供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法 解析
牛鞭效应解决方案
牛鞭效应解决方案一、背景介绍牛鞭效应是指在供应链中，由于信息传递的延迟和不准确性，导致供应链上各个环节的库存波动放大。
这种现象会对供应链的运作效率和成本产生负面影响。
为了解决牛鞭效应问题，提高供应链的稳定性和效率，制定相应的解决方案是非常必要的。
二、牛鞭效应的原因分析1. 信息传递延迟：供应链上的各个环节之间的信息传递存在延迟，导致下游环节无法准确预测需求，从而产生过多或过少的库存。
2. 订单批量变化：由于需求的不确定性，上游环节往往会根据过去的订单数量来决定下一次的生产批量，这种批量变化会放大库存波动。
3. 缺乏协同合作：供应链上各个环节之间缺乏有效的协同合作机制，导致信息共享不畅，无法及时调整生产和库存策略。
三、牛鞭效应解决方案1. 加强信息共享与协同合作- 建立供应链信息平台：通过建立供应链信息平台，实现信息的实时共享和透明化，各个环节之间可以更好地协同合作。
- 优化订单管理：建立有效的订单管理系统，实现订单的及时传递和处理，减少信息传递延迟。
- 建立合作伙伴关系：与供应链上的关键合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同制定库存和生产计划，减少不确定性。
2. 优化库存管理- 采用预测模型：利用先进的预测模型和算法，准确预测需求，避免过多或过少的库存。
- 实施定期盘点：定期盘点库存，及时发现和处理异常情况，减少库存波动。
- 采用先进的库存管理技术：如采用ABC分类法对库存进行分类管理，采用Just-In-Time（JIT）等先进的库存管理方法。
3. 优化生产计划- 采用拉动式生产：根据实际需求进行生产，避免批量变化对库存的影响。
- 实施供需协同计划：与供应链上的各个环节进行供需协同计划，共同制定生产计划，减少库存波动。
- 优化生产调度：通过合理的生产调度算法和技术手段，提高生产效率，减少生产周期。
4. 建立绩效评估体系- 设立关键绩效指标：建立供应链绩效评估指标体系，包括库存周转率、订单交付准时率、生产效率等指标，用于评估供应链的稳定性和效率。
沃尔玛供应链的牛鞭效应分析及应对措施研究
目录引言 (1)一、供应链及牛鞭效应定义 (1)（一）供应链相关概念 (1)（二）牛鞭效应的定义 (1)二、沃尔玛供应链的牛鞭效应分析 (2)（一）沃尔玛公司简介 (2)（二）沃尔玛供应链牛鞭效应的成因分析 (2)1.需求预测的不准确 (2)2.批量订货模式加剧牛鞭效应 (3)3.产品价格的波动 (3)4.短缺博弈 (3)5.供应链结构复杂 (3)（三）沃尔玛供应链牛鞭效应的量化分析 (3)1.啤酒游戏模型 (3)2.两阶段供应链模型 (5)三、牛鞭效应对沃尔玛供应链的影响 (7)（一）从沃尔玛自身分析 (7)（二）供应商角度分析 (8)（三）客户需求方面分析 (8)四、缓解沃尔玛供应链牛鞭效应的措施 (8)（一）有针对性地实施天天平价 (8)（二）运用限额供应规避短缺博弈 (9)（三）提升预测补货的有效性 (9)（四）完善配送网络 (10)（五）有效实施供应商管理库存策略 (10)五、措施实施的预期效果分析 (10)结论 (11)参考文献 (11)致谢............................................................................................................ 错误!未定义书签。
摘要随着经济的发展，企业之间的竞争演变为供应链的竞争，供应链各节点的关系更加密切，同时也受彼此的影响较大，容易出现牛鞭效应加大的现象，牛鞭效应的加大给供应链上各个节点的企业带来了很大的危害，生产成本增加、订货数量、库存控制较难、资金周转困难、企业管理的难度增加等等。
沃尔玛连锁超市对供应链的管理模式虽然已非常严格，但其在实际运作上还是避免不了牛鞭效应带来的危害，不断提升供应链运作模式是非常有必要的。
本文首先通过对供应链和牛鞭效应进行概述，对其定义进行分析，再通过对沃尔玛供应链进行成因分析，通过运用啤酒游戏模型和两阶段模型进行量化，从沃尔玛自身、供应商及客户的角度分析了牛鞭效应的影响，并且提出了几点有助于沃尔玛弱化牛鞭效应的措施，最后对所提出措施的实施进行预期效果分析。
牛鞭效应解决方案
牛鞭效应解决方案一、背景介绍牛鞭效应是指在供应链中，由于信息传递不畅或者供需不平衡，导致库存波动加剧，进而引起整个供应链上下游的扰动。
这种效应会导致供应链中的一环浮现异常，进而影响到整个供应链的运作效率和稳定性。
为了解决牛鞭效应带来的问题，需要制定相应的解决方案。
二、牛鞭效应解决方案1. 数据共享和协同为了解决牛鞭效应，供应链中的各个环节应该建立起有效的数据共享和协同机制。
通过共享实时的销售数据、库存数据和生产计划等信息，供应链中的各个环节能够更好地预测需求和调整生产计划，从而减少库存波动。
2. 需求预测和定单管理准确的需求预测是解决牛鞭效应的关键。
供应链中的企业可以通过引入先进的需求预测模型和算法，结合市场趋势和历史数据，准确预测未来的需求量。
同时，优化定单管理流程，提高定单的可见性和透明度，减少定单的波动，从而降低牛鞭效应的发生概率。
3. 库存管理和供应计划合理的库存管理和供应计划也是解决牛鞭效应的重要手段。
通过优化库存管理策略，如采用先进的库存控制模型和技术，减少库存持有成本，同时保证供应链的稳定性。
此外，建立灵便的供应计划，能够根据市场需求的变化及时调整生产和供应，避免浮现过剩或者缺货的情况。
4. 合作火伴关系和供应链协同建立良好的合作火伴关系和供应链协同机制，是解决牛鞭效应的关键。
供应链中的各个环节应该积极沟通和协调，共同制定供应链策略和计划。
此外，建立长期稳定的合作火伴关系，共同承担风险和责任，能够有效减少牛鞭效应的发生。
5. 技术支持和信息系统建设引入先进的技术支持和信息系统建设，对于解决牛鞭效应具有重要意义。
通过建立信息系统，实现供应链中各个环节的数据共享和协同，提高供应链的可见性和透明度。
同时，利用物联网、大数据和人工智能等技术手段，提高需求预测的准确性和供应链的敏捷性。
三、案例分析以某电子产品供应链为例，该供应链中的各个环节通过共享销售数据、库存数据和生产计划等信息，实现了数据共享和协同。
关于供应链管理中的“牛鞭效应”
关于供给链管理中的“牛鞭效应〞丧失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
——西方民谣麻省理工学院的斯特曼教授做了一个着名的试验──啤酒试验。
在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供给链。
试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。
结果说明：由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供给链内部传递时失真了。
这不是一个偶尔的现象，据调查，即便是在HP、IBM、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。
那么这终究是怎么一回事呢？首先,先简单介绍一下“啤酒试验〞中提及的一个名词——供给链。
供给链的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造的出现，供给链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理形式。
关于供给链管理的定义有多种不同的表述。
我们可以把供给链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品消费出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是消费制造环节，是企业内部产品消费的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。
供给链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业可以获得采购、消费和销售的最优道路，进步企业的竞争力。
供给链管理的关键就在于供给链各结点企业之间的联接和合作，以及互相之间在设计、消费、竞争策略等方面良好的协凋。
假如供给链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为，那么供给链的协调性就会得到改善。
供给链协调要求供给链的每个结点企业都考虑自身行为对其他结点企业的影响。
然而，在供给链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供给缺乏，消费与运输作业不平衡、库存居高不下，本钱过高等现象。
引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应。
案例分析牛鞭效应
库存积压和生产过剩或短缺 供应商在不同时期的运输需求与订单的
完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，
运输需求将会随着时间的变化而剧烈波
2延长了供应链的补给供货期.与 一般需求相比，公司及其供
动。因此，需要保持剩余的动力来满足 高峰的需求，都会增加劳动力总成本。
应商的生产计划更加难以安 排，往往会出现当前生产能
组建战略性合作伙伴关 系，VIM,信息共享
成功案例---ZARA
欧
洲
西班牙知名服装品牌ZARA以快速反 应著称于流行服饰业界，其成功
最
与创新的模式成为业界的标杆。 ZARA每年提供12000种不同的产 品项目供顾客选择，从设计理念
具 研
到成品上架仅需十几天。
究
简述了ZARA成功历史，以及什么是
价
牛鞭效应后，我们自然联想到 ZARA是如何应对供应链上牛鞭 效应呢？事实上，ZARA在处理
一般来说，供应链越长，供应商离消费者越远，经过各环节的传递及各企业安 全库存的多层累加，加之处于同一节点的企业越多，需求信息的扭曲程度就越 大，对需求的预测越不准确，“牛鞭效应”越明显。
1增加了生产和库存成本。为了 应付这种增大的变动性，公
司要么扩大生产能力，要么 增加库存量。就有可能造成
3 提高了供应链的运输成本。公司及其
了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地 增加，就导致“牛鞭效应“
原因
1.价格波动 面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况， 往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量
2采用最大库存策略
在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其 上游供应商看到的是一个不真实的需求量。即订货批量的问题
库存管理中的“牛鞭效应”及其解决方法
库存管理中的“牛鞭效应”及其解决方法现代企业的库存管理中经常会出现“牛鞭效应”，本文研究论述了“牛鞭效应”产生的各种原因及其有效的解决方法。
标签：牛鞭效应订货量供应链一、何谓“牛鞭效应”1995年,宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里销售量的波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供货商的订货量波动幅度更大。
这一现象与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力,鞭梢就会出现的大幅度摆动的现象相类似。
于是,人们就将这种现象称为牛鞭效应(Bullwhip Effect)。
制造企业的牛鞭效应如下图所示:“牛鞭效应”的存在给企业造成严重的后果:由于要保持比实际需求大得多的库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力。
同时，它也导致了整个供应链的运作效率十分低下。
二“牛鞭效应”产生的原因1.需求预测修订。
在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的依据。
同样，由于信息的不完全，批发商和分销商也可以做出比以往更多的库存的决策，传到制造商时，订单可能就是200个，甚至更多了。
而实际需求最多不会超过110个,“牛鞭效应”也就产生了。
2.订单批量决策。
在供應链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供货商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供货商订货;为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。
同时频繁的订货也会增加供货商的工作量和成本，供货商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
3.价格波动。
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析供应链中的“牛鞭效应”对企业的供应链管理产生不利影响，进而削弱企业的竞争力。
在对“牛鞭效应”对供应链的影响以及“牛鞭效应”产生的原因进行分析的基础上，提出了进行信息共享、合理进行库存管理、缩短订货提前期、建立伙伴关系等缓解“牛鞭效应”的对策。
标签：供应链；牛鞭效应；对策；信息共享上世纪九十年代，宝洁公司管理人员在分析婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现在一定的地区，消费者对这种商品的消费与需求变化较小，零售商销售量的变化也不大，但生产商从销售商那里获得的订单却出现了很大的变化，同时生产商向原材料供应商的订单的变化更大。
这种信息的偏差如果和企业生产过程中的不确定性因素一起发生作用，将会给企业造成很大的经济损失。
人们将这种现象称为牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应就是指供应链中的需求信息在从下游往上游传递的过程中发生的一种扭曲放大的现象。
当消费者对某种产品的需求发生微小变化时，这种变化会沿着供应链下游企业向上游企业逐步放大，在到达最前端的供应商时，该供应商取得的消费需求信息会偏离实际的需求信息，需求信息发生偏差，这种信息变异的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
也就是说，牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从供应链下游向上游传递时，信息的共享无法有效实现，使传递中的信息变异而逐步扩大，最终导致需求信息出现越来越大的偏差。
1 牛鞭效应对供应链的影响牛鞭效应对供应链管理是不利的，由于较差的需求预测，企业保持比实际需求大很多的库存，各级销售商所下的订单和制造商产量的数值可能会比消费者的现实需求量高很多，从而导致库存发生积压，资金被大量占用，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降，使整个供应链运作的效率较低，从而削弱企业的竞争力。
（1）牛鞭效应会导致供应链中产品积压，增加库存成本。
一般来说，在需求严重放大时，往往会导致库存的积压，被扭曲的需求信息使供应链中的每个成员都相应增加了库存，导致库存成本也会增加。
牛鞭效应解决方案
牛鞭效应解决方案一、背景介绍牛鞭效应是指供应链中的信息不对称现象，即当需求端对供应链中的某个环节进行调整时，这种调整会向上游传递，造成供应链中的波动放大。
牛鞭效应会导致供应链中的库存积压、订单履约延迟、成本增加等问题，对企业运营和客户满意度产生负面影响。
二、问题分析牛鞭效应的主要原因包括需求波动、信息滞后、批量订购和价格波动等。
针对这些问题，我们提出以下解决方案。
三、解决方案1. 优化供应链可见性建立供应链可见性平台，实时监测供应链各环节的库存、订单、交货等情况。
通过数据分析和预测模型，及时发现和预测需求波动，减少信息滞后，提高供应链的响应速度。
2. 建立合理的订单管理机制采用合理的订单管理机制，如采购批量优化、订单合并等，降低因批量订购而引起的波动。
通过与供应商的紧密合作，共享信息，协调供应与需求，减少库存积压和订单履约延迟。
3. 实施供应链协同计划通过供应链协同计划，建立供应链各环节之间的紧密合作关系。
共享销售数据、生产计划和库存情况，协调供应商、制造商和分销商之间的活动，减少信息滞后和不确定性，提高供应链的整体效率。
4. 引入供应链金融服务通过引入供应链金融服务，提供灵活的融资和结算方式，降低供应链中的资金压力。
供应链金融可以帮助企业更好地管理现金流，减少因价格波动而引起的牛鞭效应。
5. 进行供应链培训和教育加强供应链人员的培训和教育，提高他们对供应链管理的理解和能力。
通过培训，使供应链人员能够更好地应对需求波动、信息滞后和价格波动等问题，减少牛鞭效应的发生。
四、方案效果评估通过以上解决方案的实施，可以有效降低牛鞭效应的发生率和影响程度。
具体效果评估指标包括供应链响应时间、库存周转率、订单履约率和成本控制等。
通过持续的监测和改进，不断优化供应链管理，提高企业运营效率和客户满意度。
五、结论牛鞭效应是供应链管理中的常见问题，但通过合理的解决方案可以有效减少其影响。
建立供应链可见性、优化订单管理、实施供应链协同计划、引入供应链金融服务和加强供应链人员培训等措施，可以帮助企业应对牛鞭效应带来的挑战，提高供应链的整体效率和竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应链中“牛鞭效应”案例分析及解决方法来源：物流天下作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：随着市场全球化和竞争的不断加剧,有人曾在20世纪就预言了21世纪企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。
我国的国家标准《物流术语》,对于供应链的定义是:“供应链是生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。
”由此可见,供应链是一个集成了多家企业的价值增值链。
其基本结构如图1所示:随着市场全球化和竞争的不断加剧,有人曾在20世纪就预言了21世纪企业之间的竞争将变成供应链之间的竞争。
我国的国家标准《物流术语》,对于供应链的定义是:“供应链是生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。
”由此可见,供应链是一个集成了多家企业的价值增值链。
其基本结构如图1所示:作为一种跨企业的协作,供应链包含了所有加盟的节点企业,不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链,而是一条增值链。
提高整条供应链的增值能力,增强供应链的竞争力,成为各节点企业共同的目标。
尽管如此,在供应链的实际运作中,却存在着各种各样的困难:如预测的不准确,导致对需求的难以把握;信息的不透明,导致供给不稳定;因为企业之间的诚信还没有完全建立,企业之间的合作性与协调性差,供应链中的主导企业很难发挥作用;供应的缺乏,生产与运输作业的不均衡、库存居高不下,成本过高等现象。
引起这些问题的原因很多,但主要原因之一就是“牛鞭效应(Bullwhip Effect)”。
由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果,因而它会危害整个供应链的运作,导致总库存增加、生产无序和失衡,业务流程阻塞,资源浪费、市场混乱和风险增大。
由此可见,牛鞭效应的存在,已经成为削弱供应链的增值能力和竞争能力的主要负面因素。
因此,研究牛鞭效应,并消除它对于供应链的负面影响就是本论文要研究的内容。
1 供应链中“牛鞭效应”分析1.1 何谓“牛鞭效应”1995年,宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时,发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定,零售商那里的销售量的波动也不大,但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动,同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大,这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力,鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。
于是,人们将这种现象叫做“牛鞭效应(Bullwhip Effect)”。
类似的现象也在惠普、IBM等跨国企业中得到了印证。
另外,麻省理工学院的Sterman教授通过着名的啤酒试验,也证明了牛便效应这一现实中大量存在的现象。
可见,牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动。
当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时,这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上,并逐级扩大,在达到最终源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差,需求信息严重扭曲或失真,这就是牛鞭效应。
供应链战略经常可划分为推动型系统和拉动型系统,这源于20世纪80年代的制造业革命。
在一个推动型供应链中,制造商利用从零售商仓库接到订单来预测顾客需求,各个节点企业是根据预测来进行决策,因此无法真实地反应市场需求,容易形成牛鞭效应。
一个推动型供应链如图2所示:1.2 “牛鞭效应”放大现象的计算案例分析例:假定在一个简单的供应链中,每个节点企业在仓库中都存放着7天所需的货物,即:每个节点企业从其上游供应商那里购买足够的材料以使得它的存货满足7天的需求,对某种产品的需求一直稳定在每7天100单位,如果某一个7天最终客户的需求比平时多了5单位,假设配送非常迅速,我们可以见证“牛鞭效应”对整个供应链的影响。
给定条件:每7天供应链的需求为100单位;需求:等于下一环节客户购买的数量;每个7天开始时的初期库存:必定等于前一个周期的期末库存;每个周期的期末库存:必定等于本周的需求;购买的单位数:等于需求加上库存中的任何变化;购买量=净需求+(期末库存—初期库存);具体计算结果如表1所示:分析以上计算案例,在第二周客户的需求增加5个单位时,由于“牛鞭效应”,信息的扭曲和放大,导致生产商生产产量提高到了180个单位,而当第三周客户的需求恢复正常时,生产商的产量变为0单位;当客户需求在第三周恢复到原来的100单位时,要使得生产商恢复到100单位的生产量,一直要持续到第七周,“牛鞭效应”才会消失。
2 “牛鞭效应”的危害及成因分析2.1 “牛鞭效应”的危害从“1.2(牛鞭效应)放大现象的计算分析”案例计算可以看出,“牛鞭效应”产生的后果,不仅仅是各个节点企业的库存增大,利润下降,占用资金,同时也导致了企业经营风险增大以及整个供应链运作的低效率。
资源的无效率利用,使得供应链各个节点企业的计划和管理难度增大。
除此之外,还可能造成以下的一些危害,具体可以归纳为以下几条:(1)从分销商到生产商接到的订单的变动性要比顾客需求的变动性大得多,使得生产企业进入无序状态,无法了解市场真正的需求量;(2)当某种产品大量销售时,供应链的库存却无法做到迅速减少,造成流动资金的大量占用和固定资产利润率低下;(3)各个节点企业从自身利益出发,而不是从整个供应链的运作考虑,因此导致整个供应链的利益很难维护;(4)由于“牛鞭效应”而导致供应链节点企业之间的不信任增加,合作最终变成短期行为,不利于供应链联盟的形成和发展。
2.2 “牛鞭效应”的成因分析根据大量文献资料,并结合一些实际案例,通过分析研究,一般认为,“牛鞭效应”的成因主要有以下6个方面:(1)需求预测更正。
如表1中的计算数据一样,由于客户对于需求的修订,而使得上游各个节点企业相应地修订需求,最终导致实际需求远远高于生产量。
(2)订单批量决策。
出于库存和运输费用的考虑,下游企业会在一定时间段内进行订货,而且考虑最佳定购批量,同时减少定购次数,以降低成本。
(3)价格波动。
上游企业为了刺激订货,采用促销策略,实施价格折扣、价格折让等方法,由此引起需求的不稳定性,无法确定市场的真正需求量。
(4)短缺博弈。
产品在市场上的供应大于需求时,订货量减少或消失;而当需求大于供应时,订货量会剧烈增加,让生产企业无法确切掌握市场的实际需求。
(5)提前期。
下游企业的定购提前期也是影响各个节点企业正常运营的重要因素。
提前期越长,对企业的定购点和安全库存的影响越大,同时也降低了需求信息的时效性。
(6)供应链的结构。
供应链越长,供应商离消费者越远,对需求的预测越不准确,同时需求信息的扭曲程度越大,“牛鞭效应”越明显。
以上是主要的六个方面,这其中有客观因素,也有决策者的主观因素,还可能存在着其他一些不为人们发现的潜在因素,所有这些都造成了“牛鞭效应”。
如何减弱及至消除它的负面影响,已经成为许多供应链管理方面的专家及实际操作中的节点企业关注的问题。
3 解决“牛鞭效应”的方法研究供应链中的不确定性主要来源于供应商不确定性、生产者不确定性和顾客不确定性;而供应链上的不确定性主要表现为衔接不确定性和运作不确定性。
从已经寻找到的“牛鞭效应”产生的原因中,来寻找解决“牛鞭效应”的答案,是对本问题研究的基本思路。
第一,针对需求预测的不准确性,应该从供应链联盟的组建及节点企业之间信息互通两个方面考虑:供应链上的节点企业首先考虑到的是需求预测如何做到更加的准确,从图1中已经看到一般供应链的结构,其中包含了一个重要的流——信息流,如果上下游节点企业的信息对称并且互通,形成比较稳定的供应链战略联盟,那么预测的准确性会很大程度的提高,这样,供应链的结构就会是如下的结构。
具体见图3所示:即企业之间采用供应链管理(SCM)系统,通过联合预测、协同计划,预测与补货;利用供应商管理库存(VMI)、联合管理库存、EOS电子定购系统和准时生产(JIT)技术,实时地获得下游节点企业真实的需求信息,及时准确地进行订货,并通过与下游客户的真实沟通。
消除预测不准造成的“牛鞭效应”。
联合库存管理的供应链系统模型如图4所示:第二,由于独立需求和相关需求是现实中客观存在的问题,直接面对客户的下游企业自然会按照批量大小,或定时、或定量进行采购;同样,下游企业根据市场供需、价格波动决定其采购量大小的问题,由此使得下游客户端的风险最终转嫁给上游企业,从表1就可以得到证明。
采用拉动型的供应链战略(具体见图5),让生产由外部需求驱动,并采用现代供应链管理技术,是可以抵御三种因素产生的负面影响的。
企业应用Internet/EDI技术,开展电子商务和企业应用集成EDI技术,实现业务信息的及时传递与共享及上下游企业之间业务流程的整合,共同协作开展业务。
充分利用精益生产(LP)和敏捷制造(AM)的方法,建立快速响应(QR)系统。
例如:以直销着称的DELL公司,通过Internet网、电话、传真等组成了一个高效的信息网络,客户可以直接向公司下订单要求进行组装、供应,实现了客户与供应商的直接贸易,有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
第三,下游企业在采购时,由于考虑到缺货风险,对于定购提前期一般都慎重决定,因为提前期的不确定性,下游企业很大程度上的预测误差,等到产品季节到来时,导致库存周期波动,导致“牛鞭效应”产生。
Wal-mart的实践表明,采用信息技术支持(商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货系统、POS数据读取技术、预先发货清单技术、电子支付系统、连续补充库存方式)的快速响应(QR)系统,将会使预测误差大幅度减少,减弱“牛鞭效应”的负面影响。
根据库存周期长短和预测误差的关系如图6所示:由图6可以看出,随着定购提前期的缩短,预测误差会大幅度的下降,从而影响到库存量的大小,对于整个供应链节点企业都是有利的。
第四,从“牛鞭效应”产生的6大因素分析,防范“牛鞭效应”的产生,应该建立供应链效率模型,将效率模型的目标函数确定为供应链整体效率的最大化。
其中A表示将各个节点企业各自的条件因素转化为具体的参数，用矩阵表示；b代表各个节点企业的综合限制因素的上限。
运用管理运筹学中的知识对效率模型函数求解,确定在变动因素影响下,供应链要获得最佳的效率,各个节点企业应该具备的条件,从而削弱“牛鞭效应”的负面影响。
4 结束语“牛鞭效应”的存在,使得供应链在理论上容易形成,而在实践中却无法高效率地运作,尽管人们已经看到经济的快速发展,促进了供应链的形成,以至单个企业与企业之间的竞争已经逐步地被供应链与供应链之间的竞争所取代。
然而在供应链还没有完全发展成熟的情况下,供应链各个节点企业出于自身利益的考虑,对于市场进行不确切的预测,导致供应链上的物流不确定性增大,产生“牛鞭效应”。