2020年(scm供应链管理)企业战略-供应链：牛鞭效应现象及其对策
牛鞭效应在供应链管理中的应用及对策分析
牛鞭效应在供应链管理中的应用及对策分析摘要：牛鞭效应是在供应链中,每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲,并且这种扭曲程度沿着供应链向上游不断扩大,使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。
为尽量弱化“牛鞭效应”对供应链的影响,近年来,国内外许多学者对此进行了研究。
本文在对牛鞭效应原因分析的基础上，提出了几点消除牛鞭效应的对策。
关键词：牛鞭效应；供应链；对策1．产生“牛鞭效应”的原因分析1．1“牛鞭效应”牛鞭效应，也称需求放大效应，是美国著名的供应连管理专家Hau L.Lee教授对需求的信息扭曲（information distortion）在供应链中传递的一种形象描述。
早在20世纪50年代Forrester教授就发现这一现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。
后来许多实证研究与企业调查发现，这种现象存在于制造业的供应链结构中。
“牛鞭效应”的基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持笔下游供应商更高的库存水平。
从图 1 中可以看出,在供应链中,每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲,并且这种扭曲程度沿着供应链向上游不断扩大,使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。
很显然,这种现象将会给企业带来严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题,这必然降低供应链企业的整体竞争力,最终使每一个供应链成员蒙受损失。
因而弱化“牛鞭效应”的负面影响,进而提高供应链敏捷性,降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种最新手段。
论供应链中“牛鞭效应”产生原因及对策分析
西南财经大学天府学院2013 届本科毕业论文论文题目：论供应链中“牛鞭效应”产生原因及对策分析学生姓名：所在学院：专业：学号：指导教师：2013 年1月1日摘要供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动,俗称“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
本文分析了牛鞭效应对整个供给链的影响,着重对牛鞭效应产生的系统和非系统原因进行了深进分析，并针对其产生原因提出了一些缓解对策。
关键词：供给链；牛鞭效应；供给商治理库存；联合库存治理一、牛鞭效应的背景最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J.Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。
Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏（1989），从人的行为研究出发，认为决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。
Hau L Lee等（1997）对需求放大现象进行了全面深入的分析，总结了导致牛鞭效应的四个原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。
二、供应链中的牛鞭效应概述供给链中的需求放大现象，我们通常通俗地称之为“牛鞭效应”。
在供给链中，零售商往往是根据历史销售量和现实销售情况进行猜测来确定订货量，但为了保证这个需求是及时可得的，往往会有意地将猜测订货量进行一定的放大后再向其上游的供给商发出订单，那么批发商也会基于同样的考虑汇总销售商的订货数据再进行一定的放大后向供给商提出订货量。
以此类推，订货量被一级一级放大，越是上游的供给商得到的订货数目就会越大。
浅析供应链中的牛鞭效应和解决措施
浅析供应链中的牛鞭效应和解决措施作者：李方方来源：《商》2014年第06期摘要：供应链中的“牛鞭效应”影响整个供应链效益的提高，由于供应链末端消费者需求量发生微小变化，透过整个系统的加乘作用，很有可能对另一端产生极大的影响，即制造商会产生很大的需求波动。
信息在沿供应链传播时存在失真、扭曲。
因此，对“牛鞭效应”的研究是供应链管理的重要组成部分，本文通过研究“牛鞭效应”的定义，“牛鞭效应”对供应链整体效益的影响，进一步探究“牛鞭效应”的成因，并寻求解决方法以缓解“牛鞭效应”对供应链的不利影响。
关键词：供应链管理；成因；危害；措施；牛鞭效应1.引言1980年之后，随着经济一体化和信息科技的发展，单个企业竞争的竞争优势明显减弱，这让企业意识到充分调动供应链的整体竞争优势的必要性，实现供应链整体效益最大化是未来竞争制胜的关键。
供应链管理己成为21世纪企业适应全球竞争有效途径，供应商、制造商、分销商和零售商必须通过组成供应链，增强供应链的柔性、低成本性，形成不可分离的整体，才能增强自身竞争力。
未来竞争的关键不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。
对供应链研究的程中，发现一种现象严重影响供应链效益的提高，产品需求订货量的波动程度远大于产品实际市场销量变化程度，信息在沿供应链传播时存在失真、扭曲，这就是供应链中的“牛鞭效应”。
[1]牛鞭效应的信息扭曲很大程度上导致库存积压，库存成本的增加和流动资本减少，直接影响着企业效益，无法及时适应市场变化，影响供应链竞争力。
为了缓解“牛鞭效应”对供应链效益的影响，必须找到“牛鞭效应”的起因并寻求应对措施。
2.“牛鞭效应”的定义产品从生产者到达消费者需要经过多个不同的环节，如供应商-制造商-分销商-零售商-消费者，链条里的所有环节就形成了一条完整的供应链。
消费者在整个供应链中处于下游终点的地位，而消费者对许多商品的需求是起伏不定的，由于供应链的固有属性，供应链末端消费者需求量发生微小变化，透过整个系统的加乘作用，很有可能对另一端产生极大的影响，即制造商会产生很大的需求波动。
供应链中牛鞭效应的产生和解决方法
供应链中牛鞭效应的产生和解决方法牛鞭效应是指在供应链中，下游需求微小的变化可能会在上游产生巨大的影响。
这种效应在许多供应链中都存在，并且可能会导致库存积压、生产波动和不必要的成本。
下面我们将详细分析牛鞭效应的产生原因以及可能的解决方法。
一、牛鞭效应的产生1.需求预测错误：供应链中的参与者往往根据历史销售数据对未来需求进行预测。
然而，这种预测方法可能并不准确，因为市场状况、竞争环境和其他因素都在不断变化。
当预测需求量高于实际需求量时，供应商可能会生产过多的产品，从而导致库存积压和浪费。
2.批量生产：许多供应商为了降低生产成本，采用批量生产的方式。
这种方式可能会导致供应商在面对小批量订单时无法满足需求，从而引起订单的波动。
3.价格波动：在存在价格竞争的市场中，供应商可能会通过降价来吸引客户。
这种价格波动可能会导致客户订单量的不稳定，从而对供应商的生产计划产生负面影响。
4.提前期过长：当供应链中的提前期过长时，供应商需要预测未来的需求以便安排生产。
然而，由于需求的变化性和不确定性，这种预测往往很难准确。
5.缺乏信息透明度：在供应链中，如果各参与者之间的信息不透明，可能会导致需求信息的失真和扭曲。
例如，当供应商无法准确了解下游的销售情况时，他们可能会过度生产以防止缺货。
二、解决牛鞭效应的方法1.提高预测准确性：通过采用更先进的预测方法和技术，提高需求预测的准确性。
这可以帮助供应商更好地了解市场需求，从而避免生产过多的产品。
2.实施精细化管理：通过对供应链中的各个环节进行精细化管理，降低批量生产和价格波动的影响。
例如，通过实施精益生产、六西格玛等方法，提高生产效率和产品质量。
3.建立稳定的定价策略：供应商可以通过建立稳定的定价策略来减少价格波动对订单量的影响。
这可以帮助客户更好地预测产品价格，从而减少订单量的波动。
4.缩短提前期：通过缩短提前期，供应商可以更好地应对市场需求的变化。
这可以通过采用更先进的生产技术和管理方法来实现。
供应链管理上的牛鞭效应的产生的主要原因和消除方法
供应链管理上的牛鞭效应的产生的主要原因和消除方法牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应.最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部,在根部的一端只要有一个轻微的抖动,传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上,这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大.这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起,将会导致巨大经济损失。
一、牛鞭效应产生的主要原因在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。
例如,宝洁公司在研究“尿不湿"的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多,而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。
通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上,作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。
这样，虽然客户需求波动不大,但层层加量订货就将实际需求逐级放大了.例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货,他会在此基础上增加x件,订货量为（1+x%)100件;他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+x%+y％）100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面:1．需求预测修正。
供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单,对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；2．价格波动。
供应链中牛鞭效应的产生和解决方法
供应链中“牛鞭”效应的产生及其解决方法摘要:作为21世纪增强企业竞争力最主要的管理思想和方法之一,供应链管理目前已经受到了国内外学术界与企业界的普遍重视.随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成了供应链之间的竞争,如何提供整条供应链的增值能力，增强供应链的竞争力已经成为各节点企业共同的目标，但是“牛鞭”效应的存在削弱了供应链的增值能力和竞争能力。
所以企业之间必须协同合作，共同消除“牛鞭”效应，达到群体共存。
关键词:供应链;供应链管理;牛鞭效应一、“牛鞭"效应概述及其对企业造成的危害“牛鞭”效应,又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述.它是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效的实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像是一根甩起的赶牛鞭，因此被形象的称为“牛鞭”效应。
最下游的客户端相当与鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部,在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户就越远，影响就越大.达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。
“牛鞭”效应反映出供应链上需求的不同步现象，它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的并非实际的”。
“牛鞭”效应对供应链管理是不利的，它造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金,使得整个供应链作效率低下。
随着供应链运作的企业越来越多,这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂困难。
供应链中的牛鞭效应及其策略
２ 供 应 链 的 多 层 次结 构 。 由于 供 应 链 中 有 生产 商 ， 分销 商 ， 生 牛 鞭 效 应 ，分 销 商 的 订 单 变 化也 会 减 小 。 ． ３ 注重 顾 客 需 求信 息 ，实现 信 息 共 享 。在 供 应链 中 ，若 是信 ． 批 发商 ，零 售 商 和 顾 客 ， 当顾 客 的 需 求 在 供 应 链节 点 问传 递 时 ，
经 营 管
供 应链 中的牛 鞭效应 及其 策略
张 燕 宏
（ 兰州交通 大学，甘肃 兰州 ７ ０ ７ ） ３ ０ ０
摘要 ： 牛鞭效应是 由于需求信息在传递过程中发生歪 曲的而导致需求波动的现象 ，对供应链 的运作产 生的不 良影响。本 文将在介绍牛鞭效应基本概念的基础上 ，对牛鞭效应的成 因及其 削弱策略进行一些初探 。 关键词 ： 牛鞭效应； 供应链管理 ； 信息共享
传 统 供应 链 中 ，上 游 节 点企 业 总 是 以下 游 节 点企 业 的需 求 信 息 作 了 流通 环 节 ，也 就 减 弱 了 牛鞭 效 应 。 为 自己需 求 预 测的 依据 ， 一般 采 用移 动 平均 或 指数 平 滑 等 方法 。 并 ２ 尽 量 减 少 需 求预 测 的 可变 性 。通 过 减 少 顾 客需 求 过程 中的 ．
Ｅ Ｐ 且 依 据 此来 确 定生 产 计划 ， 制 库存 和 销售 计 划 。在这 个 过程 中 ， 变化来减弱牛鞭效应。供应商可采用天天 低价 （ ＤＬ ）策略来 控 上游 企 业 会调 整需 求 预 测 ， 同时 也 会 向上 级 成 员更 大 幅度 的 增 加 减 小促 销 所 导 致 的顾 客 需 求 的波 动 。给 顾 客一 个 稳 定 的价 格 ，产
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析供应链中的“牛鞭效应”对企业的供应链管理产生不利影响，进而削弱企业的竞争力。
在对“牛鞭效应”对供应链的影响以及“牛鞭效应”产生的原因进行分析的基础上，提出了进行信息共享、合理进行库存管理、缩短订货提前期、建立伙伴关系等缓解“牛鞭效应”的对策。
标签：供应链；牛鞭效应；对策；信息共享上世纪九十年代，宝洁公司管理人员在分析婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现在一定的地区，消费者对这种商品的消费与需求变化较小，零售商销售量的变化也不大，但生产商从销售商那里获得的订单却出现了很大的变化，同时生产商向原材料供应商的订单的变化更大。
这种信息的偏差如果和企业生产过程中的不确定性因素一起发生作用，将会给企业造成很大的经济损失。
人们将这种现象称为牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应就是指供应链中的需求信息在从下游往上游传递的过程中发生的一种扭曲放大的现象。
当消费者对某种产品的需求发生微小变化时，这种变化会沿着供应链下游企业向上游企业逐步放大，在到达最前端的供应商时，该供应商取得的消费需求信息会偏离实际的需求信息，需求信息发生偏差，这种信息变异的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
也就是说，牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从供应链下游向上游传递时，信息的共享无法有效实现，使传递中的信息变异而逐步扩大，最终导致需求信息出现越来越大的偏差。
1 牛鞭效应对供应链的影响牛鞭效应对供应链管理是不利的，由于较差的需求预测，企业保持比实际需求大很多的库存，各级销售商所下的订单和制造商产量的数值可能会比消费者的现实需求量高很多，从而导致库存发生积压，资金被大量占用，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降，使整个供应链运作的效率较低，从而削弱企业的竞争力。
（1）牛鞭效应会导致供应链中产品积压，增加库存成本。
一般来说，在需求严重放大时，往往会导致库存的积压，被扭曲的需求信息使供应链中的每个成员都相应增加了库存，导致库存成本也会增加。
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（scm供应链管理）企业战略-供应链：牛鞭效应现
象及其对策
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摘要：本文介绍了牛鞭效应的发生现象及其理论依据。
介绍了其产生原因以及缓解办法，并提出了利用供应商管理库存的解决措施。
关键词：牛鞭效应；供应链管理；供应商管理库存
牛鞭效应是供应链管理中不可避免的现象，自20世纪此类现象被发现，该现象的产生原因就一直被研究，而且很多研究者已经提出了相关对策。
本文对于牛鞭效应进行了简要介绍并提出了最新的解决方法。
一、牛鞭效应的介绍
牛鞭效应由英文“bullwhipeffect”而来，是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
因为这种形象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故形象描述为“牛鞭效应”，即需求放大效应。
牛鞭效应的基本思想是：当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
关于牛鞭效应有一个经典的案例，某著名公司在考察其某种产品的订购分布的规律时发现，虽然最终消费者对于该产品的消费比较稳定，零售商的销售波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订购量却出现大幅波动，受到此类的信息扭曲的影响，厂家向供应商的订货量波动幅度就更大。
同样，许多企业也发生这种供应链上最终用户的需求沿供应链上游前进过程中波动程度逐级放大的现象。
在萨斯期间，我国国民大量的购买口罩、消毒水等抗病毒物品，而这种需求在零售商那里得到反映。
很长一段时间，零售商大量的购入口罩、消毒水这些抗病毒物品。
但当萨斯接近尾声时，这些物品大量的囤积，以至于零售商不得不花精力来处理这些物品以免库存大量增加。
而对于供应商而言，因为受到零售商利好消息的影响，也大量的购入生产原料，加大马力生
产，最终由于萨斯的很早的结束，如口罩、消毒水这些抗病毒物品库存大大的增加。
为了降低此类抗病毒物品的库存，许多零售商不得不进行折价甩卖活动。
二、牛鞭效应产生原因
由前面的叙述可知，“牛鞭”效应产生的主要原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。
由于零售商夸大了最终消费者的消费需求，企业对于零售商的产品的配送进一步加大，企业由于自身的产品配送的加大对于供应商的订单的需求又进行了夸大。
由Hau.Lee等人的相关文献可知，牛鞭效应的产生主要有以下几方面的原因。
1．对于需求的预测。
在供应链中，每个企业都会向其上游订货，当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为需求信息时，就会产生需求放大。
零售商按顾客需求预测订货，确定订货点和安全库存，通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差，观察的数据越多，对预测值的修正也就越多，增大了需求的变动性。
同样，分销商按照零售商的订货数量来预测需求，连续对未来需求进行修正，最后到达上游供应商手中的订货数量已是经过多次修正的库存补给量，变动更大了，这样不可避免导致了牛鞭效应的产生。
2．批量订购的影响。
供应链中的每个企业为了使得订货成本和库存成本最小化，通常都会进行批量订购，所以，对于供应链上的分销商，制造商和供应商来说，订货量一般都要比实际销售量大得多。
如果安全库存的量比较大，就更加容易产生牛鞭效应的波动，如果供应链中各环节的交货期越长，波动会越剧烈。
此外，订单通常都是随机分布，甚至是重叠的，当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致牛鞭效应高峰的出现。
3．价格波动的影响。
由于批量的价格折扣，数量折扣和其他的一些促销手段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买大量商品，在高价时候减少购买商品，产生预先购买行为，会使得采购量大于实际需要量，人为增大需求的变动性，无疑加剧了牛鞭效应。
4．短缺博弈的影响。
当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供应，此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能会故意夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终会引发“牛鞭效应”。
牛鞭效应这种现象将会使得企业产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高，这必然降低供应链企业的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。
因而弱化“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链敏捷性，降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种最新手段。
三、牛鞭效应的缓解对策
令整个供应链实现信息共享是使得牛鞭效应能够有效地减少的途径，不仅如此，信息共享在某种程度上可以降低库存成本和运行成本，而降低成本也是供应链信息共享的主要原因。
如果各个企业的相关信息，如客户订购量、现有库存量、销售量数据等，能够在供应链上的各个企业之间进行流通，供应链各级企业就可以尽快地了解其下游企业的需求变化，并在较短的时间内对客户的需求变化进行及时的反应，这样就可以减少由于需求信息逐级传递造成的信息延迟，和各级企业的信息不能完全真实的反映所造成的信息偏差的累计效应造成的库存成本增加。
由于在供应链的信息流、物流等的运作过程中缺乏协调，很多企业己经付出了昂贵的代价，因为公司之间的有些信息的传递方式，如电话、邮递、传真、电子数据交换等，不一定能提供协调集成和快速的通讯方式，从而不一定能够从最大限度发挥企业资产的价值。
为了更好地利用资源，企业需要快速可靠地获取相关问题的最新信息，不仅如此，这些信息还需要以正确、统一的格式显示出来。
Internet现在已经成为能够使得供应链企业实现信息共享的很好的载体，它能够实现从部门到部门再到整个供应链范围的快速、可靠和低成本的商务协作过程，这个过程包括了从采购
到订单获取，到产品生产，再到产品交付等各个阶段。
当今通讯技术和信息技术的发展使得产品生产和市场信息等关系企业生存发展的存储、分析、传递可以准确、快速地进行。
供应链管理中的信息流不会再受时间、空间的****，客户、零售商、分销商、厂商、供应商可以直接进行信息共享，避免信息逐层传递、偏差逐级放大造成的影响，因而减少了虚假性，增加了信息的真实性。
利用现代信息技术管理并优化整个供应链体系，可以使得供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商、物流运输公司和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作，并在最短的时间内使企业准确掌握客户的需求，了解上、下游企业的供货、存货和生产情况，扩大进货渠道，简化供货流程，从而最大限度地降低生产和采购成本，并同时提高最终客户的满意度。
此外，信息共享还将促进供应链中各成员的相互信任，有利于结成更为紧密的联盟来对快速变化的市场需求做出敏捷的反应。
为了缓解牛鞭效应，近年来国外出现了一种新的供应链库存管理方法，供应商管理库存的模式，这种模式体现了供应链集成管理和供应链信息共享的思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。
四、供应商管理库存的实施
供应商管理库存是一种很好的供应链库存管理策略。
供应商管理库存是用户和供应商之间的一种合作性策略，这种策略以达到对于双方来说都是最低的成本为标准来优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
在理想的供应链管理环境下，供应链中的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。
供应商管理库存作为供给方对采购方库存管理和合作控制的一种方式，它是指供应商在下游合作伙伴的授权下，管理对方长期签约购买产品的库存。
供应方通过分享采购方信息的基础上，保证产品在零库存或维持在最低的库存保证基础已经在
适当的时间进入正确地点。
供应链中的各个组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求的扭曲。
供应商管理库存则可以突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统化、集成化的管理思想进行库存管理，使供应链系统可以获得同步化运作。
供应商管理库存的策略分为以下步骤：
1．建立顾客情报信息系统。
通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2．帮助建立销售网络管理系统。
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息流和物流畅通。
为此，必须做到：保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。
3．建立分销商与供应商的合作框架协议。
供应商和销售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存的信息传递方式等。
4．组织机构的变革。
这一点也很重要，因为，供应商管理库存改变了供应商的组织模式。
过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入供应商管理库存策略后，在订货部门产生了一个新的只能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平的组织。