是一片反对。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
在美国财政部的网站上，可以看到历年被审批的并购交易数据。
从1988年美国海外投资委员会成立至今，大多数受到审查的兼并与收购交易，都来自北美，欧洲和中东等地.2006年, 美国前总统小布什曾经在国会遭遇了一场政治风暴。
“迪拜港口世界”接管美国六家港口经营权通过了美国海外投资委员会的审查后，遭到了国会的强烈反对。
主要理由是，阿联酋反恐不利，最后，“迪拜港口世界”被迫放弃交易。
尤西姆沃顿商学院教授尤西姆：在我看来，迪拜港的案例，正处于美国特别历史时期，因为人们对它不了解，使事件被扭曲化。
这种扭曲同样发生在22年前日本企业对美国企业的并购中，当时，崛起的日本经济对西方来说是一个新兴的挑战者。
1989年10月出版的美国《新闻周刊》封面上，自由女神像被穿上了日本的和服。
财部诚一日本著名财经评论员财部诚一：像Hollywood对于美国来说就是一个十分特殊、重要的存在，那Newsweek当时会发出这样的穿着和服的自由女神封面，也是对日本的一种讽刺或者说是批判。
朝日安井朝日新闻经济部主编朝日安井：盛田指出来就是说，比如澳大利亚人的默多克把美国的电视台买了,似乎美国人也沒什么反对，這個太怪了吧。
澳洲人可以為甚麼日本人不可以。
罗伯特.汤姆森华尔街日报总编罗伯特.汤姆森：那个时候，事实被夸大了，新闻素养都不高，对事实的报道是一种误导。
自由女神像是美国哥伦比亚影视公司的标志，这个封面，是美国人对索尼收购哥伦比亚表达的强烈不满。
除了被美国人视作美国文化象征的哥伦比亚电影公司，日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。
罗伯特.汤姆森：因为美国当时确实有一些迷惑和恐慌，而报纸也利用了这样的心理。
赫纳哈佛商学院教授赫纳：你将一条大鱼放在水族箱里，小鱼都被吓跑了，他们担心被吃掉。
大卫.费根科文顿律师事务所律师大卫.费根: 在某种程度上，这反映了，人们对工作和经济的担忧美国对日本的担忧，是担心日本成为美国的挑战者。
对许多人来说，日本崛起的背后，似乎有着某种危险，一个具有竞争性和陌生的经济、企业和文化体系，将会超越美国。
这样的抵制让索尼的掌门人陷入了意想不到的困境。
当《新闻周刊》让自由女神穿上了和服，盛田昭夫是如何化解这种困境的呢？为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。
立石泰则日本财经作家作家立石泰则：當時大賀先生本著讓本土化經營的這種想法在當地雇傭了兩個人，就交給了他倆管理，Sony的風格又是交給你了就100％交給你。
与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。
在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀•霍夫曼、和朱丽娅•罗伯茨等好莱坞导演和明星。
郡山史郎索尼公司战略本部前部长郡山史郎：盛田他曾經在美國住過一段時間，這樣積累了一些人脈.結識了許多朋友,盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。
同样是面对媒体的质疑，来自中远集团的魏家福则选择了单刀赴会，这位当过船长、战过海盗的中国企业家直接来到了质疑中远身份的《华盛顿时报》。
大卫.桑德斯是《华盛顿时报》新闻部的主管。
10年前，他就在这里，采访了魏家福。
大卫.桑德斯：这里是“华盛顿时报”接待重要采访对象的绿屋。
魏船长就坐在这，戴着麦克风，采访全程都有录音.魏家福：他的副总编辑带着7名（资深记者人员），然后这个地方是他的副总编，这是我，当一坐下来以后，结果这个副总编就一个录音机，一个record，在我面前一放，就告诉从现在起，每一句话都可能出现在报纸上，紧接着，《华盛顿时报》的副总编辑，拿出了那份让中远揪心的《考克斯报告》。
大卫.桑德斯：我们问了他很刁钻的问题，然而他并没有愤怒离席魏家福：我说May i ask you a question？我可以问你一个问题吗？Sure，请问，（考克斯）先生去中国几次？他说I don’kown。
I kown，没去，一次没去过。
美国媒体，风格开放且犀利，来到《华盛顿时报》，是魏家福接受考验的第一站。
魏家福：他看着我问我，你为什么敢到这来？他说别的元首来都是豆大的汗珠往下滚，我说我怕什么？我就是来告诉美国人什么是中远？结束采访之后，魏家福悬着的心却没有能够放下，2001年6月1日的整个夜晚，他都在不安中度过。
魏家福：早上我4点多钟我就睡不着了，等到6点钟，天刚刚蒙亮，我把门打开一看，门上挂了报纸，挂，就这个报纸。
魏家福马上一口气将整篇文章读完。
魏家福：没有曲解，真是我采访时候讲的原话。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福：同样一个版面，有两个总统，你看克林顿、小布什，一个和小布什同时竞选总统的议员（马肯），这四个大头象当中把我摆到最高的位置，头版头条的最上端，可见美国人对我还是很尊重的，对一个中国公司很尊重，“华盛顿时报”对中远态度的转变，让事情发生了转折。
因为从1982年成立开始，这家报纸就被外界视为美国政府的护卫舰，甚至是中央情报局和五角大楼的政治风向标。
魏家福：他相信自己的眼睛看到的东西是真实的，他相信自己的耳朵听到东西是真实的，他相信自己的判断力综合以后这个人是可信的，所以你就要走出去，走出去，中国企业要沿着这条思路，敢于面对媒体去讲真实的故事。
大卫.桑德斯：他给我们留下了很好的印象，他回答的全部问题都让我们满意。
2001年7月，还是在洛杉矶的长滩，中远终于拥有了进出美国的最大门户。
通过与美国最大的装卸公司SSA的艰苦谈判，由中远控股的合资公司，终于组建。
中远洛杉矶公司总裁金总：现在我们在中远远河号的驾驶台，从这个窗口，可以看到外面装了很多集装箱，这个船的总箱量，是4200个teu(标准箱)，我们最近刚要下线的船，舱位量已经达到了1万3千个teu。
当时我们在挂靠的时候，这个码头是120英亩，那么发展到今天，我们现在的码头容量，已经增加到256英亩。
萨穆迪奥长滩港缆绳工人这位81岁的美国老人是长滩港的缆绳工人，他仍然在中远的码头工作⋯⋯萨穆迪奥：中国有很多船只进来。
对我们来说是好事，（现场）中远给我们带来了很多工作，我们感到很高兴。
学会如何与西方的媒体打交道，让中远消除了媒体的误解，而各种不安与传言，也已经在不断地融合中慢慢散去。
合资公司ssa的调度主管德里克：从来没听有人说过对中远的担忧，从来没有担心过，在我工作的7年半中，从来没有。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。
这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
郡山史郎：基辛格博士是當時認識的。
像這樣子去擴展人脈圈子，後來證明在國外做生意時還是十分必要的，比如之後發生這些事件之後就很有效果。
借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。