美国卡特彼勒公司在中国市场分销渠道分析
卡特彼勒新战略解读,“下探再渗透”中国装载机行业
卡特彼勒新战略解读，“下探再渗透”中国装载机行业摘要：国外巨头下潜中国市场，能成功吗？不久前，卡特彼勒2017年投资者大会上，上任不久的CEO安博骏抛解读战略：未来卡特彼勒要做的，是实现盈利性增长；三大核心举措分别是“拓展产品线”、“提升运营管理”和“强化服务”。
作为企业整个战略的核心之一，卡特彼勒提出了“运营与执行模型”（Operating & Execution Model），主要目的是：强化管理功能，提升利润率，提高资产利用率，同时扩大产品线尤其是服务业务，最终推动盈利性增长。
此前，该模型已经应用于业务管理层面，而今后将贯穿企业运转。
根据这个模型，卡特彼勒要“好钢用在刀刃上”——把资源倾向于那些可以盈利、高盈利的业务。
至于强化服务方面，主要就是说：利用数字化技术和战略，为用户提供更好的售后支持；同时，卡特彼勒和经销商还要继续投资和改善零部件供应体系。
对于中国以及全球其他市场，卡特彼勒要通过扩充产品线，提供价格更合理的产品与解决方案，提升市场份额。
投资者大会上，卡特彼勒为了解释这一点，特别做了一页ppt，同时还特别用装载机产品距离。
这恰好能让我们更深刻地理解卡特彼勒对中国，对装载机，对山工基地的一些打算。
对于以装载机为代表的建筑设备（还包括中型、重型挖掘机，路面设备，推土机，小型设备，林业设备等），卡特彼勒按照“全生命周期内的投入成本”、“使用成本”、“产品吨位”、“性能表现”等数个指标，做了一个二维坐标系，XE系列，标准系列，GC系列和山工系列四类产品自上而下垂直分布于这个坐标系中，而这个分布和中国市场上惯用的“高端、中端、低端”异曲同工。
其中，2017年下半年来，卡特彼勒连续搞了几场活动，主要目的就是大力推出推广GC系列新装载机产品、山工655D、656D系列新装载机产品，显然，卡特彼借此在“下探”、“下潜”市场。
如果再加上投资者大会的新战略解读，这家全球巨头正在开始对中国装载机市场的新一轮渗透。
日本小松和美国卡特彼勒在中国市场分销渠道的比较分析7
第12卷 第4期2005年8月 湖南商学院学报(双月刊)JO URNAL O F HUNAN BUS I NESS COLL EGEVo1112 No 14 Aug 12005〔收稿日期〕20050420〔作者简介〕汤长安(1974-),男,湖南益阳人,湖南商学院科研处教师。
日本小松和美国卡特彼勒在中国市场分销渠道的比较分析汤长安(湖南商学院 科研处,长沙 410205)〔摘 要〕分销渠道战略的制定与分销系统的设计常常直接影响跨国公司在目标市场的竞争力。
跨国公司在中国市场分销渠道战略的不同选择总是受到微观、宏观营销环境的影响和制约。
比较全球最大的两家工程机械设备公司:日本小松制作所和美国卡特彼勒公司在中国市场不同的分销渠道战略。
卡特彼勒公司的典型的美国式的股东主权主义的公司治理结构和小松制作所的非股东控制型的内部治理结构造成的公司有关投资收益率、市场占有率等经营目标差异是影响他们各自跨国经营战略的深层原因。
〔关键词〕中国市场;分销渠道;比较分析〔中图分类号〕F740.4 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕10082107(2005)04002903一、分销战略构成了小松、卡特的竞争优势作为世界500强的卡特彼勒和小松制作所在中国市场的生产经营与扩张,使中国工程机械行业的生产能力不断增长。
它们对市场份额和市场地位的追求,也带来了本土客户需要的新的技术、新的管理和营销办法。
他们之所以能够在竞争激烈的工程机械市场中长期占有领导者的地位,原因是多方面的。
他们都曾充分利用了全球经济一体化的机遇,将世界性资源联系起来,以全球业务为目标展开经营,在全球范围内满足顾客需求,实现了在全球范围内的资源优化配置。
他们也都敏锐地观察到中国潜在而巨大的市场,所以,他们不断加大在中国这个新兴市场的投资,并分别与中国的本土企业合作,在迅速作大中国工程机械市场的同时,也伴随着激烈的竞争。
在对新兴市场激烈的争夺中,市场营销战略发挥了重要作用。
卡特彼勒加速中国布局 30年历程终将实现夙愿
从上世纪80年代开始，中国制造商与卡特彼勒签署技术转让协议，开始生产卡特彼勒许可产品，这其中以装载机、推土机技术转让为主，国内目前的龙头企业柳工、厦工、宣工、彭浦等从中受益。从90年代开始，卡特彼勒加快在华业务拓展，不断与中国企业谈判接触，希望在中国建立合资企业。
业内人士都知道，众多外资企业进军中国市场多数会采取“并购或收购”策略，通过增资、扩股最终达到控股目的。1994年卡特彼勒与上柴股份组建成立发动机公司，但随后连续三年亏损最后以清算收场；1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业徐工合资兴建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械，然而最终徐工在2008年底被迫退出；随后在徐工集团寻求海外投资合作伙伴过程中，卡特彼勒一度成为热门对象，最终未能如愿；2005年，卡特彼勒仅用200万元成功收购山东工程机械股份有限公司40%股份，2008年年初实现全资收购控股，但被行业人士认为涉嫌廉价收购；随后，业内一度传闻卡特彼勒曾与厦工等企业洽谈合作。
卡特彼勒加速中国布局30年历程终将实现夙愿
卡特彼勒情牵中国
1925年，卡特彼勒推土机公司在伊利诺斯州皮奥利亚成立，包括履带式推土机、平地机、发电机组经常被应用于美国战争中。1950年和1963年分别在英国和日本成立海外公司。80多年来，卡特彼勒公司在各大洲推动积极、可持续的工业变革，成为全球知名的建筑机械、矿用机械、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的领先企业和服务供应商。
卡特的代理制模式
卡特彼勒之路：与代理商协同发展作为世界上最大的工程机械和建筑机械生产商，卡特彼勒最值得称道的地方还不是它的规模，而是遍布全球、高效率的代理系统。
中国工程机械协会名誉理事长杨红旗先生认为，“与代理商协同发展，这是卡特彼勒取得竞争优势的关键所在。
”目前卡特彼勒有220个独立代理商，它们在全球范围内为卡特彼勒分销产品并提供技术服务。
依靠这些代理商，卡特彼勒在公司和顾客之间架起了一座坚实的桥梁。
代理商选择卡特彼勒选择代理商的标准比较严格，一般都是当地的中小型企业，这些企业熟悉当地情况，掌握客户需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间缩短到最低程度。
此外这些代理商一般都具有一定的经济基础，信誉良好，可以买断卡特彼勒的产品，然后再卖给客户。
这样做可以保证代理商对机器和用户高度负责，同时分担卡特彼勒公司的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的运行状态。
同时，代理商还要有大量的配件库存，卡特彼勒目前在中国的5家代理商都是从海外直接带来的“洋代理”，配件库存大约在2亿元左右。
这些要求代理商自身能够承受巨大的资金压力。
由于公司承诺，对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
因此卡特彼勒的代理商分布于世界的每一个角落，其服务半径一般不超过100公里。
为了提高代理商的服务水平，卡特彼勒每年都要出版多种书面技术材料，供代理商的技术人员参考，并随时按照代理商的需要向他们的员工提供免费培训服务，包括如何制订企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何从事营销和广告活动。
为了不耽误工程施工的进度，对不同的机器代理商通常“对症下药”，凡能在施工现场予以解决的，代理商都会到现场进行维修；除非产品有大的质量问题，才会到修理厂进行返厂维修。
风险共担和代理商共担风险，是卡特彼勒最主要的原则。
有些企业销售产品，如果市场不景气，就打代理商的主意；而一旦发现有利可图时，就越过代理商自己做。
卡特彼勒中国战略受阻
卡特彼勒正处于舆论风暴的中心。
因为在中国的一系列并购交易，以及与行业龙头企业的频繁接触，卡特彼勒被认为正野心勃勃地整合并吃掉中国整个工程机械市场。
卡特彼勒的中国战略因此引起了中国业界人士、政府层面以及媒体和公众的关注。
卡特彼勒中国战略受阻卡特彼勒正处于舆论风暴的中心。
因为在中国的一系列并购交易，以及与行业龙头企业的频繁接触，卡特彼勒被认为正野心勃勃地整合并吃掉中国整个工程机械市场。
卡特彼勒的中国战略因此引起了中国业界人士、政府层面以及媒体和公众的关注。
不过，2006年3月，卡特彼勒董事长兼首席执行官欧文斯的访华之行并未感到不愉快，并称还被中国政府官员鼓励收购更多小型企业。
3月28日，欧文斯访问清华大学，参观了清华汽车系汽车研究所。
当日下午，欧文斯接受了记者采访，回应了一段时间以来沸沸扬扬的“恶意并购、蓄意垄断中国机械产业”言论。
欧文斯说，卡特彼勒所有在华收购活动目的都是为了帮助中国企业发展。
与这些国内企业的合作，可以帮助他们做强做大，更顺利地进入卡特彼勒全球供应制造系统以及世界机械制造领域。
欧文斯认为，中国机械制造业水平不高，行业整体规模小而且技术落后，而卡特彼勒具有世界最先进的技术和管理经验，能够帮助中国企业进行有效的产业整合，合并成大型公司，建立起世界级的大型集团。
正因如此，欧文斯说卡特彼勒一如既往的中国战略不会改变，将继续帮助整合中国工程机械包括柴油发动机产业。
据悉，目前卡特彼勒公司已在中国建立了13个生产基地、2个研发中心、1个培训中心和 1个物流服务中心，并建立了由5家代理商组成的产品分销网络。
随着中国建筑业的高速发展和工程机械市场需求的不断扩大，卡特彼勒开始加快实施其在中国的扩张战略。
在完成对徐工的部分控股之后，卡特彼勒又兼并了山东工程机械厂。
2006年初，中国机械行业内盛传，厦工集团总经理王昆东正在就并购事宜与美国卡特彼勒公司进行谈判。
同时，卡特彼勒还在谋求并购三一重工、桂柳工和河北宣工。
基于产业集群的卡特彼勒中国市场发展战略分析的开题报告
基于产业集群的卡特彼勒中国市场发展战略分析的开题报告一、研究背景和意义随着全球经济的快速发展，中国作为世界最大的制造业和消费市场之一，在全球经济中的地位越来越重要。
作为重要的工程机械制造商，卡特彼勒一直注重中国市场的发展，通过不断创新、合作和扩大生产能力来提高市场份额。
在中国市场中，卡特彼勒取得了不俗的成就，但在发展过程中也遇到了诸多的挑战。
随着市场竞争的加剧、环保政策的不断升级和消费者意识的提高，卡特彼勒需要不断调整其市场发展战略，以满足市场的需求。
目前，基于产业集群的市场发展战略已经成为较为重要的方向。
因此，本研究将从产业集群角度出发，深入剖析卡特彼勒在中国市场的发展状况，探讨其该如何利用产业集群优势，制定合适的市场发展战略，以提升市场竞争力，达到可持续发展。
二、研究内容和方法本研究旨在通过对卡特彼勒在中国市场的发展状况进行分析，并从产业集群的角度出发，提出卡特彼勒的市场发展战略。
具体内容包括：1. 回顾卡特彼勒在中国市场的历史及现状，分析其市场份额、销售额和品牌影响力等指标。
2. 探讨卡特彼勒在中国市场中存在的挑战和机遇，分析其面临的政策限制、市场竞争和消费者需求等因素。
3. 基于产业集群的理论，分析卡特彼勒在中国市场中可以利用的产业集群优势，并探讨如何与产业集群企业展开合作，实现合作共赢。
4. 提出卡特彼勒在中国市场中的市场发展战略，包括产品策略、渠道策略和品牌策略等，以提高市场竞争力。
研究方法主要包括文献资料法、实证分析法和案例分析法等。
通过对卡特彼勒及其所在的工程机械产业进行深入研究，结合实地调研、采访等方法，深入分析产业集群对企业发展的影响和作用，制定出合适的市场发展战略。
三、研究预期结果和创新点1. 分析卡特彼勒在中国市场的历史和现状，了解其市场份额、销售额及品牌影响力等指标。
2. 分析卡特彼勒在中国市场中所面临的挑战和机遇，为企业制定合适的发展战略提供指导。
3. 基于产业集群的理论，分析卡特彼勒能够利用的产业集群优势，并提出合作策略，为企业提供合作发展的具体方案。
卡特彼勒再制造在华的逻辑与策略
卡特彼勒再制造在华的逻辑与策略卡特彼勒认为再制造在中国还处于初级阶段，在国内的旧件回收并没有体现出规模效应，希望政策进一步开放。
对于中国市场，卡特彼勒似乎有足够的耐心和前瞻性。
10 年前，再制造在国内还是一项新生事物，尚未得到人们的广泛关注。
就工程机械行业而言，市场竞争愈发激烈，用户理念逐步趋于理性。
卡特彼勒认为，通过再制造服务为用户提供尽可能低的设备拥有及运营成本势必将成为一种新的业务模式。
因此，2005 年12 月，卡特彼勒再制造工业（上海）有限公司注册成立。
如今，卡特彼勒再制造上海工厂是卡特彼勒在亚太地区重要的再制造基地。
已经开展了液压泵、水泵、机油泵以及发动机缸盖等零部件再制造业务。
葛瑞德表示，卡特彼勒充分认识中国市场的发展阶段，了解再制造产业在发展初期面对的矛盾和挑战，将致力于和相关政府部门共同创造适合卡特彼勒或工程机械行业在中国发展再制造产业的长远模式。
近些年来，中国对再制造产业的支持达到了前所未有的程度，并且再制造企业不断涌现。
在成熟的市场中，卡特彼勒在全球范围内售出的零部件有20% 是再制造的零部件。
显然，再制造在中国的发展速度并不如政府和企业所期望的那么快速。
卡特彼勒负责可持续发展、工装机具与再制造事业部的全球副总裁葛瑞德接受记者采访时表示，旧件和再制造产品尚无法自由流动是限制再制造发展的主要原因之一。
这种限制主要体现在以下几个方面：其一，由于再制造的产品要服务于各种年代不同型号的机器的全寿命周期，因此涉及的零部件种类异常广泛，如果不能整合国际的需求，是无法实现规模化生产的，从而无法获得合理的经济效益。
其二，随着产品远销于全球各地，中国的企业（尤其是大型国有企业）也逐渐转型成跨国企业，再制造产品将为他们增强在国际上的竞争力。
所以，旧件及再制造产品的自由流动是他们发展再制造业务的必然要求。
其三，随着中国的进口逐年增加，中国的消费者应该享有同其他国家消费者同样的权利来享受高质量低价格的再制造产品并借此提高中国消费者的环保意识和社会责任感。
卡特彼勒解决在中国的供应链难题
卡特彼勒解决在中国的供应链难题作者：中国挖掘机械网时间：2005-11-5 8:46:48来源：没有一个合适的物流战略而进入中国对外国企业来说是非常危险的，因为中国的物流成本可能比世界上其它地方高一倍，通常的情况是4至5天产品才能送到客户手中。
卡特彼勒公司的设备以质量稳定、坚固耐用、一流的供应网络著称。
卡特彼勒物流服务公司（Cat er pi l lar L og is ti c s Serv i ce s,Inc.）是一个迅速成长起来的公司，其年营业额达到10亿美元，而卡特彼勒物流中国有限公司是其发展中不可或缺的一个重要组成部分。
道路的建设是发展的关键要素，中国道路的发展速度再当今世界上是最快的国家。
卡特彼勒一直是在新兴市场中的最活跃的公司。
而卡特彼勒进入中国已有几十年的时间，在中国积累了丰富的经验。
在其长期的发展过程中卡特彼勒及其代理商与中国各地政府建立了广泛的联系与合作。
与利星行建立合资公司为了巩固其在中国的市场地位卡特彼勒物流于2003年5月与香港利星行公司签署了合资公司的协议。
利星行1988年就在香港上市，总部设在香港，在国内市场上有着广泛的商业经验。
作为卡特彼勒与德国奔驰公司的代理商，利星行员工人数超过2000人，在国内设有多个分支机构。
卡特彼勒物流公司作为一个营业额超过10亿美元的卡特彼勒全资子公司致力于在中国市场的领先地位。
通过与香港利星行公司的成功合作（卡特挖掘机销量全球第一代理商），卡特物流公司逐渐掌握了在中国市场的供应链管理所必需的经验并在国内建立了广泛的联系。
对卡特彼勒公司尤为重要的是合资公司已成为其在亚太地区战略的一部分。
和其它在中国、印度、印尼及其它国家寻找低成本供应的公司相比，卡特彼勒公司已为其进入市场建立了根基。
新的开放“从90年代中期中国真正地开放了”卡特彼勒物流公司客服部总监R onKr us e说道。
从单纯的观念上的变化到国家政策的巨大转变，中国在商业领域迅速的加大了商业政策的对外开放。
卡特彼勒中国代理
卡特彼勒在中国的五大代理商一、威斯特中国有限司WesTrac China Ltd.威斯特中国有限公司成立于2001年元月，是澳大利亚ACE集团公司的全资子公司，隶属于卡特彼勒全球最大的代理商之一——威斯特代理体系。
威斯特代理体系业务面积覆盖西澳大利亚，新南威尔士，澳大利亚首都地区和中国东北、华北地区。
澳洲威斯特从事卡特彼勒代理已经有几十年的历史，在全球众多卡特彼勒代理中名列前茅，而且一直是卡特彼勒最成功的海外代理之一。
威斯特中国有限公司是卡特彼勒在中国东北、华北地区的唯一指定总代理，其主要代理区域覆盖了黑龙江省、吉林省、辽宁省、山西省、河北省、内蒙古自治区、北京市和天津市五省两市一区共约240万平方公里的业务面积。
目前，威斯特中国已在中国东北和华北地区建立了25家分公司并拥有当今世界一流的天威斯特设备维修翻新中心，公司在短短几年之内发展迅速，员工总数增长到了1000位之多。
秉承澳洲威斯特先进的管理经验和技术业务水平，并拥有来自澳洲威斯特的雄厚财力和卡特彼勒公司的强力支持，威斯特中国有限公司将为区域内的客户提供卡特彼勒所有产品及其配套设施，包括选型指导、技术咨询和优质的售后服务等。
威斯特中国有限公司目前可以提供与支持超过300种以上的卡特产品，其中包括：筑路机械、工程建设机械、矿山机械、采石机械与填埋设备、发动机、发电机组和不间断电源解决方案等；所有这些产品可应用于包括公路、铁路、港口、机场、水利水电、矿山、城市环卫建设、石油、航海业、农业、道路运输、邮电通信业以及楼宇建筑等行业。
威斯特中国有限公司一直致力于为我们的伙伴创造丰厚的价值，包括我们的用户，我们的职员，我们的股东以及我们的团队。
威斯特中国曾获得澳洲商会年度“杰出业务奖”及环境保护的褒奖，并被北京市团委和北京志愿者协会评为“优秀志愿者团体”。
为了满足中国不断增长的高级职业技术人员的需求，威斯特中国与卡特彼勒携手合作开展了在中国乃至整个亚洲地区的第一个“ThinkBig”职业技术培训项目。
美国卡特彼勒：在中国第二次起跑
有限公司在北京成立，主营维修服务和零部件服务，标志着这家美国农机巨擘将在荆棘密布的中国市场重新起跑。
2004年，卡特彼勒成立了金融中国公司和融资租赁中国公司，开始进入我国租赁业。
2008年，卡特彼勒将中国本土企业山东山工机械公司收归旗下，以生产轮式装载机为主。
2010年9月29日，卡特彼勒公司宣布扩大在华生产线计划以便进一步满足不断增加的中国市场需求。
在江苏吴江新设的工厂将着重生产8吨以下的小型液压挖掘机。
该工厂隶属于卡特彼勒建筑工程产品事业部，该事业部在美国、日本、巴西、英国均进行生产运营。
该厂于2010年底动工，2012年落成并投入生产运营。
2010年10月18日，卡特彼勒（中国）投资有限公司和中航力源液压股份有限公司签署《合资经营协议》，设立合资公司。
该公司主要从事建筑行业用中载泵、重载泵以及马达的设计和生产。
合资公司将同时为卡特彼勒及第三方机械设备商提供配套部件。
这一战略联盟将巩固卡特彼勒的供应体系，有利于拓展在华的零部件业务，提高核心零部件产能，为卡特彼勒扩大在中国的机械产能做铺垫。
2010年11月19日，卡特彼勒公司宣布将在天津空港经济区建造最先进的工厂，扩大其全球大型发动机生产能力，项目投资额达3亿美元，这是卡特彼勒此前在中国投资最大的新型发动机厂。
该厂于2013年投产后，即成为卡特彼勒全球第三个3500系列发动机生产基地，为中国和亚太地区的客户提供行业领先的发动机产品。
2011年8月1日，卡特彼勒宣布在江苏徐州建立新的生产工厂，生产用于卡特彼勒液压挖掘机的底盘零件盒履带装林蔚仁 北京天极利来文化传媒CEO，行业观察师2015年3月，卡特彼勒在北京举办来华40年庆典。
2017年，卡特彼勒推出新一代液压挖掘机，为用户提供了更多的选择，智能化的操作提升产量和客户效益，市场占有率快速提升。
为不同工况的用户，提供不同的产品选择，是卡特彼勒挖掘机业务增长的主要原因之一。
与此同时，卡特彼勒和代理商共同推出“Cat360全程安心”的客户服务计划，进一步提升了客户体验。
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卡特彼勒公司总部在美国伊利诺斯州，主要从事挖掘机，推土机等工程机械生产。
卡特彼勒是世界上最大的生产工程机械的公司，美国本土有30家工厂，在全球设有29个分支公司，在2000年全球500强中排名第242位。
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一、分销代理制结构?
研究卡特彼勒公司的发展，分析家都会注意到与其相伴成长，遍及世界的分销代理商。
“让代理成为伙伴”，这是卡特彼勒公司前总裁当劳?费德斯先生关于分销代理制的口号。
分销渠道被定义为“执行联系生产者和用户以完成营销任务的活动的组织机构网络”。
分销是指商品通过渠道的实物流动，渠道则是为实现产品或服务附加效用的个人或企业组成的协调组织。
渠道效用的主要形成有地点(在方便潜在顾客的位臵上提供产品或服务)、时间(顾客一旦提出要求即可获取产品或服务)、形态(产品的分类、使用准备和保管)和信息(回答顾客询问、保证顾客能够了解产品的特征)。
而这些效用正是卡特彼勒产品价值和竞争优势的基本来源。
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美国卡特彼勒公司现有11个全球配送中心(Distribution Centers)和122个分销商，在美国本土有12个区域配送中心和65个分销商。
卡特彼勒公司在全球范围的销售系统，统一采用分销代理制。
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(一)中国市场分销渠道结构。
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在中国市场的四个分销渠道成员是卡特彼勒公司在亚太地区长期的分销商，也都具有长期卡特彼勒产品销售经验，他们跟随卡特彼勒在中国市场投资建厂而进入中国。
如图1：《卡特彼勒中国市场分销渠道结构图》所示：
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图1-卡特彼勒中国市场分销渠道结构图?
卡特彼勒作出在中国投资建厂决策的同时，就开始筹备组织在中国市场的分销渠道。
卡特彼勒认为在中国这样一个新兴的巨大潜在市场要建立一个优秀的分销机构需要制造商和独立分销商都必须作出庞大的投资，这些投资有资金和固定资产的形式，也有培训以及在用户服务方面当成的共识。
他们通过考察、评估，决定不在中国市场选择本土分销商，而延用已有的分销商。
卡特彼勒公司将其产
品在中国市场的分销代理权向亚太地区、特别是中国周边市场已有分销商公开招标，并最终确定了三家在中国市场的区域分销商，见上图1：利星行机械有限公司、易初明通机械有限公司、信昌机器工程有限公司。
其中利星行主要在华东区域、易初明通在华西、信昌则从事华南的区域分销工作，而华北的销售暂时由卡特彼勒(中国)直接销售。
2000年，卡特彼勒最后确定澳大利亚的威斯特机械公司作为华北区域销售的分销商，卡特彼勒(中国)退出直销渠道。
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(二)分销代理制的职能分工。
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在卡特彼勒公司每次面临困难的时候，其分销系统都发挥了非常重要的作用，与卡特彼勒共渡难关。
卡特彼勒的领导者认为他们之所以长期保持世界范围内的行业领先地位最大原因就在于他们的“分销系统，售后服务和顾客的亲密关系”。
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本文根据对卡特彼勒(中国)和其在中国市场的分销商(易初明通工程有限
公司)的实地长期调查，设计“卡特彼勒和易初明通渠道职能分工表”，见表2《CAT和分销商职能分工表》?
表2 CAT和分销商职能分工表?
如同上表2，我们清楚地看到卡特彼勒与分销商的密切的协同合作关系。
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这种协同合作的分销代理制使卡特彼勒的分销商具有一般制造商代理所没
有的特点：?
1、卡特彼勒的分销商是独立的商业组织，独立拥有、独立经营，他们也执行制造商代理(MA )的功能，但是类似于销售代理商，他们从事卡特彼勒营销活动的职责范围比一般意义上的制造商宽很多，他们被卡特彼勒授予的权限也比一般制造商代理的权限大很多。
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2、卡特彼勒的分销商，不同于一般的制造商代理。
他们从卡特彼勒购买产品，从而对产品拥有所有权和控制权。
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3、卡特彼勒的分销商，不但不得销售与卡特彼勒竞争的产品，甚至不从事其他工程机械制造商的非竞争性产品销售。
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4、卡特彼勒的分销商，不同于一般代理商只参与分销渠道的部分活动，他们参与几乎全部分销渠道活动，并且在大部分活动中执行主要功能。
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5、卡特彼勒的分销商，自行确定最终用户，而无需卡特彼勒授权。
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6、卡特彼勒的分销商执行一般制造商代理不执行的部分仓储功能，他们密切与卡特彼勒全球或区域配送中心联系，并储备一定的产品，以备迅速向用户供货。
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7、卡特彼勒的分销商参与渠道资金流活动，提供产品销售分期付款或赊帐销售，承担相应财务风险。
二、“代理即伙伴”的“相互约束”理论解释?
(一)渠道关系理论。
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按美国营销管理学家提出的“渠道关系理论”，渠道成员关系是指在有关渠道系统中，成员之间相互相关的作用方式。
按照这个理论通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，降低由于环境的不确定性带来的交易成本，通过确立密切的成员关系，对有限资源进行合理配臵，提高渠道的效率。
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对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束(COMMITMENT)来衡量的。
约束是作为渠道成员与企业组织之间稳定密切的联系机制和程度。
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渠道成员的相互约束包含三个方面的内涵：?
1、愿望约束。
具有较密切约束的交易双方都愿意保持密切联系并且相信彼此之间的约束对双方都是有益的。
卡特彼勒与分销商在保持密切联系和彼此信任方面是非常突出的。
他们的分销代理合约只有薄薄几页，而且合约没有界满日期，合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。
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2、行为约束。
具有较密切约束的交易双方都会意识到对方的需求，并在经营中通过灵活运作尽量给以照顾，即使牺牲一定的短期利润也可以接受。
卡特彼勒与其分销商在80年代前期的“风雨同舟”是一个很经典的例子。
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3、延续约束。
具有较密切约束的交易双方都愿意将这种关系延续至未来。
这种约束，可以从卡特彼勒与大多分销商延续50多年的关系找到精准的佐证。
? (二)约束强度的影响因素。
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渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定的，最重要的有四种：?
1、环境的不确定性。
这是指渠道中的生产商和中间商所面对环境的变化和复杂程度。
环境的不确定性决定成员之间愿意合作的程度。
环境的不确定性越高，
从渠道其他成员处获取信息，彼此之间保持密切联系，协作计划决策的需要就越高。
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中国市场处于市场经济体制的确立阶段，法律法规彼此尚不完备，市场惯例也未得到公认和遵从，加之经济不景气的变化对购买力的影响较大，所以环境的不确定性很高。
这样我们可以解释为什么卡特彼勒最终选择了其有长期密切关系与约束的“老的分销商”作为中国市场的分销渠道成员。
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2、渠道功能执行能力。
产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道最本质的分销功能在这个分销系统中的执行情况，深刻影响渠道成员之间约束的强度。
《营销渠道功能》商品实体、所有权、服务和促销是从生产点流向销售点，这些功能是自分销渠道的“前方”移动，稳定和信任的良好关系能更好、更快捷地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务，使这一功能流能得到更好地执行。
谈判、财务、与风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。
分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。
充分承认用户也是分销渠道的重要成员，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场得以良性循环的保障。
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3、渠道的价值增加能力。
渠道对产品或服务价值的增加作用是通过中间商和最终用户的交易来完成的。
价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的本质功能就是通过产品和服务的价值增加架起制造商和用户之间的桥梁。
如果渠道增加价值的能力很强，制造商会更好趋向于与分销商的合作关系。
但价值的增加并不只局限于经济或货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是在中国有长期战略目标的跨国公司卡特彼勒关注的目标。
如果渠道增加价值的能力越强，卡特彼勒显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。
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卡特彼勒在中国市场处于快速成长阶段，业务的拓展依靠渠道内分销商的努力、高效率工作，营销渠道良好的市场推广对卡特彼勒至关重要，因此卡特彼勒需要分销渠道有强的价值增加能力。
4、制造商的可替代性。
这是指分销商通过渠道系统增加或是替代制造商的容易程度。
当制造商的可替代程度比较高时，中间商一般不太有动力发展和制造商的密切关系，反之则就有动力发展这种密切关系。
而作为全世界工程机械行业的领导者，卡特彼勒是很难被替代的。
三、结论?
由本文对卡特彼勒在中国市场的分销渠道的分析，可以看到卡特彼勒协同合作的分销代理制，这种“伙伴型”的制造商与分销商关系是因为这是一种对双方都有利益、双方都致力于强化的关系。
为维护这种基于信任、依赖和共同分享利益及成果的关系，卡特彼勒和分销商在中国市场都做出巨大的投资，他们也对清楚对方的利益，清楚对方期望从巨大投资中得到什么样的回报。
“分销商即伙
伴”确定了渠道的功能流畅通，使分销渠道真正成为卡特彼勒价值程式中的一部分，即分销系统的产品价值增加，用户受惠分销商获利，卡特彼勒也最终获得利润。
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