信息系统项目管理师考试强化记忆手册
强化记忆手册(PMBOK2008版)
名称 其它质量规划工具 质量审计 过程改进 因果图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 组织机构图（OBS） 责任分配矩阵图（RAM） 人际交往 组织理论 预分派 谈判 招募 虚拟团队 人际关系技能 培训 团队建设活动 基础规则 集中办公 认可与奖励 观察与交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 干系人分析 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 信息发布工具 管理技能 预测方法 报告系统 规划会议和分析 独立的结构化审查，由审计师进行 定义
有风险、没经验、不确定 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 时间约束型项目 资源约束型关键路径法 防止资源过载 用来评估不利条件下的可行性 加速进度表制定
不能修改范围时，要求缩短时间 制定进度表、控制进度
统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响 从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施 显示某个过程中各步骤之间的关系
强化记忆手册(PMBOK2008版)
名称 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后 网络模板 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡 挣值管理（EVM） 绩效审查 成本效益分析 控制图 标杆对照（基准对照） 实验设计（DOE） 统计抽样 流程图 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 定义 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
配置管理系统
实施整体变更控制
工作授权系统 访谈 焦点小组会议 引导式讨论会 头脑风暴法 名义小组法 德尔斐法 思维导图 亲和图 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 产品分析 备选方案识别 分解 检查 偏差分析 滚动式规划 模板
指导与管理项目执行 收集需求 收集需求 收集需求、定义范围 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 定义范围
129个工具与技术 3/5
适用场景 找出最佳实践 适用过程 规划质量 实施质量保证
亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等
识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 改进过程 实施质量保证 石川图、鱼骨图 用于识别根本原因 实施质量控制 显示特定情况的发生次数 实施质量控制 特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理 指导有重点的采取纠正措施 实施质量控制 没有界限的控制图，反映变化的历史和模式 进行趋势分析 实施质量控制 看是否有关联，接近对角线表示关系密切 显示两个变量（因变量、自变量）的关系 实施质量控制 按组织部门排列下面列出工作包 制定人力资源计划 显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系 可以分层适合人很多的时候 制定人力资源计划 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才 挖角 制定人力资源计划 个人、团队、组织的行为方式 制定人力资源计划 事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺 组建项目团队 就某个事情双方达成共识的过程 组建项目团队 从外部招聘人员 组建项目团队 为共同目标而努力可几乎大家不见面 灵活组建团队 组建项目团队 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力 建设项目团队、管理项目团队、管理干系人 能够提高团队成员能力的活动 成员缺乏某个技能时 建设项目团队 有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行 建设项目团队 对成员可接受行为进行明确规定 建设项目团队 最活跃的成员集中在同一个物理地点 增加沟通和集体感 建设项目团队 对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励 建设项目团队 了解团队的工作表现和态度动态 管理项目团队 给成员建设性反馈、发现问题、确定目标 对成员表现进行评估 管理项目团队 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 项目环境中 管理项目团队 书面的记录下来项目出现的问题 管理项目团队 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 项目随时进行 识别干系人 确定项目干系人的信息需求 规划沟通 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 规划沟通 显示发送者和接受者 规划沟通 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会） 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站） 发布信息 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 管理干系人 根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法 报告绩效 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包） 报告绩效 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会 规划风险管理
பைடு நூலகம்
专家判断
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判 整体章节随时使用 断，专家可能是顾问、干系人、团队成员
变更控制会
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求 整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导 与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告 每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统， 并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授 权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺 序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批 层次 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 程 符合渐进明细的理念 先造出该产品的实用模型 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工 以产品为可交付成果的项目 程和价值分析 头脑风暴、横向思维和配对比较
129个工具与技术 4/5
适用过程 识别风险 识别风险 识别风险 识别风险 识别风险 识别风险 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定量风险分析 实施定量风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 规划风险应对 规划风险应对 监控风险 监控风险 监控风险 监控风险 规划采购 规划采购 实施采购 实施采购 实施采购 实施采购 实施采购 实施采购 管理采购 管理采购 管理采购 管理采购 管理采购 管理采购 管理采购、结束采购 结束采购
项目后期，有足够信息时 估算活动资源、估算成本 估算活动资源、控制进度、估算 成本、控制成本 项目早期，信息不足时 估算活动历时、估算成本 有参数模型，重复性工作 估算活动历时、估算成本 估算活动历时、估算成本 估算活动历时、估算成本 、制定预算、监控风险 制定进度表 制定进度表 制定进度表 制定进度表、控制进度 制定进度表、控制进度 制定进度表、控制进度 控制进度 估算成本、规划质量 估算成本 制定预算 制定预算 制定预算 控制成本 控制成本 规划质量 规划质量、实施质量控制 规划质量 规划质量 节约成本，检查质量 预测可能的质量问题 规划质量、实施质量控制 规划质量、实施质量控制
强化记忆手册(PMBOK2008版)
名称 文档审查 信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解技术 SWOT分析 概率与影响评估 概率影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 数据收集与表现 敏感性分析 预期货币价值（EMV） 消极风险和威胁应对 积极风险和机会应对 应急应对策略 风险再评估 风险审计 技术绩效衡量 状态审查会 自制外购分析 合同类型 投标人会议 建议书评价技术 独立估算 广告 因特网搜索 采购谈判 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计
129个工具与技术 2/5
适用场景 适用过程 排序活动 排序活动 排序活动、制定进度表、控制进度 排序活动 估算活动资源
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存 子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有 用 在重复性的成果时 外部公司发布的生产率和资源单价 对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源 编制资源估算 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本） 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时 用最悲观、最乐观、最可能三个来估算 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 确保资源使用量稳定均衡 考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进 和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具 测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施 一致、非一致成本 让卖方先报价，预估项目大概花费成本 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 感觉就是参数估算或类比估算的基础 平衡资金支出，不要有很大起伏 PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI 包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析 对质量活动进行分析评估是否合适 看过程是否稳定，7点规则、失控 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 追踪批量生产中的活动的过程是否稳定 用来建参数估算的模型
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、计划（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。
见《项目管理师考试必备强化记忆手册》，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组，计划过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2—21—7—12—2（7+2=9；21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、风险管理（6个）、采购管理（6个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>），就记住了。
756-3344-66！《项目管理师考试必备强化记忆手册》项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
项目管理的四个基本知识领域“多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）”一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
【编写项目范围说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。
项目管理过程、知识点强化记忆手册
定义 适用场景 对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查 头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险 因果图、流程图、影响图 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 分析风险发生可能性和后果 用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻 对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布） 确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现 把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用 回避、转移、减轻、接受 负面风险 开拓、提高、分享、接受 制定应急计划，当风险发生时再执行 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 对技术成果和项目计划进行比较 定义开会，顺便看风险状况 确定某个工作是团队自己完成还是外部采购 固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励虚的）、时间材料合同 买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识 就是评标的方法 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 在报纸或网站宣传招标活动 不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目 上网找产品、供应商 作为买方和卖方谈判 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 根据合同对卖方审查业绩 买方开展的，卖方需要支持 用来向高层汇报说明卖方合同执行情况 说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了 就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法 属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 和索赔管理很接近，解决所有争议
信息系统项目管理师备考指南(复习要点口诀)
信息系统项目管理师备考指南（复习要点口诀）信息系统项目管理师考试点又多又杂，相信这也让不少考友头疼。
下面是关于信息系统项目管理师备考指南，把它编成了要点口诀，方便大家记忆。
在这里小编要告诉大家的是：你的目的不是记住有硬性的知识，而是在脑海里建立一个完整的思维导图，大脑要自动为文字配上相应的图片。
9大管理范围管理——范进度管理——进整体管理——整沟通管理——狗质量管理——子成本管理——成人力管理——人风险管理——风采购管理——采IOS7层物理层————巫数据链路层——术网络层————忘传输层————传会话层————会表示层————飙应用层————鹰软件维护的4个特性纠正性——就适应性——是预防性——鱼完善性——丸信息系统生命周期：花开云消(散)花——信息系统规划阶段开——信息系统开发阶段云——信息系统运行与维护阶段消(散)——信息系统更新阶段(消亡阶段)信息系统开发阶段的几个阶段——划分即实验划——总体规划阶段分——系统分析阶段即——系统设计阶段实——系统实施阶段验——系统验收阶段UML系统静态结构的静态模型部队包袱够累部——部署队——对象图包——包图袱——复合图够——构件图累——类图UML系统动态结构的动态模型用东西装信是管制用——用例图东——活动图西——顺序图装——状态图信——通信图是——定时图管——交互概观图制——制品图记忆沟通管理的干--干——识别干系人腚--订——制订沟通管理计划不--布——发布信息理--理——管理干系人期望鸡--绩——报告绩效质量特性：功能靠用小护翼功能性——功能可靠性——靠可用性——用效率———小可维护性—护可移植性—翼质量特性的21个子特性故事是这样的，某外语课，老师说了一段外语，谐音“是准用一安”(可以理解为：是准备用一安培)，某同学错误翻译成“学姐操石源(日本人)”结果老师判定不及格，某同学试着修改定下的分数，别人告诉她，应该装一个套套去...故事简洁些就是：是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T(套套一般都用T代替)记忆时的顺序按照我前面编的口诀：功能靠用小护翼和533244来记。
项目管理过程知识点强化记忆手册
强化记忆手册(PMBOK2008版)
名称 PDM紧前关系图 确定依赖关系 提前&滞后 网络模板 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 进度网络分析 关键路径法 关键链 资源平衡 假设情景分析 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 质量成本（COQ） 卖方投标分析 成本汇总 历史关系 资金限制平衡 挣值管理（EVM） 绩效审查 成本效益分析 控制图 标杆对照（基准对照） 实验设计（DOE） 统计抽样 流程图 硬逻辑、软逻辑、外部逻辑 定义 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系
专家判断
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判 整体章节随时使用 断，专家可能是顾问、干系人、团队成员
变更控制会
CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
配置管理系统
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导 与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告 实施整体变更控制 每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统， 并明确了为核准和控制变更所需的批准层次 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授 权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺 序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批 层次 与干系人直接交流，通常是一对一 有主持人，分主题、分小组讨论 跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信 受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法 息 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 程 符合渐进明细的理念 先造出该产品的实用模型 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工 以产品为可交付成果的项目 程和价值分析 头脑风暴、横向思维和配对比较 指导与管理项目执行 收集需求 收集需求 收集需求、定义范围 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 收集需求 定义范围 定义范围、估算活动资源
信息系统项目管理师信息系统项目管理基础考点速记口诀
信息系统项目管理师信息系统项目管理基础考点速记口诀
1、项目的特点
临（拎）时性
独（毒）特的产品服务或成果
目（母）的性
资（蜘）源约束
逐（蛛）步完善
口诀：拎毒母蜘蛛
2、PRINCE2的4个要素
流（六）程
原（元）则
环（换）境
主（珠）题
口诀：六元换珠
3、PRINCE2的7个主题
商（上）业论证
组（组）织
质（织）量
计（季）划
风（风）险
变（边）更
进（境）展
口诀：上组织季风边境
4、PRINCE2工作的7个流程
准备（被）
指（指）导
启（其）动
控（空）制
边（编）界
产品交（教）付
收（授）尾
口诀：被指其空编教授
5、螺旋模型生命周期4个阶段
制（治）定计划
风（风）险分析
实（湿）施工程
客（科）户评估
口诀：治风湿科
6、迭代模型生命周期的4个顺序阶段
初（除）始阶段
细（夕）化阶段
构（狗）建阶段
交（叫）付阶段
口诀：除夕狗叫
7、V模型对应关系
单（单）元测试--编（边）码
集（吉）成测试--详（祥）细设计系（膝）统测试--概（盖）要设计验（延）收测试--需（续）求分析口诀：单边、吉祥、膝盖、延续8、项目管理的5个过程组
启（奇）动过程组
计（迹）划编制过程组
执（之）行过程组
监督（毒）和控制过程组
收（手）尾过程组
口诀：奇迹之毒手。
高项第3版强化记忆手册
项目管理各过程输入、输出、工具
记忆手册
作者：雨田老师
适用于：信息系统项目管理师教程（第三版）
版权声明
2017年9月，国家软考办发布信息系统项目管理师教程（第3版），新的教程将原本的9大过程域扩充为10大过程域，相应的子过程也由44个扩充为47个。
教程中对各子过程的输入、输出、工具等内容归纳并不直观，需要花费大量时间总结归纳，雨田老师根据相关资料将10大过程域的47个子过程输入、输出、工具整理并排版成方便打印携带的小册子，建议在打印时选择“打印到小册子”。
大家可以随意传播，但需要注明为雨田老师归纳整理。
六、项目人力资源管理。
PMP强化记忆手册(PMBOK2008版)
实施质量保证
质量
执行
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
规划质量、实施质量控制
实施质量控制
实施质量控制
质量
控制
监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更
规划质量
实施质量保证、核实范围
制定人力资源计划
人力资源
规划
识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划
规划风险管理
实施定性风险分析
实施定性风险分析
风险
规划
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础
识别风险
定量分析、规划风险应对
实施定量风险分析
风险
规划
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析
实施定性风险分析
规划风险应对
规划风险应对
风险
规划
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
整体变更控制
批准的变更请求
整体变更控制
指导与管理项目执行、实施质量控制
否决的变更请求
整体变更控制
监控项目工作
确认的变更请求
实施质量控制
绩效报告
状态、完成工作、计划、预测、问题
监控项目工作、发布信息
干系人登记册
干系人基本信息、评估信息、干系人分类
识别干系人
收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险
无
制定项目管理计划
制定项目管理计划
整体
规划
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
制定项目章程、识别干系统人
信息系统项目管理师(背诵口诀要点)
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★ 项 目 章 程 ：正 式 批 准 一 个 项 目 或 者 批 准 项 目 是 否 进 入 下 一 阶 段 的 文 档 ，并 对 项 目 经 理 授 权 。由 组 织 外 的 发 起 人 或 资 助 人 发 布 。（ 项 目 启 动 过 程 的 成 果 ， 象 征 意 义 大 于 实 际 意 义 ，标 志 着 项 目 正 式 启 动 ，同 时 也 是 项 目 经 理 的 护 声 符 。） ★ 项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约回概。 1)项 目 需 求， 反 映干 系 人 的要 求 和期 望 ， 2)项 目 必 须实 现 的商 业 需 求， 项 目概 述 或 产品 需 求， 3)项 目 的 目的 或 论证 结 果 ， 4)任 命 项 目经 理 （人 ） 并 授权 级 别， 5)干 系 人 的影 响 ， 6)里 程 碑 进度 计 划， 7)职 （ 只 ）能 组 织， 8)组 织 的 、环 境 的和 外 部 的 假 设 ， 9)组 织 的 、环 境 的和 外 部 的 约 束 ， 10)论 证项 目 的业 务 方 案， 包 括投 资 回 报率 ， 11)概 要预 算 。 工 作 说 明书 SOW:对 内 部 项目 而 言， 由 项 目发 起 人提 出 ； 对外 部 项目而 言 ， 可 以作为投标文档一部分从客户那里得到。 包括：爷惨（产）战。业务需求，产品范围描述，战略计划。 ★ 组织过程资产： 叫鸡验指纹。教（叫）训、企（鸡）业计划、经验、指导方针、文（纹）档 等
6项目范围说明书初步的内容p87?项目和范围的目标?产品或服务的需求和特点在此处键入在此处键入?产品的验收标准?项目的边界?项目需求和交付物?项目约束?最初的项目组织?最初的定义风险?进度里程碑?初始wbs?成本概算?项目配置管理的需求?已批准的需求7项目目标的特点注意和项目特点区分p88?891项目目标的多目标性时间成本技术性能或质量标准2项目目标的优先性三个基本目标发生冲突时候的权衡调和3项目目标具有层次性抽象到具体的层次结构8项目管理计划包含哪些
PMP强化记忆手册(PMBOK2008版)打印版
项目进度网络图 1 项目文件（更新）
活动资源需求 4 资源分解结构 项目文件（更新）
知识领域 6．项目时间管理
7．项目成本管理
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008
知识领域
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008
过程
输入
工具与技术
项目工作说明书
专家判断
商业论证
4.1 制定项目章程（I）
合同
事业环境因素
组织过程资产
4.2 制定项目管理计划（P）
4.1 项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
专家判断
4．项目整合管理
4.3 指导与管理项目执行（E）
8.1规划质量（P）
5.3 范围基准 10.1 干系人登记册 7.2 成本绩效基准 6.5 进度基准 11.2~11.6 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具
质量管理计划 1 质量测量指标 2 质量核对表 1 过程改进计划 项目文件（更新）
4.2 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
4.4 监控项目工作（M）
4.2 项目管理计划 10.5 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
专家判断 项目管理信息系统
专家判断
4.5 实施整体变更控制（M）
4.2 项目管理计划 4.3 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产