医院绩效工资考核办法工作量考核 陈媛梅
以工作量为导向的医院绩效工资核算体系初探
技 术 协 作 信 息
２ Ｄ Ｊ ｒ ２ ４
以工作量为导向的医院绩效工资核算体系初探
王壮 丽 ’ 孑 ｊ 、 珩 ’ 剥、 梅芳 ２ ／ １ ． 哈尔滨市红十字中心医院； ２ ． 哈尔滨市第四医院 摘 要： 新 医改 中明确提 出医院推 行新绩效 考核 与绩效工资制度 的必要性 。 对于 医院来说 ， 也 应意识到绩效 工资的重要作用 ， 以 此调动 医院职 工的积极 性与责任感 ， 树 立 医院发展 的经济意识。本文将初 步探讨传 统 以收 支结余为导 向的 医院绩效 工资核算体 系
的缺 陷 ， 以及 以工作量为导 向的 医院绩效 工资核算体 系的优势 ， 进一步 阐述以 工作 量为 导向的 医院绩效 工资词 ： 医院 ； 工作 量 ； 导 向； 绩效 工资
目前 ， 多 数医 院采 取按 照收支 结余提 度 ， 人 的劳 动价 值被 严 重扭 曲 ， 目前 全 国 效 工资增 幅与工 作效率 同步 ， 而不 是单 一 取绩效 工资 的分配制度 ， 部 分医院 同时采 儿科 医生 严重 短 缺就 是这 种 制度 产 生 的 的按照收支实行绩效工 资。 用 了只 用几 个 简单 的工作 量 指标 进 行考 社 会效应 。 ２ 符 合新 医改方向 。 核的核算体 系。 ２ ０ １ ４年新医改明确提 出坚 ３ 偏 离 医院价值形态 。 国家 卫生计 生委 、 财政 部 、 中央编 办 、 持 以群 众反 映突出的重 大问题 为导 向 ， 明 “ 成 本核 算 ” 制度 使 医务 人 员产 生 严 国家 发展 改 革委 和 人力 资源 社会 保 障 部 确提 出 建立 适应 医 疗行 业特 点 的人 事 薪 重的 “ 趋利 ” 行为 ， 因为收入 多少直 接 关系 联合印发 了《 关于推 进县级公 立 医院综 合 酬 制度 ，建 立健 全收 入分 配 激 励约 束机 到个 人工资 的多 少 ， 所以 医生把注 意力 集 改革 的意见》 ，为医 院绩效 工资分 配 制度 制。 传统形 式收支结余成本核算绩效 工资 中在增加 收入上 ， 大 处方 、 乱检 查 、 过度 治 改革 指 明 的方 向 ， 指出： 严禁 给 医 务人 员 模式 的不足和 缺陷 目 益 显露 ， 以工 作量 为 疗行 为时有发生 ， 大 家未以 医院发 展 目标 设定创 收指标 ， 严禁 将医务 人 员收入 与医 导 向 的医 院绩 效工 资核 算体 系在 当前 形 为导 向 ， 体 现公 益 性较 差 ， 容 易 导致 偏 离 院的 药品 、 检查、 治疗等 收入挂 钩 ； 建 立科 势下逐步形成 。 医院价值形态 。而且还影响 医院医疗 服务 学 的绩效 评 价机 制 ， 围绕公 益 性质 、 运 行 以收支 结余为导 向的 医院绩效 工 能力建设 ，因为 收支结余 提取 绩效 工资 ， 效率 、 群众 满 意度 考核 医 院 ， 围绕社 会 效 资核算体 系的缺 陷 科室要 开展新项 目、 新技术 、 买设备 ， 就 必 益和工作效率考核 医务人员 。以工作量为 收 支结余 成 本核 算 绩效 分 配模 式 虽 须承 担 成本 费用 ，于 是 影响 科 室 的积 极 导 向的医院绩 效工资核 算制度 ， 符合 新医 然反 映了科 室在一定 时期 的运营状 况 ， 但 性， 由此制 约 了 医院 的技 术进 步 ， 不 能 鼓 改要 求 ， 与 医改政 治 方 向一致 ， 紧 紧 围绕 也 容易 误导 医 院的 奖金 分 配是 单 纯以 经 励推 广新技 术和技术 创新 ， 医院 科室分 化 社会 效益和工 作效率 考核 医务人 员 ， 通过 济 指标为依 据 ，偏离 了医院 的价值 形态 。 现象严重 。 服务 质 量 的提高 ， 达到 量 的提 升 ， 通过 控 部 分医疗收 费定价 不合理 、 间接 收入分 配 二、 以工作 量为导 向的 医院绩效 工资 制病 人 看病 费用 ， 加 强精 细化 运 营 ， 降低 依 据不 充 分 、 成 本分 摊不 公 允 、 医 务人 员 核算体 系优势 药 占Ｉ Ｚｇｌ 耗材 比 ，提 高手 术治疗 收入 比 ， 追 求过 度 检查 及过 度治 疗 ，致 使 多收 多 合理 的 医院 绩效 工 资核 算 制度 可 以 通 过 医疗服 务 能力 提升 提高 收 入 的 含金 得， 而非多劳多得 ， 优劳优得 。 在这 种传统 提高 员工 ［ 向 工作绩效 ， 增加 员工 的满 意度 量 ， 不但 不会 影 响到 医 院的 效益 ， 而 且促 医院绩效 管理模式 下 ， 医院过度 追求利 益 和忠 诚度 ， 在现 代医院管理 中扮 演者 重要 进了 医院效益的提升 。 最大化， 不 能充 分体 现 医疗 风险 、 劳动 强 的角色 。为切实缓 解人民群众“ 看病难 、 看 ３ 有 利于风 险防控 。 度、 技术 含量高 低等等 因素 。且 造成 医院 病 贵 ” 问题 ， 国家卫 生部 相 继下 发 了一 系 根据廉洁 风险 防控规 则的要 求 ， 开展 绩 效管理 与医院 战略发展缺 乏联 系 ， 导 致 列文 件要求 “ 医疗机构要 坚决取 消科 室承 医疗 机构 医疗服务 廉洁风 险防控 ， 主 要是 医院 缺乏 持续 发展 的 动力 并加 剧 了 医患 包 、 开单 提成 、 医务 人 员奖 金分 配 与所 在 针对 医疗机构 内医 、 药、 护、 技 等从业 人 员 矛 盾 。这种 传统制 度存在着 明显 缺陷 ， 其 科 室收入 直接挂钩｝ 向 分配办法 。以工作量 的执 业行 为 ，利用信 息技 术的 自动 筛查 、 主要表现在 ： 为导 向的 医院 绩效 工 资核 算体 系 是根 据 自动对 比 、 自动 排序 、 自动公 示功 能 ， 查找 １ 科 室之间缺乏可 比性 。 医院 员工 工作 岗位 和 工作 性质 的 不 同划 可 能存在 的问题或 需进一 步审 查的重 点 ， 由于医疗行业 的特殊性 ， 在治疗 疾病 分 为不同的系统进行测算 。根据其各 自不 实 时有效 遏制收受 红包 、 回扣 、 过度检 查 、 的过程 中 ，使用各 种医技 手段辅 助检查 ， 同的工作 Ｉ ＜ Ｐ １ 分析其 工作 所 需要 的技 术 、 乱 收费等 损害群 众利益 问题的 发生 ， 规 范 使用设 备辅助治疗 的机 会很多 ， 处 置治疗 时间 、 风险程度 、 需消耗 的资源与 成本 、 结 诊疗 服务行为 。以工作量为导 向的 医院绩 收入 高 的科 室 ， 收 入就 多 ， 如 果仅 仅按 收 果质量等进 行绩效 工资 的合理分 配 ， 其具 效 工资核 算制度 ， 针对 各方 面选择 重点 指 入计算 科室的 绩效 ， 许多特殊 性科 室就 吃 体 优势有 ： 标， 制定 Ｋ Ｐ Ｉ 标准 ， 纳入 绩效 考核 制度 ， 有 亏 ，特 别是提供基 本 医疗 服务 的科 室 ， 例 ｌ 有 利于工资总额预 算控 制。 利于风 险防范 。九 不准 明文规 定 ： 不准 将 如普通 放射科 就比不上 Ｃ Ｔ核磁科 ，急诊 改革 人事制度 ，完善 分配激 励机 制 ， 医疗 卫生 人 员个 人收 入与 药 品和 医学 检 科、 Ｊ Ｌ ￣ Ａ ， Ｌ 、 中医 等科室经 济效益提 高 更难 ， 推行聘用 制度和 岗位管理 制度 ， 严 格工 资 查收入挂 钩 ， 不准开 单提成 。可是 面对 现 绩效 工资长期 处于平均 水平 以下 ， 科室意 总额管理 ， 实行 以服务 质量 及 岗位 工作 量 在 医院大 部分 普 遍采 用 的收 减 支结 余 成 见较大 。以科 室为单位 ， 以总 收入 为统一 为主 的综 合 绩效 考核 和 岗位 绩效 工 资制 本核算提 成绩 效工资 的模 式 ， 一 些医 院仍 评 价标 准 ， 科 室 问缺 乏可 比性 ， 各 科 室 的 度能有效调动 医务 人员的积极 陛。工资总 还采取 检查收 入单项提 成 ， 这些 绩效 工资 规模 水平 、 医院投 入 、 技 术水 平 、 劳 动强 度 额管理制 度 ， 促使 医院绩效 工资 制度管 理 计算 方法 ，都 不同程度 的刺 激了大 处 方 、 等无法体现 。 必然 走 向预 算管 理 ，从 绩效 工 资制 度 开 多检 查 、 过 度治疗 等问题 ， 刺激 了看 病贵 ， ２ 难 以反映医务人 员的工作质量。 始， 需要有 总额控制 的意识 ， 不 是无 限度 、 引发 医患关系 紧张 ， 社会 不满等 现象 。以 核 算以收 入为主 导 ， 难 以反 映医疗 服 没有 约 束 的无 限增 长 ，绩效 工 资增 长 幅 工作 量为导 向有利于 规避政 策风 险 ， 是社 务 的技 术 、 风险 、 难 易度 等 ； 难 以 反映 医 、 度 ，以 及员工绩 效工资 平均水 平额度 ， 都 会和谐 互动 的绩效工 资分配模 式 ， 符 合 国 护 各 自的 工作 量水 平和 服 务质 量 的变 化 需要 建 立预 算 ， 有 计 划有 步骤 ， 适度 稳 步 际 医院绩效分 配的一 般规则 ， 也 是 医院绩 “ 成 本核 算 ” 将 所谓 设备 折 旧 、 水 电费 、 房 增长 。医院绩效 工资 总额预 算控制 ， 必 然 效工资制度未 来改革的必然趋势 。 屋折 旧 、 管理费用 等 间接成 本摊入 到科 室 逐步加力 ， 而不是逐步宽松 。因此 ， 医院需 三、 以工作量 为导 向的 医院绩效 工资 成本中， 让科 室 承担 全 医院 的成 本 ， 使 得 要从收 支结余 的模式 中转变 思维 ， 以工 作 核算体 系实施的适用性 些科室出现赤字 ， 倒欠医院可笑的奖金 量为导向进行绩效工资总额预算控制， 相 医院长期以来按收支结 余为基础分
医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则.pptx
为了增加风险,还可以要求管理者交纳一定的风险金,风险金也随考核结果上下浮动。
某医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%,基本年薪按月分发,风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算 方式为:X=l/2W+[l/2W+l/2W(K-100%)],其中X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值,设定为100%。
3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等 ;②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等;③考核工资等于医院总分配金额减 去支出部分工资，其中30%为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级1.0、中级1.2〜1.3、副高1.4、 正高1.8）,不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70%用于日常工作计分分配;④个人最终分配组成：基本工资 +30%职称考核工资+70%日常计分工资+中、晚夜班+其它等。
临床科室还需交纳相当于年薪设定额度50%的风险金,风险金不计利息,按考核K值上下浮动。
三、临床医生绩效工资设计
医生是医院生存和发展的主要生产者,优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内 容,目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定,与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡 献关系不大,难以起到激励作用。设计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：
举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天;生化室上班1天158.6分，门诊化验 室上班2天得
分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的.晚、 夜、夜休得分1693.5分;
医院工作量绩效考评及实施方案
医院工作量绩效考评及实施方案〔讨论稿〕党的十八届三中全会就深化医药卫生体制改革指出：〝建立科学的医疗绩效评判机制和适应行业特点的人才培养、人事新酬制度〞，为贯彻落实这一决定，我们在总结前期工作的同时，决定实施新的绩效考核方案，完善分配鼓舞机制，鼓舞全体干部、职工的工作积极性，为病人提供更加快速，优质的医疗服务。
第一部分绩效工资考评差不多原那么一、工作量绩效工资考评是以岗位工作量考核为基础，技术、治理等生产要素参与分配为要紧内容的分配模式，并依照不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情形，恰当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的分配原那么。
它是以服务质量和工作数量效率为核心、能够保证公益性方向，又能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配鼓舞机制。
二、通过绩效治理考核和分配制度的实施，表达按劳分配、多劳多得、优绩优酬的原那么，绩效工资考评以工作岗位、技术含量、风险程度、服务数量等业绩为要紧依据，以工作效率和效益、工作质量、患者中意度为综合考核指标，综合计量和评判的绩效考核分配方法。
三、绩效工资考评将医院人员按照工作岗位分为四大类，分别为大夫类、护理类、医技类、行政后勤类。
如大夫类包括门诊大夫、住院大夫、医技科室大夫，护理类包括门诊护士、病区护士，其他治疗科室护士。
大夫、护理人员绩效工资不按入院的人事身份，按照工作业绩实行同工同酬。
四、绩效工资考评应始终坚持公立医院公益性原那么；坚持〝以人为本，质量第一，量化考核，综合评定，优劳优酬，动态治理〞的原那么；坚持定性与定量相结合，以定量为主的原那么；坚持谁主管谁负责的原那么，强化日常考核与监督；坚持科主任负责制的原那么。
五、绩效工资考评按照收支略有结余，严控成本费用原那么。
充分考虑医院的可连续进展，在实现〝收支平稳、略有结余〞和严格操纵不合理费用增长的前提下，实行宏观治理、总额操纵的治理措施。
第二部分工作量和成本项目操纵原那么一、工作量操纵原那么1、规范收入行为，严格执行收费标准，各收费、记账人员应按照实际的开单和执行科室准确收费记账。
绩效考核在护理管理中的应用
绩效考核在护理管理中的应用陈艳梅（赤峰学院附属医院护理部，内蒙古赤峰024000）摘要：目的：实施绩效考核对全面提高护理质量的效果评价.方法：对实施绩效考核后患者对护理工作、医生对护士及护士自身满意度的调查.结果：通过统计学的分析，差异有统计学意义.结论：建立完善的绩效考核体系，可以提高患者及工作人员的满意度，从而全面提高护理质量.教育期刊关键词：绩效考核；护理管理；满意度中图分类号：R197.32文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）02-0073-02绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及护士个人在规章制度的执行情况以及工作业绩等方面进行综合评价，任务绩效是在考核指标体系中进行细化和量化，使之更加符合现代护理服务的内涵，凸显能力本位的指导思想[1]，有效的绩效考核是促进护理人员提高制度执行力和综合素质的积极手段.我院自2012年起探索绩效管理，分院、科两级管理，取得了良好的效果.1 实施方案的制定护理部先制定出绩效考核方案，下发到科室组织学习讨论，尽量让每个护士都参与讨论，并提出意见和建议，方案制定要求科学合理，至少经过2次以上的修改才能最终定稿.1.1 考核内容包括工作质量、服务质量、工作效率、劳动纪律、培训出勤率、工作量、不良事件上报、理论与技能考核、教学科研等十几方面的内容.1.2 考核办法1.2.1 护理部对各科室1.2.1.1 护理质量，每月定期检查内容与随机检查内容相结合，按照护理所占权重比，计算出得分上报审计科，每两个月一次.1.2.1.2 护士素质和劳动纪律，主要是随机检查，由护士长夜查房进行监督检查，也是每两个月进行一次.1.2.1.3 季度总结的项目如患者满意度调查、理论与技能考核、不良事件上报等，在3、6、9、12月份计入考核中.1.2.1.4 年末总结的项目如培训出勤、获奖人员、教学等在12月末统计上报.1.2.1.5 休病、事假的护理人员在年终经办公室核实后，按照规定扣罚.1.2.2 科室对护士的绩效参照护理部的方案 1.3 考核标准 1.3.1 加分原则多数项目是自及格分到最高分之间分为三个档次，分别给予1分~5分的加分，但质量控制的加分比重加大，最高加到满分10分.1.3.2 扣罚部分对护士个人的扣罚从违反护士行为规范的每项每次50元到患者投诉每次500元不等，在对个人处罚的同时对其所在科室也按照规定扣相应的2~5分.2 实施科室在护理部绩效方案基础上制定科室的方案，充分考虑到不同护理岗位的风险及对技术水平的要求，采取“以能定级、以级定岗、以岗定责、以级定酬”的方法进行管理[2]，具体包括职称、班次、工作年限、满意度等，权重系数为0.1~0.2，尽量做到公正公平，达到效益最大化.2.1 工作年限分为，护士工龄＜1年为0分，工龄1~2年为50分，工龄2~3年为60分，工龄≥3年为70分.2.2 职称分为，护师80分，主管护师90分，副主任护师及以上为100分.2.3 班次分为，白班护士50分，办公室（换药室）护士60分，责任护士70分，主班护士80分，小夜班护士90分，大夜班护士100分.2.4 其他劳动纪律、工作质量、培训完成情况等.3 评价方法重点考查实施能级对应与绩效管理后的患者满意度、医生和护士的满意度.护理质量由护理部层级的质控小组和科内质控小组来完成，按照我院统一制定的质量标准进行检查，主要包括优质护理、分级护理、病房管理等各项目标.患者满意度调查采用我院自行设计的调查表，评价注重患者住院全过程，内容涵盖服务态度、知识（技术）水平、基础护理、健康教育等十二项内容，既便于患者理解又便于统计.医生及护士的满意度调查项目中，主要针对优质护理服务的目标完成情况和护士对工作的压力、教育培训及薪酬方面的满意度进行调查.3.1 统计学方法数据的统计处理均由SPSS17.0统计软件包完成，数据行卡方检验，检验水准α=0.05，P≤0.05认为差异有统计学意义. 3.2 结果（表）实施能级对应与绩效管理前后，医生对护士及护士对自身工作的满意率比较（表一）.患者对护理工作的满意度（表二）：4 讨论4.1 能级对应与绩效管理有助于调动护理人员的积极性表一显示，实施绩效管理后医生对护士以及护士对自身工作的满意度均明显提高，根据护士能力安排合适的岗位，管理不同数量和质量的患者，变“我们的患者”为“我的患者”，扭转了以前低能级护士做基础护理，高能级护士做专科护理，患者有问题不知道找谁的尴尬局面，护士的主动服务意识明显增强，尤其是低能级护士的自信心和责任感显著增强，与患者的交流时间明显增多，能够及时发现问题，主动与主管医生沟通交流患者的信息，相互补漏，更有利于患者治疗护理的连续性.能级对应与个人薪酬挂钩，使护士体会到技术含量高，责任大的岗位含金量高，充分体现多劳多得，优劳优得，极大地调动了护士的工作积极性和工作热情，激发了护理人员的潜能，使之更加自觉地进行学习，并在临床的具体工作中善于发现问题和总结经验，不断改进护理工作方法，提高护理水平，以达到增加效率降低成本的目的，实现了护理队伍由经验型向智能型的转变，更好的做到预见性护理，护士对自身工作的满意度大大提高.4.2 能级对应与绩效管理提高了患者满意度表二显示，患者满意度能够客观反映医疗服务质量的好坏，也是优质服务的目标之一，对护士按能级管理后，从患者最基本的生活护理到病情复杂的危重患者的治疗、护理分别由Ⅰ~Ⅲ级的护士负责，让最合适的护士出现在最需要的岗位，适应患者各层次需要，使病区内没有无人管的患者和不管患者的护士，降低了陪护率，减轻了患者的经济负担和家庭压力，病房环境大大改善，增进了护患间的感情，提高了患者满意度.各级护士对责任患者的病情、需求均了如指掌，使患者得到安全、连续、全程的治疗与护理.同时各级人员团结协作，保证患者各项工作有序进行，提高了护理质量，使护理工作走上良性发展之路.4.3 能级对应与绩效管理提高了管理效能实施能级对应管理，缓解了护理人员紧张的状况，优化了护士人力资源配置，使护理管理理念得到更新.各能级护士既有分工又有合作，使护理工作更加专业化，提高了业务水平.同时，护士长可以有更多时间进行质量管理，不用担心患者无人管，将人性化管理理念和服务型理念贯穿于工作的始终，改变工作模式、细化工作流程，减少护士工作的盲目性、无助感和挫折体验，尊重和爱护护士，增强了护理队伍的凝聚力，提高了管理效能.4.4 绩效工资管理降低了护理人员的工作疲溃感[3]工作疲溃感是指由于持久或过度的工作压力，导致情绪的消耗，对工作的冷漠感及个人工作成就感的下降而出现的一组综合症状群.它可以引发一系列的问题如护理质量下降，患者满意度不高，护理差错事故增加等.总之，绩效管理的理念将经济效益和社会效益结合，公平客观地对待护理人员的工作付出，使其工作情绪和工作态度更加积极向上.随着我国医疗卫生体制改革的不断推进，薪酬分配也日趋科学合理，绩效工作分配在运行中也取得了显著的成效，提高了护理人员的工作积极性和工作效率，护理服务质量和患者满意度逐步提高，医院的整体竞争力稳步提升.教育期刊。
医院绩效工资考核办法工作量考核-陈媛梅(一)
医院绩效工资考核办法工作量考核-陈媛梅(一)医院绩效工资考核办法工作量考核-陈媛梅一、概述医院绩效工资考核办法是指通过对医院内各项管理工作进行定量化的考核，建立绩效考核机制，以调动医院员工的积极性和工作热情，提高整个医院工作效率和服务水平。
其中，工作量考核是医院绩效工资考核中的一个重要内容。
二、工作量考核的作用通过工作量考核，可以科学、公正、客观地评估医院内各个部门、各个医务人员的工作量，从而更好地进行工资分配。
同时，工作量考核也可以鼓励医工人员积极主动地提高工作质量和效率，为患者提供更好的服务。
三、工作量考核的内容和方法1.内容工作量考核的主要内容包括：门诊量、住院量、诊疗量、手术量、急救量、医技检验量、辅助检查量、床位使用率等。
2.方法工作量考核的方法主要有两种：一种是人工统计法，也就是将数据采集员逐一统计各项数据，并录入系统进行计算；另一种是自动化统计法，通过医院信息化系统自动生成各项统计数据，并直接进行计算。
四、工作量考核的优缺点1.优点①能客观、公正、科学地统计每个医务人员的工作量；②能根据工作量实际贡献对医务人员进行工资分配；③能鼓励医务人员积极工作，提升工作效率和素质。
2.缺点①忽略了医务人员的工作内容和工作质量，容易出现工作量为主，服务质量不够的问题；②如果工作量统计不准确，会对医务人员的积极性产生消极影响。
五、工作量考核的改进方案1.在工作量考核的同时，还要加强对医务人员工作内容和工作质量的考核，综合评价医务人员的工作表现；2.工作量统计要结合医院实际情况，避免“重工作量、轻质量”的问题；3.定期进行对数据的审核，保证数据的准确性；4.建立良好的工资制度，防止工资因医疗行业自身的特殊性而出现过多差异化。
绩效工资考核分配方案【医院现执行绩效工资分配方案大纲】
绩效工资考核分配方案【医院现执行绩效工资分配方案大纲】一、背景与目的在当前医疗环境下，绩效工资考核分配方案成为激励医护人员积极性、提高医疗服务质量的关键手段。
本方案旨在明确医院绩效工资分配的原则、标准和流程，以充分调动医护人员的工作积极性，提升医疗服务水平，确保医院可持续发展。
二、绩效工资考核分配原则1.公平公正：确保绩效工资分配过程公开透明，严格按照考核标准进行，使每位员工都能感受到公平公正。
2.激励与约束：通过绩效工资分配，对表现优秀的员工给予奖励，对工作不力的员工进行约束，激发员工的工作潜力。
3.绩效导向：以医疗服务质量、工作效率、患者满意度等为核心指标，引导员工关注绩效，提升工作质量。
4.可持续发展：绩效工资分配方案应与医院长远发展目标相结合，确保医院在市场竞争中保持优势。
三、绩效工资考核分配对象1.医院全体在编员工。
2.特殊岗位人员：如急诊科、重症医学科、儿科等高风险、高强度岗位。
四、绩效工资考核分配标准1.基础绩效：以员工基本工资为基础，按岗位、职级等因素进行分配。
2.工作绩效：以医疗服务质量、工作效率、患者满意度等为核心指标，对员工进行量化考核。
3.奖金绩效：对在科研、教学、管理等工作中取得优异成绩的员工给予奖励。
4.特殊岗位补贴：对急诊科、重症医学科、儿科等高风险、高强度岗位的员工给予特殊补贴。
五、绩效工资考核分配流程1.制定考核方案：由医院人事部门牵头，结合医院实际情况，制定绩效工资考核分配方案。
2.公示征求意见：将考核方案在医院内部进行公示，广泛征求员工意见，对方案进行修改完善。
3.实施考核：按照考核方案，对员工进行定期考核，及时反馈考核结果。
4.分配绩效工资：根据考核结果，按分配标准进行绩效工资分配。
5.监督与调整：对绩效工资分配过程进行监督，对存在的问题及时进行调整。
六、绩效工资考核分配方案实施保障1.完善考核体系：建立健全考核指标体系，确保考核结果科学合理。
2.加强培训：对员工进行绩效管理培训，提高员工对绩效工资考核分配方案的认识。
医院绩效工资考核实施细则及奖惩办法
医院绩效工资考核实施细则及奖惩办法第一篇：医院绩效工资考核实施细则及奖惩办法医院绩效工资考核实施细则及奖惩办法为进一步调动医院职工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，并协助提高医院院长的管理质量，在院内各岗位实行绩效工资考核，具体考核办法如下：一、指导原则坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。
以本绩效工资考核。
二、考核对象：本办法的考核对象为医院的临床、护理、药房、医技及后勤、领导岗位的工作人员。
三、考核内容：实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，分“德、能、勤、绩”四个部分。
“德”占20分，指工作纪律、服务质量及服务态度、医风医德、病历和交接班记录书写质量与管理、环境卫生以及领导在执行规章制度不公正时所承担的处罚等。
“能”占20分，指职工工作能力、专业知识临床运用能力、疾病治愈率、患者评价程度、在国家或省级医学专业杂志上发表的医学论文质量和数量、在领导岗位上的人员的组织协调能力及执行规章中的公平合理性等。
“勤”占40分，指出勤率、工作中坚守工作岗位、超假或旷工、以及领导岗位上的人员擅离职守等。
“绩”占20分，指职工在各自工作岗位上作出的成绩。
处罚实行积分制考核，处罚积分每分按20元从当月工资中扣除。
四、考核方式：医院内部成立考核领导小组。
组长：院长。
副组长：副院长。
成员：医院管理委员会成员。
考核小组负责对考核内容进行检查和核实，每月根据检查、核实结果进行奖惩，并接受全体职工组成的医院监督委员会的监督，组长代表医院管理委员会每月定期向医院监督委员会汇报考核结果并提请审议投票表决通过后执行，医院监督委员会如对组长的考核结果有异议，必须经全体成员2/3票数通过才可否决组长的报告，并责令组长重新考核并将结果提交医院监督委员会审议通过。
同时扣除医院考核领导小组全体成员“德、能”积分各1分，以警醒他们公正执行医院规章。
五、考核小组按员工所在岗位设立处罚积分档案，处罚等级分为四级：即：(1)A级警告；(2)B级警告；(3)C级警告；(4)报办公室处罚。
医院编外聘用人员绩效工资考核实施方案
本文共有3264.5字，如对您有帮助，可购买打赏医院编外聘用人员绩效工资考核实施方案根据2019年《XXX公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法》和《XXX卫生局公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核实施办法》元卫发（2019）37号文件精神，为充分发挥XXX绩效工资分配的激励导向作用，转变工作作风，提高服务能力、效率和公共卫生服务水平，结合XXX实际，经院务会研究决定制定XXX编外聘用人员绩效工资考核实施方案如下：一、指导思想以科学发展观、党的十九大全会精神为指导，建立科学规范的基层医疗卫生事业单位编外聘用人员绩效考核评价制度，以医疗改革、公共卫生服务及其绩效考核为契机，2019年及时建立科学规范的编外人员分配机制，充分发挥编外人员绩效工资的作用，激励XXX编外人员的爱岗敬业、扎实工作、开拓创新，积极主动的完成医院交给的各项任务，促进医疗卫生事业全面健康发展。
二、基本原则1、坚持公益性，社会效益与经济效益相统一原则。
2、坚持尊重医学规律，以人为本原则。
尊重广大医务工作者的主体地位和医疗工作“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的特点，充分调动干部职工的工作积极性和主动性。
3、坚持注重实际、突出医德医风原则。
4、实行分类考核原则。
根据不同的岗位特点，实行分类考核。
5、坚持公开、公平、公正、合理、简便易行的原则。
绩效考核要程序规范、科学合理、民主公开，讲求实效、操作简便、力戒繁琐。
6、考核结果与编外工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平；适当拉开差距的原则。
三、实施对象XXX编外聘用人员（后勤人员不列入考核范围）。
四、实施时间从2019年1月1日起实施此绩效考核方案，在未经过院务会及绩效考核小组讨论修改的情况下，继续执行此方案。
五、组织领导机构为使绩效工资考核工作能顺利开展，医院成立绩效工资考核工作领导小组，制定切合本院实际的实施方案，负责对本院的职工进行考核，并对考核结果进行报批。
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医院绩效管理
工作量考核
案例
1、绩效工资发放总额度的确定 2、绩效工资结构图 3年护士岗位设置
7、两年科室百元医疗业务收入材料消耗 8、绩效调研 9、数据测算表
全院月绩效工资总额控制
全院月绩效工资总额 =（医疗收入×?%±损益额 ×10%）×K±Y K为“绩效管理及满意度”， Y为“单项奖惩额” 医疗收入不含药品收入及材料收入
具体分配措施
临床科室月绩效工资： 科室月绩效工资＝（可分配效益奖×工作量考核综合系数 + 工作量专项绩效工资）×K±Y 科室可分配效益奖＝科室可分配核算收入×绩效比例 ×T 注：“科室可分配核算收入”不是医疗直接收入，不含药品 材料收入，为便于核算和调动员工积极性，采用双收双计的
6
四、制定绩效考核方案应思考的问题
１.绩效考核指标设定需要考虑哪些因素？如何 将医院的整体发展战略细化分解到对临床科室 和医护人员个人的具体考核指标? 2.您所在的医院呈现什么样的文化?具有哪些 特质?现有绩效考核模式有哪些内容适应这种 文化?还需要有哪些调整和转变? 3. 您所在的医院建立绩效管理模式遵循哪些 流程和步骤？现有的绩效考核模式是否有不 适宜的地方?
办法。 绩效比例：科室完成人均核算收入预算数绩效比例 科室成本控制节约奖励绩效比例 符号含义： T为“绩
工作量指标考核：出院人次40% 住院床日30% 医疗收入30%
效工资分配调节系 数”，K为“综合目标 管理考核系数”， Y 为“综合目标管理责 任奖惩额”
附件
1、2014年科室床位、人员分布情况
科室 调研
沟通指导
评价考核
目标制定
激励改进
诊断监控
4
4/15/2014 3:03 PM
三、绩效考核常见的误区
１、绩效考核需要公开透明？
２、所有的事情都可以通过绩效考核 来解决？ ３、平衡计分卡是最佳绩效考核办法？
４、绩效考核必须跟随竞争对手？
5
三、绩效考核常见的误区
５、绩效考核指标必须让每个人都理解 ６、用相同的绩效考核指标考核 所有的临床科室 ７、收入预算和支出预算与绩效考核 目标相关联 ８、绩效考核不能取代管理
一、医院绩效管理需要解决的问题
确保医院 目标实现 增强医院凝聚力 让各层次 人员“归位”
医院绩效 管理需要解决 的问题
改进管理与 服务流程 评估价值贡献 评估决策 的正确性
二、绩效管理的方法
绩效管理的5个环节
绩效管理体系主要涉及符合战略的绩效目标制定，动态的、持 续的绩效沟通指导，绩效评价考核，绩效诊断与监控、绩效改进与激励， 再回到起点——新的绩效目标等5个环节。
2、科室业务量考核细则
3、绩效工资分配相关规定 4、科室二级考核分配指导原则
5、2014年度科室指标考核目标
6、综合目标管理责任书考核办法 7、精神文明质量评分标准(20分)
案例2
2014年绩效方案－平衡计分法
五.绩效管理模式和指标的变迁
1、20世纪90年代初期,医院采用的是传统的行政管理模式,
工资与职称挂钩,奖金很少。
2、20世纪90年代未期,注重临床二级医疗成本核算。
3、2000年之后,注重医疗服务质量、工作效率和工作质量。
4、2004年后，医院更加注重医疗服务的量和质量。 5、2008年后，增加了疑难系数的考虑。 6、2010年之后，未来一段时间，将借助计算机信息化模式， 对医护人员的个人和医师组的工作量进行详细的考核和激 励。
医院绩效工资分配 ---工作量考核
陈媛梅 高级会计师
目前的医院竞争是技术实力，服务和管理的 竞争。 如何运用科学的绩效管理，调动员工的内在 潜能，激发员工的斗志，全面提高医院的管理水 平。 运用年度目标责任书，保证医院战略的实现 运用岗位说明书，明确个人的工作职责，避 免相互推诿； 运用绩效考核标准，实行三级责任链，人人 头上有指标，让员工都动起来，多劳多得；