海尔市场链
通过市场链管理提升产品竞争力——以海尔集团市场链的运用为例
的分析 ， 绝大多数农产 品加 工企业规模 较小 、 没有雄厚 的研发力 量和研 发技术 积累 ； 通过对特色农产 品技术创 新的特 征分析 ， 特色农产 品技术创新 具有区域 性 、高风险性 和准公共产品 的性质 ； 通
过对 技术 创 新 模 式 的 分 析 ， 作 创 新 战 合
●
学 术 纵 横
场适应性 强 ， 成功率高 ， 研发耗时短。 主 要缺点是创新被动 ， 技术研 发缺乏超前 性， 往往会受到率先创新 者技术壁垒的
制约。
ＦｚＡ ・ Ｅ Ｕｏ ＧＥＧ ＡＨ ＮＸ ｓ ＺＮＨ ＵＨ
牌 成为首批中 国驰名商标 ；０ ６年 ， ２０ 海 尔品牌价值高达 ７ ９ ４ 亿元 ，自 ２０ ０ ２年 以来 ， 尔品牌价值连续四年蝉联中国 海 最 有价值 品牌榜 首 。海 尔品牌旗下 冰 箱、 空调 、 洗衣 机 、 电视 机 、 水器 、 热 电 脑、 手机 、 家居集成等 １ ８个产品被评为
ｆ张琳 ， ５ １ 卢凤君 ， 志平 ， 魏 杨兆敏 ． 提 ＳＴ管 理 手 段 及 ０ Ｃ管 理 模 式 如 何 运 寻求 更 好 的 发 展 ， 尔 进 行业 务 流程 再 海 Ｓ Ｅ
升 吐 鲁 番 特 色农 产 品 工 贸 产 业 的 战略 作 等 ， 海 尔“ 即建立市场链 。其主要 目的是将每 对 市场 链 ” 功 的 原 因作 出 造 ， 成
思考 Ⅱ． 】 西北农林科技 大学学报 ，０ ８１ 简 要 分 析 。 ２０ （） 【 崔和瑞， ６ 】 陈焕英． 国农业技 术创 我
技 理 论 ，０６３． ２０（ ） 关 键 词 ：市 场 链 Ｓ Ｔ管 理 手 段 ￥
个员工 的利益与市场挂钩 ，上下工序 、 岗位相 互之 间 ， 通过 “ 索酬 、 索赔 与跳 闸” 形成 市场链 ． 即市 场关 系 、 务关 服
海尔“链群合约”创造“黑海市场”的颠覆性契约关系
刘铮铮 | 文随着海尔集团数字化转型的不断深化，公司将线下的契约转换到线上，基于区块链技术探索出了“链群合约”应用程序。
有别于一般的智能合约，“链群合约”应用程序，不仅拥有分布式记账的可追溯和不可更改两大特点，还能实现线上交互。
“链群合约”围绕用户需求，不但循环进化，而且自涌现新物种。
2020年张瑞敏在海尔内部首次提出了“黑海战略”，提出海尔要尽快形成“高端品牌、场景品牌、生态品牌”的体系。
海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系中国的二手房存量超过新房数量，重装二手房这几年成了大热门。
但对用户来说，装修二手房充满了耗时长、效果差、选购难、无保障等痛点。
对商刘铮铮：海尔模式研究院特聘研究员当家来说，实现又好又快的装修也困难重重，因为需要重新设计、拆旧厨房、重新安装管道、安装操作台、墙面、地面、布置橱柜、布置电器等。
75海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值分享。
海尔首先将传统的“正三角”组织结构变为“倒三角”组织结构。
当位于组织底层的一线员工到了上层，传统科层制依然存在，他们并不能有效调动资源。
这时，海尔又把组织从“串联”变成“并联”，形成一个个“利益共同体”，将各职能部门并联在一起。
之后，海尔去掉中层管理者这一“隔热层”，鼓励内部和外部的人员在海尔平台上创业。
海尔被分解为数千个“小微”（包括创业小微、转型小微、生态小微三类），变成了一个网络型组织。
创业小微是海尔内部员工成立的创业公司。
转型小微由原来的事业部逐步转型而来，这类小微涉及核心业务。
生态小微是在海尔创业平台上由各利益相关方（供应商、内部员工、投资人、客户）共同成立的小微，也是数量最多的一类。
由此，海尔摆脱了家电制造企业的单一角色，成为孵化“创客”的平台。
张瑞敏曾说，世界上绝大部分的大企业，都害怕自己的员工创业，因为担心失控，担心被人颠覆。
海尔市场链的信仰神话
突 破 ． 市 场 链 本 但 身 是 不 可 能 成 功
的 ． 是 与 企 业 的 这
大道
ＴＡ Ｏ
评 论
海 尔 市 场 链 的 信仰神话
据菜 萎 喜 莘
教 授 对 海 尔 市 场 链 的 评 论 ： 如 “
体 ， 一 个 销 售 的 终 端 变 成 海 绵 每
田 一 ”
的 。诺 贝 尔 经济 学 奖得 主 科
斯 ． 在 １３ 早 ９ ０年 代 就 明 确 指
我 们 当 然 可 以 把 每 一 个 员 工 ． 当成 一 个 独 立 的 “ 都 市 “ 农 文 化 ” 并 且 小 ．
不惜 以 高 昂 的“ 市 场 链 ” 易 成 本 代 交
出 ， 业 之 所 以存 在 ， 是 因 企 就
海 尔市 场 链 的 三个 阶段
所 谓 “ 场 链 ” 就 是 把 市 场 市 ．
大 突 破 之 一
到 中 国几 千 年 来 的 工 商 业 发 展
历 程 中。 中 国文化 本 质 上是 一种 “ 农 业 文 化 ” 农 业 文 化 最 大 的 问 题
在于“ 没有 原 则 ” 农 业要 受到 天 。
气的 影响 ， 民 只好 听 天 由命 。 农
我 们 企 业 目 前 存 在 的 不 少
造阶段” ，要 求 就 是 从 组 织 上 把 以 前 内 部 各 自采 购 、 各 自 制 造 、 各 自 销 售 而 分 散 的 资 源 整 合 为
一
依 赖 人 格 的 “ 农 商 人 ” 走 向 拥 小 ． 有 独 立人 格 的职 业商人 从 这 个 角 度 看 张 瑞 敏 在 海
与 部 门 、 道 工 序 与 下 道 工 序 间 上
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
海尔的市场链SST机制
海尔的市场链SST机制海尔的市场链“SST”机制市场链机制是海尔为了迎接国际化、网络化大潮流，全面进行业务流程再造的创新举措。
市场链就是要使外部市场目标转化为内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。
企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制和市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。
企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。
具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。
索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现在市场链管理流程中，部门之间、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
由此，海尔发明了“市场工资”概念，即用市场目标的唯一性和市场效果的真实性来对工资加以衡量。
比如，洗衣机开发部的工资来源以市场的订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，可能一分钱也没有。
张瑞敏对此阐述说：你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。
比如说，原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔。
而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。
真正进入市场后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我就要向你索赔。
推行这种市场链非常非常困难，需要非常非常细。
我当时在内部说，如果我们做到了，我们谁都不害怕。
原来是职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计、全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。
比如，流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员维修的越多，工作效果就越好。
海尔的物流体系1
案例: 海尔的物流体系“海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地位。
海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生了深远的影响，2000年，海尔的全球销售额为50亿美元，连续16年保持了80％以上的增长率，快速向世界500强迈进。
在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三个标准和2000年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使海尔提出了三个战略转移，即企业内部组织结构要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务业的转化。
为适应这三个战略转移，2000年海尔对原来企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流，成立物流推进本部，并于当年启动了海尔国际物流中心的建设。
确立了海尔物流从企业物流走向市场，发展成为第三方物流的战略思路，并提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来企业发展的核心竞争能力之一。
首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。
将过去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或者接近全集团物资JIT采购，从而节约采购成本。
整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成本比原来降低了1％一8％。
其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为企业内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采购物品资金的占用(包括物资库存)，使海尔的库存从15亿元下降到了7亿元，平均库存时间从13天下降到7天。
海尔“市场链”理论在我厂的应用
班组人员 的结 构和岗位 ，撤 消 、合并一 批有碍 市 场链贯彻 实施 的班组 ， 使分 ， 班组 总数 由去
年一 季度的 ２ ８个 缩 编 为 ２ ０个 （ 在 已 进 一 步 现 缩编 为 １ ５个 ） 精 减 了基 层 管 理 ＾ 员 ， 时 ． ， 同 对 组 合 后 的 各 班 组 和 岗 位 ， 明 确 划 分 职 责 和 权 限 。二 是 按 “ 级 聘 用 、 向 选 择 争 上岗 、 逐 双 竞 落
功地 付诸实 施也是其
获 得 得 功 的 重 要 因
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铸 造 一 厂 四 分 厂 以 海
尔“ 市场链 ” 理论 为指
导 ， 造、 到 了 较 好 的 效
一
、
海 尔 的 “ 场 链 论 浅 析 市 理
与市 场机 制 的整合 ， 市场外部竞 争效应 内部 使
化 ， 立 内部 市场链 。 建 市场 是每个员工 的上级 ， 而不 是传统 的职能 上级 。人人 都有一个 市场 ．
２０ 年第 ３ 总第２５ ０２ 期（ ２ 期ｊ
维普资讯
人人 都是一 个 市场 。所有人 、 所有工 序之 间都 应 是市场 关系 ， 下道 工序就是 用户 。 ２ 市 场链 的 ３个转化 原则 外 部市场 目标 、 转 化 为 内部 市场 目标 ； 部 市场 目标转化 为个 内 ＾ 人 目标 ； 个人 目标 转化为 个人收 益。
念 得 到逐步树立 ， 为实施 下 一步 的改革 创造 了
良 好条 件 。
２ 运用市场 链观念 建立分 厂 内部 “ Ｓ ” 、 Ｓ Ｔ 质 １ 、运 用市 场链观 念推进 分 厂班 组整 合工 作 ，明确班组之 间 、岗位 之问 的责 、权 、利关
海尔市场链
市场无处不在人人都有市场---海尔的市场链市场链市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段·第一阶段：准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
·第二阶段：实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部资源，获取有价值定单。
·第三阶段：创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。
市场链流程再造的“五要五不要”·要重新开始，不要对原有流程提高和优化；·要创造，不要布置；·要指导，不要控制；·要走动管理，不要坐下开会；·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
市场链流程再造的“三主”原则·主体：每个创造市场的 SBU ；·主线：闭环的定单信息流程；·主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。
案例：一位自主经营的配料员胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。
这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。
一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。
以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。
这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。
所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的 SBU ；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让 SBU 能够自主创新、自我增值。
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物流 与产 品事 业部
15
海尔物流变革
传统
专业线
按生产计划 生产计划 批发 零售 配送线 用户
再造
柔性制造平台 X2B配送 X2B订单
用户
生产
16
海尔物流变革
改革前
导致结果
供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的 物流报表 集团采购质量标准不统一，很难 讲价 物流占用流动资金多，库存较多
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底 的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代 过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使 企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
7
组织结构变革
海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结 构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要
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SST为手段建立流程之间、岗位之 间的经济利益关系（举例）
类别 工作目标 1.应付闸口：执行三个 月付款原则，帐目清晰， 执行日付款规定，降低 材料价格。 2.应收闸口：执行应收 帐款当月到期款的日收 款，加速资金循环 3.税收闸口：降低企业 整体税负率，争取政策 ，减少资金流出，依法 纳税 4.资金闸口：保证合理 的生产经营资金需要， 降低资金使用成本 5.其它：培训、咨询、 会计核算、财务分析、 会计监督等代理 索酬（S） 1.对整合前的财 务进行核对， 每对清一户 向物流索酬。 2.对整合前的应 收帐款每对 清一户，按 照标准向物 流索酬。 3.减免税额的50% 作为资金流 的索酬。 4.按照标准收取 部分筹资费 5.按照销售收入 进行一定额 度的项目效 益分成 索赔（S） 1．预算内有款不付，资金 流原因影响付款、超期 入帐的，物流按标准向 资金流索赔；物流发票 迟交、预算外付款资金 流按标准向物流索赔 2．日收款制度不执行、事 业部日收款不能按时交 纳而物流不反映，资金 流向物流索赔。 3．项发票业务员提供不及 时、资金问题导致税款 交纳不及时，物流按标 准向资金流索赔。 4．资金流筹款不利，导致 无款支付，按照标准物 流向资金流索赔。 5．代理不按照标准执行， 物流向资金流索赔 跳闸（T） 日收款失控、 亏损材料 定价、瞀 外付款、 超合理储 备付款、 不规范发 票、不符 合集团和 国家规定 的业务处 理、经营 指标随意 调整等出 现，跳闸。
分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约
改革后
辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流
取得成果
集团对外统一物流形象，容易和 供应商讲价 供应商数量减少，质量提高 不必提前付钱给供应商 库存资金和仓库面积大大减少 采购、配送周期缩短，成本降低 物流成了集团新的经济增长点。
2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。
2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企 业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高 增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000 万台，同比增长约20％。
3
海尔集团概况
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家
各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流 程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部， 逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销 售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多 独立各处的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力 机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。
8
组织结构变革
总裁 项 目 产 品 管 理
刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采 购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩
下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供
方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计， 使企业整个产品竞争力得到提高！
5
以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的 背景
名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1992—1998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化 企业, 进入世界500强。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外
企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：
11
碉堡拆除结果
新的流程基本保证了物流JIT（just in time）采购和 配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占 有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低， 效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应 商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体， 海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上 赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务 公司的批示，现在的资金流本部就将演变成财务公司， 企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番。
4
海尔的发展
TQM（1984—1991）
OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克
鱼”方式的企业重组（1992—1998）
以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）
第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业
全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的 倍速发展问题。
这样的大企业来说，BPR变革 企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团 不能太快，不然就像是把疾 是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润 驶中的卡车底盘拆掉；也不 中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有 能太慢，否则传统流程的 的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过 “炎症”就要蔓延扩散。 程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
12
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
13
业务流程的市场链整合
SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系
物流 资金流
支持流程与核心流程的整合
人力资源开发中心 技术中心
外部市场资源与内部流程的整合
SST市场链
索酬：即通过市场链为服务对象，从市场取得报酬； 索赔，即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互 为咬合关系，如不能履约就要被索赔； 跳闸，即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸， “闸”出问题来。
17
海尔物流变革
从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应 链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为 自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。 但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经 营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用， 而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。
资 金 流 与 物 流
19
SST为手段建立流程之间、岗位之 间的经济利益关系（举例）
14
SST为手段建立流程之间、岗位之 间的经济利益关系（举例）
类别 工作目标 1.产品事业部每 年10月20日下午 下达年度计划,每 月15日下达月计 划,每周四12点下 达周计划 2.物流根据计划 进行物资采购并 配送货物到位,保 障生产,供货保障 率100% 索酬（S） 物流按照计 划的目标送 货物到工位, 产品事业部 按照约定的 价格向物流 支付货款 索赔（S） 1.产品事业部下达计 划拖期,按照合同约 定物流向产品事业部 索赔 2.物流送货不及时导 致产品事业部停产, 产品事业部计算停产 的损失,按照合同约 定向物流索赔 跳闸（T） 生产能力平 衡与实施对 策不能按时 完成、供货 能力不足、 分供方供货 网络混乱、 库存储备超 标等情况出 现，跳闸。
执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构 必须拆掉分散在事业部里效 一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度 率低下的职能碉堡，抛弃粗 要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一 放的业务流程。但对于海尔 指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。
纵向一体化
直线职能式：初 期易于控制强化 管理和解决混乱 的局面，但规模 一大就暴露出其 弊端。
6
基本概念
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”
指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以 订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一 个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每 一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
经过这两次拆分以后，海尔原来 • 原来分属于各个事业部的采 • 把所有的支持业务资源如 的职能型的流程结构变成了流程 购、销售、财务和进出口业 研发、人力资源开发、技 型网络结构，垂直业务变成了水 务被拆分出来，整合成独立 术质量管理、信息管理、 平的业务流程。整个集团的“树 经营的集团物流本部、商流 设备管理等部门全部从各 状经脉”被打碎了，分布在集团 本部、资金流本部和海外推 个事业部分离出来，成为 内部的是各个能够承担整个集团 广本部，分别负责整个海尔 独立经营的服务公司。这 某一个业务流程全面服务的公司， 集团的统一物流、销售、财 些公司不仅为核心业务流 总部的统一干预和市场化的关系 务结算及进出口业务。 程的公司提供服务，并收 把他们紧密衔接在一起。 取费用，以后还可以面向 • 这四个本部已经被注册成独 市场各自独立开展服务性 立法人，对内像是协调流程 业务。 的本部，对外则是要求利润 最大化的公司。