用五维模型智取大订单
(完整)ZARA五力模型
ZARA五力模型新进入者威胁:ZARA面临的新进入者威胁是比较大的。
首先从未来行业发展情况来看,服装行业属于劳动密集型行业,技术难度和机械要求都不高;投资者可以以一个很低的固定资产投入进入这个行业;服装行业回报周期相对很多其他行业要短。
在未来很可能会出现与ZARA定位相似的企业。
其次，从现有市场看，国内美特斯邦威、班尼路、森马等主要休闲服装品牌合合计占有休闲服零售市场份额的半壁江山，近年来为与ZARA等国际知名品牌竞争,国内服装企业也陆续在大陆境外单独推出“洋品牌”，以迎合当前顾客喜好国外品牌的消费倾向,这些新品牌的产生无疑对H＆M构成了一定威胁；另外如H＆M、FOREVER21、GAP等国外快销时尚品牌也陆续进军中国市场，这些品牌的入侵，也将会进一步瓜分ZARA在中国的市场份额。
然而针对上述情况，ZARA也建立了相应的潜在进入者壁垒:斥巨资设计了灵敏的供应链.ZARA除在东南亚等生产成本较低地区设置基本款生产工厂外，将最主要的生产基地设立在西班牙，其中包括20个高度自动化染色和裁剪中心、周边500家代工的终端厂,并在生产基地设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。
这是许多想模仿ZARA的品牌没有实力做到的，也正是因为ZARA先进的运营体系、完备而成熟的物流配送、成本控制等管理环节提高了新进入者的门槛，在一定程度上降低了新进入者威胁。
现有竞争对手之间竞争的激烈程度：ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国)。
在这里,主要将服装业的最主要品牌竞争者ZARA和H＆M进行对比。
ZARA和H&M的经营方式及其相似：在黄金地段开店、与奢侈品为邻,店面光鲜；采用“少量、多款、平价"的理念;对流行时尚做出快速反应等等。
凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长。
但是，它们在企业战略定位、生产成本、广告费用及库存费用仍存在差别.从企业战略来看，ZARA将自己定位为超速度、多品种、小批量、制售一体化的效率化经营,紧跟时尚潮流；而H＆M更多将自己定位为时尚、质量、低价三者的有机统一体.从生产成本来看，ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，大部分西班牙本土化生产，劳动力成本高;而H ＆M在劳动力最廉价的地方建厂，尽可能的压低生产成本，比ZARA平均生产成本低20%至30％。
(完整版)购买决策过程：五阶段模型.doc
消费者购买过程的五阶段模型问题认知信息搜索方案评估购买决策购后行为问题认知这里问题是指消费者所追求的某种需要的满足。
因为需要尚未得到满足，就形成了需要解决的问题。
满足的需要到底是什么？希望用什么样的方式来进行满足？想满足到什么程度？这些就是希望解决的问题。
确认问题是购买决策的初始阶段，因为消费者只有意识到其有待满足的需要到底是什么，才会发生一系列的购买行为。
这个需要可以有内在和外在的刺激所触发。
内在刺激，eg.人的正常需要——饿、渴等上升到某一阶段就会成为一种驱动力。
需求也可能有外在刺激引起，一个人可能会羡慕邻居的新车或产品的广告激发购买欲望。
营销人员需要识别能引起消费者某种需要的环境，通过从消费者那里收集来的信息就能识别一些常见的会引起产品兴趣的刺激因素。
这样，营销人员就可以制定各种引起消费者兴趣的营销战略。
这对购买奢侈品、度假产品、娱乐产品来说尤为重要。
营销人员需要刺激消费者购买动机，所以要仔细地考虑潜在的购买需要。
信息搜索消费者一旦对所需要解决的需要满足问题进行了确认，便会着手进行有关信息的搜索。
所谓收集信息通俗地讲就是寻找和分析与满足需要有关的商品和服务的资料。
中等搜索，称之为加强注意。
在这种状态之下，一个人对某一产品的信息变得更加关心。
搜索的在下一阶段，这个人可能会进入积极搜寻信息状态。
在这种状态下，他会阅读有关材料，给朋友打电话、上两种水平网、去店铺了解信息等。
个人来源：家庭、朋友、邻居、熟人；信商业来源：广告、网站、推销员、经销商、包装、展览；息来公共来源：大众传播媒体、消费者评价机构；源经验来源：处理、检查和使用产品。
（ 1 ）恰当的评估标准。
例如某消费者欲购买一块手表，他首先要确定他所要购买的手表应具有那些特征。
这信些特征便是评估的标准。
消费者一般先根据自己的经验判断一块理想的手表应具备哪些特征。
一旦他感到自息主己经验有限，他就会向朋友打听，查阅报刊杂志，或向销售人员征询；要内容（ 2 ）已经存在的各种解决问题的方法。
决策模型使用要点
决策模型使用要点在企模比赛中，我们将会为大家提供一个基本的决策模型辅助大家进行决策。
如图所示：决策模型的基本功能包括运输参数、其它参数、上期公司状况、价格分析、生产安排、营销财务、决策单、财务预算、成本利润等9个分析计算模块。
“运输参数”和“其它参数”只需一次性设定好即可，其它模块的数据每期都会实时变动，每做一期决策都会更改。
9个模块的相互联系如下图所示：1、模型参数的设置Bizsim模拟经营遵循一定的规则，这些规则体现为一系列技术参数，我们在系统中的“模拟规则”可以看到这些参数，如下图所示。
在不同的赛区中参数是不同的，在使用决策模型时需要首先从比赛规则当中将相应参数输入到决策模型里；一旦参数输入之后，后面就不用再修改进行每一期的经营分析和决策都要反复调用这些参数，因此在正式进行模拟经营比赛之前需要把这些经常用到的参数输入到模型的“A运输参数”和“B其它参数”2个工作表中。
这部分的操作需要按照系统中的规则说明，一个一个地把规则中数据拷贝或者输入到模型的“A运输参数”和“B其它参数”2个工作表中对应的绿色区域处（特别注意：在模型所有工作表中都只有绿色区域的数字可以改动，其它非绿色区域不要动），只要小心不输错位置和数据即可，第一次设置完成后以后便不需要再改动。
另外需要注意，在“B其它参数”工作表中需要输入自己所在公司的编号，公司的编号可以在“A运输参数”工作表中查到。
2、经营数据的整理模拟经营所需的数据主要来自于系统每期给出的“公共报表”和“内部报表”，分析上一期以及历史各期的这些数据是我们为下一期制定合理决策的基础。
我们每做一期决策时，都需要首先把上一期的相关数据拷贝到“1公司上期状况”和“价格分析”2个工作表中。
从内部报表中需要拷贝的数据包括前一期的：公司会计项目、期末企业状况、期末产品状况、期末净资产；从外部报表中我们主要拷贝“市场价格”信息即可。
在拷贝时一定要注意拷贝的数据行列，粘贴到模型中时也要特别注意要粘贴到对应的绿色区域，不要粘错位置。
five-model 五力模型
五力分析模型所谓产业，指的是一群产品替代性极高的公司所成的集合；在这一群公司中，为了产品销售与利益彼此争夺，因而形成了竞争，但产业内的竞争不仅限于既有参与者，还需要考虑到环境的因素，这些因素包括了产业的规模、成长性、资金的需求、原料供应问题、客户、技术的变化、替代品的出现与潜在进入者等，这些因素之组成我们称之为产业结构，产业内任何一家公司在参与竞争的同时，必先了解产业结构，以了解产业之中是否存在超额利润及个别厂商的定位。
波特根据其多年产业的观察，将产业结构分成五种作用力，分别为「潜在进入者的威胁」、「替代品的威胁」、「客户议价力量」、「供货商议价力量」、「同业间的竞争」，对产业内所有公司而言，客户，供货商，替代品和潜在加入者，都是竞争者。
因此，若要了解产业结构，即可分析这五种作用力，我们称之为「五力分析」（如图）。
图、五力分析模型不同产业，决定其竞争及获利程度的「五力」来源各有不同，这五股竞争作用力加总起来，就可以决定产业竞争的激烈程度及获利多寡。
最强的一或数股作用力将主宰全局，变得非常重要，而不同的作用力，对不同的产业的竞争态势，份量也不同，分析者再进行产业结构分析时，要掌握到主要的作用力进行解析，并不需要每次进行产业结构分析时都要将五种作用力分别说明一次。
以下我们将五种作用力的内涵分别加以说明：潜在进入者的威胁：当产业有超额利润，就会引来新成员的加入，新的进入者会带来新产能，分食市场大饼，价钱不是愈杀愈低，就是既有公司的成本节节攀高，获利下降，因此，产业内的公司在彼此竞争的同时，也应防御潜在竞争者的进入。
潜在进入者威胁的强弱应视「进入障碍」与「原有竞争者反应程度」而定。
「进入障碍」通常有以下几种：规模经济（economies of scale）：系指某一产品在某段期间内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。
潜在进入者初期进入市场无法拥有较高的市场占有率，因此产生较高的生产成本，无法在生产成本上与已具规模经济的现有厂商竞争。
搞定大客户五维十二招总结怎么写
搞定大客户五维十二招总结怎么写共赢，是企业生存的命脉，更是倡导的理念。
以“共赢”为目标，作为大客户营销的一个重要原则。
近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，“优胜劣汰”现象更加明显，“强者愈强，弱者愈弱”已经成为一个不可逆转的大势。
大量的中小经销商被迫退出市场，规模庞大、势力雄厚的大客户也应运而生，并不断蚕食其他中小商家的地盘。
企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。
但是，在取得成绩的同时，也有不少的企业“经营”大客户遭遇尴尬处境：投入颇大，回报却惨淡！问题出在哪里呢？——出在企业犯了错误，进入了大客户营销的误区！为了让企业更好的针对大客户进行营销服务，我总结了大客户营销的五步曲。
1、谁是你的上帝——找准你的大客户、2、攻——寻找大客户的突破点、3、守——如何牢牢守住你的客户、4、防——怎样打好你最后的攻坚战、5、修身——完美做人做事以大客户的销售流程为主线，从找准大客户（即战略定位），到进攻阶段（即销售的初期阶段），再到固守阶段（即销售的中间阶段），最后到达防御阶段（即销售的后期和大客户的继续培养），在整个循环的过程当中，如何对自己的战略进行定位，战术进行细化，如何进行战斗准备，如何执行作战计划，这些都是我们企业应该考虑的重点。
一、大客户综述好的开始是成功的一半，通过对大客户划分标准与类型的系统了解，可以使我们在今后的营销中做到有的放矢，达到事半功倍的效果。
“攻”，在销售进行的过程中，必然会遇到很多有形无形或者有心无心的壁垒，为了保证销售的达成，必须将这些壁垒一一攻破，方能顺利前行。
通过洞悉客户企业及其人员的需求，整合自身优势，使项目迅速前进。
“守”在进入项目中期，更多的是靠强化自身企业对于客户的吸引力，满足客户需求来促成项目的成功销售。
“防”进入销售的最后阶段，如何临门一脚，达成交易；如何巩固大客户的忠诚度……这些是企业要提高自身效益的必要手段。
大客户销售的五维呈现力课后测试答案最新
大客户销售的五维呈现力课后测试测试成绩：70.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题•1、以下哪项不属于“三高团队”的特征？（10 分）高素质B高学历C高情商D高智商正确答案:A•2、品质、技术和服务属于什么标签？（10 分）A个人企业产品D客户正确答案:C•3、行业和解决方案属于什么标签？（10 分）个人B企业C产品D客户正确答案:A•1、以下关于产品的差异化，说法正确的是？（10 分） A差异化从需求挖掘已开始B不艳中产阶级对差异化的追求极大差异化跟定制有相似之处D产品的差异化不符合企业的需求正确答案:A B C•2、星巴克对于五感的的使用或者体验有哪些好处？（10 分） A让场景更加的现实B让场景更加的虚幻C让产品跟客户之间的链接更加的感性D无法吸引客户正确答案:A C•3、为什么说愿景是否能达成建立在盈利的基础之上？（10 分） A做研发需要钱B组团队需要钱C拓宽市场需要钱D盈利是企业愿景的实现的助力正确答案:A B C•4、熟练地展示产品可以给客户留下好印象，那么熟练地展示产品包括哪些部分？（10 分）A熟悉产品B使用产品C热爱产品D融合产品正确答案:A C D•5、如何与客户建立有效链接？（10 分）A真实性B感染力CD热情正确答案:A B C D•6、对下列哪三个方面进行深度理解和探究可以帮助客户创造他的价值？（10 分）A行业深度B技术深度C思想深度D应用深度正确答案:A B D•7、大客户销售人员需要具备哪些技能能够出类拔萃，给客户留下深刻的印象？（10分）A案例的故事思维B网罗竞品信息，使其变成自己的资源沉淀D积累正确答案:A B C D。
京东商城自建物流竞争力研究_基于五力模型_胡琦钰
３． ２ 劣势 （ ） 盈利和资金问题 。 １ 自建物流体 系 必 须 靠 巨 额 的 资 金 做 后 盾 ， 而一份简报 数据显示 ， 京东商城２ 营业毛 ０ １ １年的营业亏损额１ ２亿元， ， ， 按照 年销售额算 年其预计亏损 利 率仅为 ５． ５％ ２ ０ １ １ ２ ０ １ ２ ２ 京东商城物流配送体系概况 达２ ０ 亿元 。京东商城自己也表示至今尚未盈 利 。 而 未 来 ３ 京东商城的物流配送模式 主 要 采 用 自 建 物 流 配 送 体 系 ， 年 京东还要投资 面对 营 业 亏 损 ， 京 ５ ０ 亿 ～６ ０ 亿元建物流 ， 以及自建物流与第三方物流相结合的方式 。 ， 东商城一边租赁 仓 储 设 施 但 还 一 边 盲 目 地 大 量 购 置 仓 储 ２． １ 自建物流配送模式 用地却长 期 闲 置， 其 资 金 链 已 极 度 紧 张， 这将导致亏损严 ， 年 京东商城斥资 万在 上 海 成 立 了 圆 迈 快 递 ２ ０ ０ ９ ２ ０ ０ ０ ， 。 重 盈利渺茫 ， 公司 ， 并且陆续 在 全 国 ２ 个 重 点 城 市 建 立 了 配 送 站 覆 盖 ３ （ ） 物流配送压力 。 ２ 全国 ２ 为 客 户 提 供 物 流 配 送、 货 到 付 款、 上门取 ０ ０ 座 城 市， “ 京东商城凭借 低价正品 ” 和“ 当 天 或 次 日 送 达” 赢得消 全 面 提 升 了 全 国 物 流 的 配 送 速 度 和 服 务 质 量。 件等服务 ， ， ， 费者的口碑 但订单增长太快 导 致 物 流 环 节 跟 不 上 很多客 京东商城同时开工建设 ７ 个 一 级 物 流 中 心 和 ２ ２ ０ １ １年 ， ５个 ， 户反映在京东购 买 大 物 件 时 物 流 配 送 延 迟 常 有 送 错 货 现 二级物流中心 ， 在上海嘉定建设的“ 亚 洲 一 号 仓 储 中 心” 面 象 。 京东商城关于配送还存在 一 个 问 题 就 是 包 裹 的 多 次 送 积达到 ２ ６ 万平方米 。 达， 当订单中有 多 个 商 品 时 ， 有 时 京 东 会 分 开 送 达， 多次的 ２． ２ 自建物流与第三方物流相结合 配送不仅影响客户的体验 ， 服 务 质 量 的 满 意 度 下 降， 还导致 通过自建物 流 与 第 三 方 物 流 相 结 合 ， 京东业务已经发 。 了高物流成本 、 ， 展到了二级 三级城市 如果在 全 国 每 个 二 级 城 市 都 建 立 自 己的物流配送中心 ， 投资巨大 ， 而业务量不足以维持物流中 京东采取与当地第三方物流公司合作完 心的运营 。 因此 ， 成配送 。 此外 ， 京东还与生产 商 合 作 ， 因为生产商在各个城 市均有自己的售 后 服 务 网 点 ， 有自己的物流配送合作伙伴 或者自己的物流配送中心 。
以五星模型提升服务营销能力
谢谢观看
THANK YOU
挽回流失客户策略部署
分析流失原因
对流失客户进行深入分析，了解流失原因和去向，为制定 挽回策略提供依据。
制定挽回计划
针对不同类型的流失客户，制定个性化的挽回计划，包括 优惠政策、增值服务、情感关怀等手段。
跟踪挽回效果
对挽回计划进行跟踪和评估，及时调整策略，确保挽回效 果最大化。同时，总结经验教训，完善客户关系管理体系 ，防止类似流失事件再次发生。
选择合适的传播渠道
根据目标受众的特点，选择高效的传播渠道，如社交媒体、广告、 公关活动等。
线上线下宣传推广资源整合
线上资源整合
利用搜索引擎优化（SEO）、社交媒体营销（SMM）、内容营销 等手段，提高品牌在网络上的曝光度和互动性。
线下资源整合
结合传统媒体广告、地面推广活动、促销等手段，打造多元化的宣 传推广体系。
客户关系维护技巧培训分享
沟通技巧培训
加强员工与客户的沟通能力，提升倾听、表达、引导等技巧，使 客户感受到企业的专业和关怀。
处理客户投诉和纠纷
培训员工如何妥善处理客户投诉和纠纷，化解矛盾，挽回客户信任 ，维护企业形象。
个性化服务技能
根据客户需求和偏好，提供个性化的服务，如定制化产品、专属优 惠等，增加客户黏性和满意度。
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第三个星：价格策略 调整
价格敏感度分析及定价策略
价格敏感度分析
通过对目标市场的调研，了解消 费者对价格的敏感程度，确定价
格变动对销售量的影响。
定价策略制定
根据成本、竞争状况、消费者心理 等因素，制定具有竞争力的定价策 略，如成本导向定价、竞争导向定 价、价值导向定价等。
价格体系设计
建立灵活多样的价格体系，包括会 员价、促销价、批发价等，以满足 不同消费者的需求。
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第四章 五维模型的挑战
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五维模型的挑战
在进行五维模型分析时，销售人员不一定拥有足够的信息，这就要 求我们有意识地去寻找和补充缺失的信息。通常，这类信息可以通 过支持者和指导者获得。 五维模型分析具有一定难度。以下三点可以帮助大客户经理更好地 运用五维模型： 五维模型是混合的 在同一个人身上，不同层次的需求可能同时存 在，但会有主导需求。 随着企业内部形式的变化，或当销售人员成功 发现并满足了某种需求后，采购者的主导需求 可能会变化。 五维的各项指标是相互关联的，如果一个人在 不同指标上表现反常，往往隐藏着一些，建议从对我方的态 度这个维度入手来推进下一步的销售。对 待反对者的做法是孤立他，而对于其他四 种角色，则要推动他们向更好的方向转化 ，分析他们的关注点和需求层次，然后做 出有效应对。
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目
录
第一章 影响大订单销售的两个要素
第二章 五维模型概述 第三章 五维模型如何指导销售策略
“在大订单销售中，大客户经理如何卖更重要， 客户如何买更重要？”对于 这个问题，几乎所有的大客户经理都会选择后者。“客户如何买”这个问题涉 及连个要素：采购流程和采购者。 一次大订单的采购会经过以下四个阶段；而在处理人的问题上，销售人员经常 会走进两个误区：
确认需求 指的是客户 决定是否采购
亿基公司向先锋集团销售案例（续）
五维模型
五维模型
五维模型
五维模型
五维模型
五维模型
目
录
第一章 影响大订单销售的两个要素 第二章 五维模型概述 第三章 五维模型如何指导销售策略 第四章 五维模型的挑战
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五维模型如何指导销售策略
五维模型可以清晰展示客户内部的职级分 布、不同派系的关系和构成等信息（备注）。 了解了这些，销售人员就可以少犯错误， 不要在销售初期就接触了不该接触的人、 动用了不该动用的关系，或搞错了接触的 次序，给自己带来隐患。
评估方案 指的是客户 确定采购标准
解决疑虑 实施安装 指客户在基本确定供 指的是设备进场 应商到最终签合同实施 使用或服务方案开 始实施之后的阶段 采购之间经历的阶段
误区一：不考虑人
只考虑产品、方案、价格等硬性指标， 认为只要东西好，客户一定会买； 销售过程就是比谁认识的人多、谁认识 的人官大，而不考虑“关系”的建立和4 发展需要遵循什么样的规律。
五维模型是变化的
五维模型是相关的
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结束语
在大订单销售中，智慧比勤劳更重要，方法比汗水更重要
，抬头看路比低头拉车更重要。
利用五维模型对客户进行精准分析，可以在两个方面帮助
大客户经理：一是充分认识客户内部的政治派系，不踩政治 地雷；二是找到与每位采购者打交道的策略和路线，有计划 有目标地发动进攻。
用五维模型智取大订单
目
录
第一章 影响大订单销售的两个要素
第二章 五维模型的概述
第三章 五维模型如何指导销售策略 第四章 五维模型的挑战
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开场白
孙子曰："夫未战而庙算胜者，得算多也， 未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算 不胜，而况于无算乎！" ——《计篇》
古人云：凡事三思而后行
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影响大订单销售的两个要素
误区二：认为“关 系”是最重要因素
目 录
第一章 影响大订单销售的两个要素 第二章 五维模型概述 第三章 五维模型如何指导销售策略 第四章 五维模型的挑战
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五维模型概述
亿基公司向先锋集团销售案例
先锋集团是某省最大的制药集团之一，以生产重组蛋白类药物为 主业。2005年起，先锋开始关注细胞表达的单克隆体药物，同时寻 求引进国外技术。2009年初，先锋决定与美国未艾基因公司合作开 发单克隆抗体药物，初期投资超过2亿元人民币，并以国际招标的 方式采购项目配套的工业层析生产系统。 亿基公司曾在十年前给先锋提供过大型层析生产设备，后来每年 基本上就是提供相关耗材，年销售额5万美元，近年来，先锋都从 竞争对手派尔公司和埃母公司购买小型设备，因为他们的价格比亿 基低20%左右。李毅作为亿基的某省大区经理，十分清楚公司目前 在先锋的业务较小，一直在寻找机会突破。 当他得知先锋和未艾合作项目启动时，马上召集团队分析形势。 根据估算，如果中标，亿基的设备采购将超过200万美元，而且今 后每年都会有备件和耗材的采购。
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