宝钢集团有限公司内部控制环境分析
宝钢集团公司成本控制问题分析
[3]论文思路。本文从成本控制的概念入手，分析了宝钢集团有限公司在成本控制方面的现状，发现其存在的问题，并提出相关问题的解决方案，完善该企业的成本控制制度。
[1]3月初交毕业论文开题报告。
[2]毕业论文正文万字以上。5月底需提交含“中英文摘要、目录、正文、参考文献、附录”的论文装订版和电子版各一份。
[3]5月底完成20000印刷符号的外文文献译文，交纸质版。
4.主要参考文献：
[1]金燕.成本控制的原则与方法[J].铁路工程造价管理.2003（1）
[2]张旭.企业作业成本法研究[M].济南，济南大学出版社.2002（6）
KEY WORDS:The cost control,Procurementcosts,Thepurchasing,The cost of production or operation
1 绪论
研究的背景、目的和意义
1.1.1
我国改革开放30多年以来，工业产业得到了加速发展，并且综合实力得到了不断的提高，在经济中的作用不断增强。回首近30多年来我国的改革历程，工业产业发生了巨大的变化，在我国的环渤海、长三角和珠三角等地区都形成了较大的工业产区，并且还拥有较大的生产制造能力。
钢铁业在中国的国民经济发展中有着十分重要的作用，为我国的国民GDP做出了巨大的贡献。在我国刚刚建国的时候，我们的钢铁产量只有万吨，一直到2009年我国的钢铁产量达到了亿吨，总量占到了世界钢铁产量的%，并且在连续的14年里都保持在全世界第一。在20世纪80年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为%，20世纪90年代，我国的钢铁生产量平均每年的增长率为%，从2001年开始到2009年，我国的钢铁生产量平均每年的增长量达到了%，在全球金融危机的影响下，2009年全世界钢铁产量为亿吨，较2008年来说，下滑了38%，但是，中国好似受到的影响并不严重，比较2008年来说。依然上涨了%。
宝钢集团有限公司内部控制环境分析报告
宝钢集团有限公司内部控制环境分析小组成员：邢圆会计五班(83100528)晋婉婷会计五班(46100526)王晓瑜会计五班(24100520)徐鹏详会计四班(24100404)目录第一部分公司概论（一）公司成立 (1)（二）公司上市 (1)（三）股东情况 (1)（四）经营范围 (2)（五）业务模块 (2)（六）经营业绩 (3)第二部分内部控制环境现状（一）风险管理 (3)（二）管理结构 (4)（三）组织结构 (4)（四）企业文化 (5)（五）人力资源 (5)（六）内部审计 (7)（七）社会责任 (8)第三部分内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷 (10)（二）改进建议 (11)一、公司概论（一）公司成立宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。
子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。
宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。
（二）公司上市宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。
宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3100001006333。
经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。
内控案例：宝钢的全过程闭环管理
内控案例：宝钢的全过程闭环管理2010-07-17作者：罗晶晶来源：中国会计报[收藏] [打印] [纠错]摘要：有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。
先行者-- -宝钢股份的内控之路宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”）全面启动内控建设比财政部发布《内部控制基本规范》要提前一年。
在目前多数企业尚未全面构建内控体系的情况下，宝钢股份已经基本构建起内控环境良好、内控要素齐全、全员广泛参与以及全过程闭环管理的内控体系。
宝钢股份副总经理兼董秘陈缨一再强调，宝钢股份的内控建设不是一蹴而就的，是在2000年建设的内控基础上，于2007年开始对内控进行全面评审，首次按照国际通行内控框架构建了公司内控评价体系，直至今天还在不断完善。
适应集团整合管理需求有的公司构建内控体系，更多是来自于外部压力的驱动，对于宝钢股份而言，如果说2000年的内控建设是为了满足相关机构对国内上市公司的监管要求，那么，2007年再次启动的内控建设就主要是来自内部的管理需求。
2007年，宝钢股份通过增发筹资收购宝钢集团的钢铁主业优质资产，这对宝钢股份的发展产生了革命性的变化，其中包括对宝钢股份的管理提出了更高的要求。
原来，在收购集团内钢铁主业优质资产之前，宝钢股份只是一个地处上海市宝山区的钢铁生产厂，但是，自收购烟台宝钢钢管有限责任公司、宝和通商株式会社、南通宝钢钢铁有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等公司之后，宝钢股份由简单的单厂生产变为多厂生产，从一个公司发展到拥有约80家分、子公司（包括二级子公司），从上海市宝山区一地扩展到宁波、山东以及上海市其他区县等多地。
上述数量变化的背后实际上对宝钢股份的管理提出了挑战。
每个被收购的公司都有自己的历史沿革，但是，宝钢股份希望能够对收购的这些钢铁主业优质资产进行一体化管理。
宝钢集团经营分析
宝钢集团经营分析一、海外多角度业务拓展2001年5月15日，上海宝钢集团公司与巴西淡水河谷公司（CVRD）结成战略联盟。
8月23日，两者各出资50%合资办矿。
今后20年里，合资公司将每年向宝钢提供600万吨铁矿石。
2002年6月26日，宝钢与哈默斯利合资办矿协议签约，共同开发西澳帕拉布杜地区铁矿项目。
目前世界上最有实力的三家铁矿石公司，是巴西CVRD公司、澳大利亚BHP公司和哈默斯利公司，宝钢已与其中的两家建立了合资公司。
与铁矿石公司合作是宝钢在钢铁主业上的纵向拓展。
到2002年，宝钢除钢铁主业在国内占据龙头地位外，在贸易、金融、建筑、房地产、仓储运输等产业领域也具备了较强的市场竞争能力，其资本运作能力更是引人注意。
二、建设世界一流跨国公司2003年6月12日，上海宝钢集团公司举行干部会议，主题是：统一思想，达成共识，明确宝钢战略定位，推进宝钢管理体制的改革和创新。
集团公司董事长、总经理谢企华指出，宝钢的战略目标是跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重的，“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
为此，宝钢必须成为一个一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司。
宝钢的阶段性战略目标是：到2005年，钢铁主业保持在中国钢铁业中的领先地位，建成中国最大、最具竞争力的钢铁精品基地和钢铁工业新技术、新工艺、新材料研发基地；集团公司实现销售收入1200亿元，成为世界500强。
到2010年，宝钢钢铁主业综合竞争力进入世界前三名；集团公司实现销售收入1500亿元，成为具有自主知识产权和国际竞争力的大型跨国集团。
三、宝钢新世纪内外环境的重大变化分析（1）钢铁业格局发生大的转折一方面，世界范围内钢材的供大于求已不可逆转。
竞争使钢铁企业进入旨在瓜分国际钢材市场的全球化经营状态。
西欧大钢铁公司立足西欧，向美洲、东欧、亚洲进行直接投资，开展大规模的跨国购并，呈现出国际生产一体化趋势。
钢铁企业内部控制建设的现状及对策研究
钢铁企业内部控制建设的现状及对策研究杨铁林宝钢金属有限公司摘要：改革开放尤其是进入二十一世纪以来，随着我国经济的腾飞，国内很多行业的发展都进入了快速通道，而钢铁业作为社会经济支柱产业，其内部控制的完善与否，直接关系到行业整体的健康发展。
近十多年来，由于国内钢铁企业产能严重过剩，钢铁行业内的竞争一直都比较激烈，使钢铁企业在自身发展的过程中，相对于其他行业，需要面临更多的困难以及更严峻的挑战，为此需要钢铁企业更加注重内部控制的建设，不断提高自身竞争力，以此确保钢铁行业不断提质增效。
关键词：钢铁企业；内部控制；建设现状；对策在近十多年钢铁行业的发展中，存在着产能严重过剩的问题，使很多的钢铁企业出现亏损甚至巨亏。
如何加强内部控制、强化企业管理从而不断降低企业成本和费用、改善经营业绩已经成为钢铁企业发展过程中面临的一个重要的问题。
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。
对于钢铁企业而言，由于产品生产工序相对较长，在具体的生产过程中，需要各部门各司其职又要高度协同，严格按照生产计划，不断挖掘潜力，实现内部控制的优化。
而内部控制的优化，使企业可以采购到物美价廉的原料，保证产品质量的稳定，也可以通过设备的精心保养和工艺的改造，不断降低各种消耗，降低产品成本，使自身产品定价具有较强的竞争力，从而不断提高企业效益。
一、阐述钢铁企业内部控制建设情况(一)风险管理意识浅薄、资金管理重视不够钢铁企业一般具有资金密集的特点，从这一方面讲，现金流量就是钢铁企业的血液。
因此对钢铁企业而言，一定要确保企业现金流量充足而且在自身体内循环顺畅，以便企业平稳发展。
但目前我国有很多钢铁企业都将管理的重点放在安全生产及节能环保上，而根本未意识到资金管理的重要性，因此在日常生产经营过程中，常常受到资金瓶颈的制约，使企业效益受到影响。
宝钢金属有限公司就非常重视资金管理且取得了良好成效。
该公司注册资本约为41亿，由金属包装、金属制品等板块组成。
宝钢集团管控经验研究
宝钢集团管控经验研究宝钢集团管控经验研究一1>．研究背景1．央企集团管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。
而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。
从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。
影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。
而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。
我们认为，国企集团要设计集团管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。
国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。
在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。
（2）财务—全面预算体系缺失在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。
甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。
而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。
要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。
将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。
我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。
上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。
这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。
在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。
在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第四年跻身世界500强。
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。
财务共享下宝钢股份的内部控制风险及应对策略
财务共享下宝钢股份的内部控制风险及应对策略摘要：随着时代发展以及企业内外部环境的改变,企业迫切需要找到在新形势下持续发展的新动力。
财务共享中心既是企业经营绩效改善的关键管理手段,又是企业管理体系不断发展的重要基础。
随着财务共享中心的推广和普及,企业各部门数据汇集到共享中心,通过统一的流程和集成的系统进行整合,从而有力支持经营决策。
本文将以宝钢股份为例,通过对财务共享中心的介绍,分析了财务共享中心形成后,公司内部管理的现状,并且根据二者的衔接情况,指出可能面临的风险问题与改进举措。
关键词：财务共享；内部控制；宝钢股份一、财务共享服务中心的相关概念1、财务共享服务中心的含义财务共享中心从财务管理的角度对公司组织结构进行优化,主要基于集团发展战略,提高工作效率,降低各机构和组织人力成本,最终实现公司价值的提升。
企业在升级管理模式的过程中优化资源和重建组织结构的,实施的主要方法是集中各子公司的财务信息,通过压缩中间环节来降低信息传播的成本,实施的目的是通过有效的财务管理模式来运作大型集团公司,以解决财务管理效率低下与企业发展不协调的问题。
2、现代企业建立财务共享服务中心的意义财务共享中心的价值不仅体现在成本的降低,流程、自动化和规模化的共同优势,还可以为企业财务管理腾出资源,使得资源得到更有效利用。
财务共享中心作为公司财务数据的聚合中心,可以将公司业务流程中包含的所有信息都以经过专业化处理后的形式呈现出来。
二、宝钢股份有限公司财务共享服务中心概况1、实施财务共享的背景及必要性(1)背景在国内外经济环境的变化对企业管理提出了更高要求的挑战之下,宝钢股份集团管理层开始迎接挑战,推动一系列管理变革。
2006年,宝钢走上了财务共享服务的探索之路。
宝钢集团作为中国钢铁行业的领军者,率先在2009年建立了财务共享中心,并在宝钢股份首先进行试点。
宝钢集团有近300子公司,但每家公司都有独立的财务核算部门,财务机构过于臃肿,财务管控具有极其分散的特点,而且各公司业务具有高度相似的特点,造成了企业的资源的极大浪费。
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宝钢集团有限公司内部控制环境分析小组成员：邢圆会计五班(83100528)晋婉婷会计五班(46100526)王晓瑜会计五班(24100520)徐鹏详会计四班(24100404)目录第一部分公司概论（一）公司成立 (1)（二）公司上市 (1)（三）股东情况 (1)（四）经营范围 (2)（五）业务模块 (2)（六）经营业绩 (3)第二部分内部控制环境现状（一）风险管理 (3)（二）管理结构 (4)（三）组织结构 (4)（四）企业文化 (5)（五）人力资源 (5)（六）内部审计 (7)（七）社会责任 (8)第三部分内部控制环境缺陷及改进建议（一）内部控制环境缺陷 (10)（二）改进建议 (11)一、公司概论（一）公司成立宝钢（Bao steel），是中国最大的钢铁公司，国有企业，总部位于上海。
子公司宝山钢铁股份有限公司(上交所：600019)，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。
宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。
宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。
（二）公司上市宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。
宝山钢铁股份有限公司系经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准，由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”，以下简称“宝钢集团”)独家发起设立，于2000年2月3日于上海市正式注册成立，注册登记号为3100001006333。
经中国证券监督管理委员会证监发行字[2000]140号文核准，本公司于2000年11月6日至2000年11月24日采用网下配售和上网定价发行相结合的发行方式向社会公开发行人民币普通股(A股)18.77亿股，每股面值人民币1元，每股发行价人民币4.18元。
（三）股东情况前十名股东持股情况钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务，汽车修理，经营本企业自产产品及技术的出口业务，经营本企业生产、科研所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进口业务(国家限定公司经营和国家禁止进出口的商品及技术除外)，经营进料加工和“三来一补” 业务。
宝山钢铁股份有限公司主要从事钢铁产品的制造和销售以及钢铁产销过程中产生的副产品的销售与服务。
（五）业务模块1.钢铁主业：黑色冶金采矿，冶炼及加工，钢铁贸易，冶金工程技术服务是宝钢的主业。
2.资源开发和物流：宝钢集团的资源开发及物流业以子公司宝钢资源有限公司（简称“宝钢资源”）为旗舰。
目标品种集聚于铁矿石、煤炭、铁合金（镍、铬、锰合金）、金属再生资源以及沿海、远洋运输等物流资源。
3.钢材延伸加工：产业聚焦于金属包装、工业气体及线材制品，谋求业务迅速成长、壮大；产品包括两片饮料罐、印铁、工业气体和线材制品等，并掌握关键钢材加工和工业气体的技术。
4.工程技术服务：承担宝钢自主集成创新任务，掌握关键工程技术，具备整体工程集成能力，提供钢铁工艺装备技术工程化、产业化输出平台，协同降低工程投资、提高钢铁主业设备运行维护系统效率。
5.煤化工：通过以焦化副产品为基础的循环利用和产品转化，寻求加工增值，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域，实践环境经营理念。
6.金融投资：在拥有证券、信托、基金的基础上，逐步完善金融服务功能，发挥综合金融的优势，为集团钢铁主业和其他相关板块提供研究、投融资、收购兼并等全方位的金融服务，探索拓展产融结合的新路径。
7.生产服务：为钢铁主业生产运行提供集成服务，协同实现钢铁主业的精干高效，发展循环经济，大力推进再生利用产业化进程，在冶金固废资源利用业务上形成国内一流的规模能力和技术能力。
（六）经营业绩公司全年实现粗钢产量2664.1万吨;实现商品坯材销量2580.3万吨，同比增长2.1%；实现营业总收入2228.6亿元，同比增长10.1%；实现利润总额92.6亿元，实现归属于上市公司股东的净利润73.6亿元.二、内部控制环境现状（一）风险管理为提高公司管理水平、增强在国际市场的竞争力，不断提升股东价值，宝钢决定推进全面风险管理体系建设，并根据《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）要求，建立起了“以良好公司治理为基础，构建业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线”的风险管理理念。
结合宝钢经营管理实践，明确了风险管理体系建设的总体目标：即围绕宝钢战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。
宝钢按照国资委《指引》的要求，构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。
第一道防线建设：总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一道防线，是所管业务风险的责任者，并明确了相应职责。
第二道防线建设：总部层面成立由分管副总经理担任组长的“全面风险管理体系建设领导小组”，由统运行改善部作为风险管理的综合管理部门，对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。
第三道防线建设：审计部负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。
对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性做出评价，及时发现流程中存在的问题，提出内控完善的建议。
（二）管理结构宝钢股份自上市以来，严格按照《公司法》的各项规定，不断完善治理结构，提高治理能力，并将投资者关系管理纳入公司战略管理范畴，在向投资者准确、及时、完整、持续、规范地提供公司有关信息的同时，主动开展与资本市场的信息沟通和交流，包括定期财务报告后举办实地或网上业绩发布会、定期举行公司管理层与行业分析师的圆桌会议等，在推进投资者关系管理中，帮助投资者发现公司价值，也促进公司进一步完善治理结构，增强核心竞争力。
在此次评选中，宝钢股份在股东权益、股权结构、董事会、薪酬体系、信息披露等指标上均表现优异，其治理结构和投资者关系管理赢得了业界权威的一致好评。
宝钢集团母公司和六个子公司的内部治理机构的实际状况认为宝钢集团基本实现了治理机构权力制衡,特别是母子公司之间产权界定清晰,做到了资产财务两分开;两家上市公司内部治理机构建设规范,并对整个集团产生了良性影响。
但是,宝钢集团在法人治理机构建设也存在如下问题,即股东会的力量过于薄弱,董事会与经理层的重合度过高,监事会发挥作用不够。
（三）组织结构在公司治理结构中，股权结构是基础，在相当程度上起着决定性作用，它关系到出资者与公司之间的利益分配关系的控制关系，也决定着公司的组织形式和公司与外部利益集团之间的所有关系。
而股权高度集中，股东会形式化、空壳化，“一股独大”带来的只能是“一票定乾坤”，中小股东权益自然难以得到保障。
股东会徒有形式，势必造成内部控制难以有效的实施。
下图为宝钢的组织结构图：图2.3宝钢的组织结构图宝钢采用的是事业部制的组织机构，它是高度集权下的分权管理体制，适应于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
它的主要特点是分级管理、分级核算、自负盈亏。
（四）企业文化宝钢在改革发展三十多年实践中，形成了以"严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标"为主线，以"诚信、协同"为核心价值观的宝钢文化。
宝钢文化是宝钢人共同创造的精神财富，是推动宝钢二次创业的力量之源，必须自觉坚持和大力弘扬。
（五）人力资源人力资源是指企业组织生产经营活动而录用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和，能够对财富的创造起到贡献的作用，成为社会财富的源泉，并能够被企业组织所利用。
企业作为创造社会财富的主体，其组织架构和战略目标确定之后，人力资源管理应当摆在“重中之重”的位置。
1.公司从2009-2011年的人力资源状况:项目类别2009 2010 2011员工总数中女员87557(人) 68443 24,275工数外协人员数9,364.5万元10,038.8万元13,624.89万元培训入时- 78.2 111人均培训投入885元929元1317元员工薪酬总额88.9亿96.1亿元109.4亿元●管理层构成8.7% 8.9% 8.84%●新增员工人1,212 2,292 4,684数●新增员工比 1.0% 1.9% 4.5%例●员工辞职人1,175 1,378 1,414 数●员工辞职比1.1% 1.3% 1.4% 例●高管总女性8.3% 10.0% 103% 所占比例●海外公司当33.8% 37.8% 42.0% 地员工比例2.年龄构成分别为:项目类别2009 2010 2011 35岁以下34.8% 33.2% 32.8% 36-45岁37.3% 36.5% 35.1% 46-55岁26.1% 27.7% 28.8% 56岁以上 1.7% 2.6% 3.3% 3.学历构成分别为:项目类别2009 2010 2011 研究生 3.5% 4.5% 4.8% 大学18.6% 19.4% 20.4% 大专26.2% 27.3% 27.8% 中专以下51.7% 48.9% 47.1% 4.职称技能构成分别为:项目类别2009 2010 2011 中高级职称12.5% 13.0% 13.9% 高技能人员26.7% 26.2% 27.9% 其他人员60.8% 60.8% 58.2%结合公司实际，由上表看出：第一，公司已经建立了人员的引进、培训、晋升、考核、奖惩和退出的人事管理制度（具体见表）。
第二，公司将高管人员、专业技术人员和一般员工纳入了人力资源管理的对象，建立了人事管理的风险数据库，确定了重点关注的风险，而且公司近几年的员工趋于年轻化、高学历化，中高级职称、高级技能人员不断增多，这将为企业带来新鲜血液，大大提升了企业的竞争力。
宝钢人力资源工作紧紧围绕公司新一轮战略发展规划，始终坚持以人文本，充分尊重员工价值，注重员工与企业和谐发展，持续推进员工发展机制、员工激励机制、员工沟通机制建设，努力把宝钢打造成为"员工与企业共同发展的公司典范"。
（六）内部审计宝钢集团公司内部审计体系围绕公司战略管控目标，“超越账簿、深入流程、支撑管控”，系统策划审计项目，统一调配审计资源、扩展完善审计职能，实现新的审计目标定位，使审计体系真正成为集团公司效率管理的典范。