二级案例分析题库-3-培训与开发

培训与开发复习题第一步：存在问题（从材料中提炼）及原因分析第二步：解决问题的措施第1题：1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。

该部门向各商用航空公司出售零部件。

这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。

此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。

雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。

”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。

这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。

由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。

而且，这些人的受教育程度也参差不齐。

在确定培训计划时，A公司面临多种选择。

由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。

培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。

A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须明确培训目标。

例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。

答题要求：1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适?为什么?3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。

参考答案：1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。

2、由公司内部来做比较合适。

因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同。

3、培训项目的设计：（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。

（2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；（3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；（4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；（5）培训过程的控制，效果的评估。

第2题：不同发展时期的培训模式（2013年3月17日）三木装潢公司成立于1998年，是一家以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的公司。

公司经过2年的发展，已经在上海市家庭装饰行业小有名气。

随着企业的发展，企业的创始人开始意识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。

于是，利用业余时间参加高层管理人员培训和MBA课程的学习。

在公司创始人的带领下，2年之后，三木装潢公司已成为业内数一数二的企业。

此时，企业的创始人意识到：要想使企业不断的发展不仅依靠领导者的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员的团体力量。

而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。

于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了会议，共同探讨这个问题。

人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员内部培训课程。

同时结合企业的特点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、巡访计划。

经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。

同时减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。

由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国各主要城市。

公司需要更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才支持该计划的实施。

此时人力资源部的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家（顾问）协助公司共同解决问题。

通过一段时间的研究，外部的人力资源专家（顾问）协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务规范、经营运作模式等工作提供了必要的建议。

人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。

针对公司经营计划和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别的集训方式，依时间、分级别、按期举行。

在公司经营计划推进期（半年）的时间里，成功地举办了两期集训。

为公司筛选、培训、输送了符合公司要求的10名外埠分公司经理候选人和15名设计分部主管，确保了公司经营计划的顺利实施。

同时，人力资源部制定了公司的有关培训制度，为公司业务的不断发展提供了人力资源的保障。

答题要求：1、随着三木公司的不断发展，公司的培训模式在发生什么变化？2、根据企业生命周期理论，试述每一阶段培训工作的重点。

参考答案：1、在企业的不同发展时期采用了不同的培训模式。

企业发展初期，企业老总注重个人的学习和能力的提高。

在企业成长期，公司加强了中层管理人员的培养，初步形成企业内部的培训氛围。

实行了派出去、请进来的方法，让企业的核心人员得到了充分的锻炼和能力的提升。

当企业进入成熟期时，企业明确了符合自身发展的人才标准，将内部流程、业务流程等归纳、总结，进而制度化、规范化，同时推行了自上而下的培训，不但管理人员进行培训，还注重后续人员的培养。

2、发展初期：专业知识培训、业务培训，包括销售技能、技巧、销售管理、销售渠道拓展。

成长期：业务培训、管理知识培训、企业管理制度培训。

青壮期：规范化的管理，设立相应的培训管理部门，根据企业的需要开展自上而下的全面培训，加强对管理人员特别是中层管理人员的培训。

成熟期：建立企业的几级培训体系，生产人员、管理人员、新职员培训等。

建立学习型组织，同时加强对渠道合作伙伴的培训。

第3题：新员工培训存在问题（2013年3月17日）李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。

可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。

李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。

希望你能改变你的主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。

实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。

第三周，又让我整理公司的图书。

在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。

所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做了些什么。

答题要求：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

参考答案：1、这家公司的培训工作没有做好。

（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。

（2分）方式不科学，内容不完善，包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。

（2分）2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。

（2分）制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

（4分）培训方式要科学合理。

采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。

可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。

（2分）特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。

（2分）采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。

（2分）第4题青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。

在创办最初的几年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理。

柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。

计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。

把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。

每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。

这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。

为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。

副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。

杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。

目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。

那么剩下的一条路就是削减培训项目了。