福特汽车公司：供应链战略
福特汽车的顶级供应链
的美 国 福特 汽 车 公 司 ， 运
往世 界 各地 装配 厂备 件 集装 箱 的远 洋运 输数 量每 年 不少 于 ２ ０ ０ ０标 准箱 ，福特 汽 ０ ０
车 公 司 物 流 总 部 专 门 承 担 福 特 汽 车 公 司 的 全 球 性 供 应 链
而是 错综复杂 的全球性网络 。
些严 密监 督必 须每个 月定 时写成 报告 ， 由世界各 地的监督 员向福特 汽车公司物 流总部报 告 ， 如果遇 到特殊或紧急情况 ， 随 时报告 。由此福特汽 车公 司迪 尔伯恩 物流 总部 及时掌握 与其 有关的全球远洋 承运人 的最 新动态 ， 每年给予一次 总结 ，
标 准 和 要 求 还 要 逐 年提 高 。毫 无疑 问 ， 凡
坝潮 需 求
和精确的信息 而做 出， 从而避
免 “ 门 造 车 ” 类 的 愚 蠢 错 闭 之
福 特 汽车 公 司供 应 链 管
理 的 重 中 之 重 就 是 其 强 大 的
误 。 目前 ， 特 汽 车 公 司 的 供 福
管理 ， 中包 括 设 备 、 施 、 其 设
物流 和信息流 ， 其麾下 的各大 汽 车 制造 商均 必须 把供 应链 信 息 和功能 集 中在 一个 单 一
只 能在 紧 急 关 头 应 付 救 急 之 用 ， 因 为成
流 困难 也 因此 而得 到 缓和 。福 特 汽车 公 司要 求其 供应 商 在 生产 计 划 变 化 的
时候 能 迅 速 反 应 。 对 于 大 多 数 零 部 件 的供应 商 而 言 ，国际供 应 商 比国 内供
得 不 好 ， 中止 签 约 ， 回证 书 。 所 有 这 就 收
洋 承 运 人 必 须 承 担 上 述 一 系列 责 任 和 义 务 ， 所谓质量第一。 即 凡 是 与 福 特 汽 车 公 司 签 约 的远 洋 承 运人必 须拥 有国 际标准 组织 的认证 ， 其
“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
C3 福特汽车公司：供应链战略G121.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。
正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。
可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。
更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。
所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。
目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。
进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。
网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。
谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。
（2）．对企业经营方式的影响。
以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。
电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。
目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。
（3）．对企业生产组织方式的影响。
福特汽车物流供应链的整合
Finance
Quality
IT
Supplier Parks
Short lead time Low shipping cost
Local supplier 1 Local supplier 2
Foreign supplier 3
Local supplier 3
10
What is Ford Looking for in China?
8
MP&L In-plant Work Process In( China example )
Customer demand Purchasing
(STA / Commercial) * Identify suppliers * Confirm price & commercial terms * Supplier cost reduction
July , 2003
0
Agenda
Introduction
Ford Motor Company Overview 福特汽车公司概况 Ford Material Planning & Logistics ( MP&L ) 福特汽车物流简 介
Ford China Operations Support
Products Customer satisfaction
M
P&L
Cost
Quality
5
Ford Plant Operation Organization
President
M&SS
MFG
MP&L
Purch
PD
Finance
HR
PA/GA
福特的供应链战略案例分析
福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。
二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。
三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。
2、依然按现行的供应链经营企业。
四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。
2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。
3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。
公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。
福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。
五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。
2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。
3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。
福特汽车公司供应链策略
福特汽车公司供应链策略首先，福特汽车公司实施了全球采购战略。
该公司在全球范围内寻找最佳供应商，以获得最高质量的零部件和材料，并以最低的成本进货。
通过与全球供应商建立密切的关系，福特能够降低成本，并为消费者提供具有竞争力的价格。
其次，福特汽车公司实施了快速响应和柔性制造策略。
为了满足不断变化的市场需求，福特汽车公司采用了柔性制造方法，可以迅速调整生产线，根据市场需求进行生产。
这使得福特能够更快地推出新产品，并更好地满足消费者的需求。
此外，福特汽车公司实施了零库存策略。
该公司与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，通过实时供应链管理系统和实时数据分享来实时共享信息。
这样，福特能够及时了解市场需求，并根据需求进行生产。
通过零库存策略，福特可以降低库存成本，提高生产效率，并减少过剩和过时的库存。
另外，福特汽车公司还实施了可持续发展的供应链策略。
该公司通过与供应商合作，推动环境可持续性和社会责任。
福特要求其供应商遵守环境法规和标准，并与他们共同努力，减少环境影响和碳足迹。
此外，福特还鼓励供应商采用社会责任标准，确保员工工作条件的改善。
最后，福特汽车公司还实施了信息技术的供应链策略。
福特通过技术创新来提高供应链的效率和透明度。
通过使用供应链管理系统和大数据分析，福特可以实时跟踪和管理供应链的每个环节，并优化生产和分销过程。
这样，福特可以更好地控制成本，并提供灵活的供应链管理。
总结起来，福特汽车公司采用了多种供应链策略，包括全球采购、快速响应和柔性制造、零库存、可持续发展以及信息技术的策略。
通过这些策略的实施，福特能够提供高质量、竞争力和可持续发展的产品，并在市场上保持竞争优势。
福特汽车的物流战略
福特汽车的物流战略美国福特汽车公司的“准时”物流战略20世纪最初20年间.福特汽车公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程.创立了流水线的作业体系。
从而为现代大工业管理组织方式典定了基础。
因此福特汽车公司的管理体系也被称为泰勒制或福特制.其基本特点表砚为大规模批量生产，以实现规模经济效益.这种及早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业.在20世纪五六十年代创造了现代工业的“黄金时代二进入20世纪70年代之后.袖特侧出现了产重的危机.欧美企业陷入困境，其原因并昨简单的生产成本问题.更t要的足他们无法时市场的多样化窝求做出更快更适合的反应。
20世纪80年代以来，美目.西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法.福特汽车是北美3大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美.生产的重点在汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件.于1987年开始实施JIT管理方法.美国福特汽车公司的准时生产是以最低库存直接针对市场需求的小批全生产.正是由于录低库存、面向市场和小批量生产这些特点.使其生产设计其有迅速专产或转型的是活性.厂房布置合理使得机械加工过程组合得很密切.这样能够减少材抖的移动.另外，由于与零德商达成协议.因此生产计划很稳定.以此大大加速了汽本生产速度.降低了物流成本.近日，福特全顺与中国区域内敦豪分公司正式签约，预计在未来3年内向DHL提供1700辆货架车。
福特全顺的成功中标，标志着全顺已成为DHL在中国地区最重要的战略合作伙伴之一，将为未来DHL物流快递业务在中国的快速扩张提供强大助力。
福特全顺和DHL的合作，早在中外运-敦豪(DHL)成立之初就已经开始。
当时经福特和DHL总部搭桥，江铃成为中外运-敦豪快递运输车辆的供应商。
随着中外运-敦豪业务的不断扩展，对全顺的采购力度也不断加大，目前中外运敦豪已经累计采购全顺600多辆，加上本次采购的1700辆全顺，全顺已成为中外运敦豪最大的车辆供应商之一。
案例三 福特汽车公司：供应链战略
案例三福特汽车公司：供应链战略一、福特公司案例简介福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。
在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。
1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。
供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……二、信息科技对现代企业影响(一)管理方式在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。
此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。
随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。
产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。
无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。
在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。
在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
福特汽车公司供应链管理报告
福特汽车公司供应链管理报告写作目标：利用新兴信息技术和源自新兴高科技技术产业的创意来改变同供应商的交往方式。
立场陈述：仿效戴尔支持使用“虚拟整合”技术原因：支持虚拟整合，可以积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
节约供应链中的各种成本，从而提高公司的利润，增强公司的竞争力。
决策选项：1：支持虚拟整合，对基础性业务进行变革，由推动式转向拉动式；2：保留现有供应链系统，排斥戴尔的“虚拟整合”思想。
决策标准：1：适应汽车行业的发展2：使供应链更加流畅效仿戴尔的“虚拟整合”的论据：1：全球汽车市场竞争激烈美国三大汽车制造商目睹了它们本国市场被本土、丰田等外国汽车的扩张所侵蚀。
而发展中国家也都鼓励发展和扩张本国出口导向型汽车产业,这使的全球汽车产业面临着生产持续过剩的局面。
而互联网技术的迅猛发展，将不可避免的促进全新业务的盛行，所以福特应该从根本上重新设计它的供应链和其他活动，不然就会有被甩到后面的危险。
2：戴尔的“虚拟整合”戴尔用“虚拟整合”积极利用技术来减少流动资金和库存过期，使得它们的供应链更加的流畅，走在了同类公司的前面，为公司创造了大量的利润,这也为一些企业指出了一条明路。
戴尔近五年平均收入增长率每年为55%，而福特只有6%。
3：福特已有尝试，成效显然福特于96年发布了内联网，第二年将内联网扩展到组织边界之外，形成了外联网，这样福特就具有了企业对企业的电子商务能力，福特和克莱斯勒及通用汽车开发了汽车交易网。
公司相关人员开始对戴尔、思科模式进行思考，在98年底福特的利润突破69亿美元，销售利润稳步增长。
放弃仿效戴尔“虚拟整合”的原因：1：新技术的发展将促进全新业务模式的盛行，在如今全球汽车行业生产过剩的情况下，如何利用新兴信息技术来改变同供应商的交往方式就显得尤为重要，不然就会落后，虽然可能因为汽车产品的固有复杂性，使汽车业务变得复杂，但不可否认仿效戴尔的“虚拟整合”将减少流动资金和库存过期。
福特的汽车交易网就是一个证明。
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案例三福特汽车公司：供应链战略
一、福特公司案例简介
福特汽车公司（Ford Motor Company），是一家生产汽车的跨国企业，在美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地）由亨利·福特所创立，于1903年公司化。
在1913年公司已经发展出一套较完整的装配线和大规模生产技术。
1998 年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997 年为3.9％)有稳步的上升趋势。
然而，随着信息技术的提高，福特公司也面临着是否需要对其旧的供应链模式变革的困惑。
供应链系统的主管特里·塔凯，其领导的小组成员对是否采用戴尔等公司供应链模式出现了分歧……
二、信息科技对现代企业影响
(一)管理方式
在信息技术不断发展的现代企业中，如果一个管理者还遵循着传统的管理方式，不能与时俱进的改变，将会造成决策落后于业务的发展和系统的建设，难以发挥信息技术的前瞻性作用。
此外，通过信息技术的大规模应用，现代企业的管理者将能更加快捷的了解企业的经营状况和业务情况，同时也需要企业管理者具备新的管理知识和管理能力。
(二)产品类型
信息技术的使用和发展，将促使新的企业类型、产品类型、业务程序、知识渠道等的产生。
随着信息技术对各种业务系统改造的加剧，以信息技术为代表的新型技术型企业将不断涌现。
产品类型将不再是原来的单一的实实在在的物化产品，而是知识技术服务的无形产品与物化产品共同存在的混合型产品类型。
(三)竞争方式
在现代企业，信息技术的大量使用，将使得企业间的竞争由原来有形的物化竞争逐渐转变为无形竞争。
无形竞争将比以往的网点、地盘等竞争更为激烈、更为残酷。
在客户问题解决过程中，个性化的技术服务和专家解决方案将是企业竞争的有力祛码，将为企业带来新的卖点和利润。
在飞速发展的现代商业经济中，集合大量信息技术的以客户为中心的全方位服务将比原来的单一产品更为客户所钟爱，更能赢得市场的认可。
三、福特公司供应链战略
(一)戴尔公司供应链管理
1.减少供货商并将他们集中。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just in time）生产方式，在PC 业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。
为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
2.强化供应链上的信息流通速度和透明度。
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。
对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。
这牵涉双向的信息流通和信任。
它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，
换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
3.降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。
和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。
整条供应链的合作关系紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。
(二)福特公司转型分析
从上图可见，在供应原则方面，Ford相比于Dell来说供应链模式比较复杂；在组织方面，Ford是采购向产品开发报告，而Dell是采购独立于产品开发。
福特公司如果想效仿戴尔公司实现虚拟一体化，就要结合自身供应链上游网络复杂性的特点，有针对性的进行供应商规模整合，才有机会使公司营销模式由推动转向拉动，进而提高整条供应链效率的同时，节省成本。
(三)福特公司供应链战略
1.高效物流
福特仿效戴尔的“虚拟整合”从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间，并且进行了推动式向拉动式过程的转变。
每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系，通过网络进行协调沟通。
2.供应链反应柔性化
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。
3.平台共享战略的推行
福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系，让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性，以实现福特的全球平台共享战略。
4.行业标准化
首先，福特创建了汽车标准!福特买下林肯后，林肯的标准不如t自型车的标准高，但被看成是标准化的。
其次，福特实现了机床标准化。
即福特使用的机床是专用的，即一台机床只能做一件事情。
标准化使福特的费用大大降低，节省大笔的开销。
5.信息系统的支持
福特公司成功地通过一连串的信息化变革解决了企业的困境。
最初运用传统的销售模式，后来效仿了戴尔的“虚拟整合”，然后又运用通讯技术及软件，成功地转型成数字化商业设计，进而达到目前的高峰。
其最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。