长虹集团发展分析
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
关于长虹集团彩电产业的swot分析
关于长虹集团彩电产业的swot分析关于长虹集团彩电产业的SWOT分析一、企业优势:(小字为自诉讲解参考内容)1 作为大型的国有企业，享有一定的政策优势2 过硬的产品质量和品牌知名度在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨，采取走生产“绿色产品”和取得“产品认证”的“双绿色”道路。
拿到了被业界称之为国际市场“绿色通行证”的ISO14001环境管理体系认证。
2010年中国500最具价值品牌，前十强。
6月28日，世界品牌实验室(WBL)发布2010年中国500最具价值品牌，长虹品牌价值682.58亿元，位居中国最具价值品牌前十强。
诺贝尔经济学奖得主、世界品牌实验室主席罗伯特•蒙代尔向长虹颁发了品牌价值证书。
3 长虹彩电连续20年保持国内销量第一4月10日，国家统计局发布数据显示:2009年长虹彩电国内销量份额达到16.89%，位居行业第一。
至此，长虹彩电连续20年保持国内销量第一。
国家统计局同期发布的数据还包括:长虹等离子电视国内销量份额达43.07%，远高于其他品牌，成为国内等离子市场的绝对领导者。
4 四大等离子面板供应商2010年1月21日，长虹自主知识产权的等离子显示面板生产线全面量产，并准备在两年后将产能提升至年产600万片。
这使长虹成功跻身面板专利俱乐部，成为全球第四大等离子面板供应商。
5 覆盖全国的“阳光服务网络”为用户提供高效、快速的优质服务。
全新的“以客户为中心用心服务创造完美”的服务理念、打造一流的服务水平和完善封闭的服务体系。
旗下专业化的物流企业——四川长虹民生物流有限责任公司，具备完善的国内网络体系、强大的干线运输能力、辐射全国的仓储配送一体化运作能力， 40000多个经销网点均有自己的配送体系，960万平方公里内的任何一个用户都能快捷“送货上门”。
6 强大的自主创新能力协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
长虹组织结构发展历程
长虹组织结构发展历程长虹集团起源于长虹电器厂，成立于1956年。
在其组织结构的发展历程中，经历了多个阶段和改革。
第一阶段：初始组织结构长虹电器厂最初的组织结构较为简单，主要由厂长、副厂长和各部门经理组成。
其中，厂长负责整个厂区的管理和决策，副厂长协助厂长处理日常事务，各部门经理负责各自部门的运营和管理。
第二阶段：区域分工随着长虹电器厂的发展壮大，组织结构逐渐向区域分工的方向发展。
在这一阶段，长虹电器厂设立了生产部门、营销部门、财务部门等，并分别设置了副部长和各级主管。
生产部门负责产品的研发和生产制造，营销部门负责产品的销售和市场开拓，财务部门负责资金运营和财务管理等。
第三阶段：业务板块划分随着市场竞争的加剧和产业结构的变革，长虹集团在组织结构上进行了重大调整。
业务板块划分成为新的组织结构特征。
长虹集团将不同的业务领域划分为独立的业务板块，如家电板块、显示器板块、新能源板块等。
每个业务板块设立总裁，负责相应板块的战略制定和业务管理，同时设立相应的职能部门和业务部门来支持各板块的运营。
第四阶段：矩阵式管理为了更好地适应市场竞争和企业发展的需要，长虹集团在组织结构上引入了矩阵式管理。
在矩阵式组织中，除了按业务板块划分的职能部门外，还设立了跨部门的项目组。
项目组由来自不同部门的专业人员组成，负责特定项目的实施和管理。
这样可以增强团队间的协作和信息共享，提高项目的执行效率和质量。
第五阶段：战略合理化在当前的发展阶段，长虹集团持续推进组织结构的战略合理化。
通过对各业务板块和职能部门的精简整合，实现资源的优化配置和协同效应。
同时，加强对下属企业的集团化管理，形成下属企业和总部的有机结合，促进整个集团的快速发展。
长虹集团的组织结构发展历程不断适应和适应市场的变化和需求变化，在不同的阶段采取不同的组织方式，推动企业的持续发展和壮大。
四川长虹前景
四川长虹前景四川长虹是中国一家知名的电器制造企业，成立于1958年，总部位于四川省成都市。
多年来，长虹凭借优质的产品和良好的信誉，成为中国电器行业的领军企业之一。
未来，长虹在各个领域的发展前景广阔。
首先，长虹在电视市场的竞争中占据优势。
作为中国电视产业的领导者，长虹一直致力于不断提升产品质量和创新能力。
长虹的电视产品追求高清晰度、高色彩还原度和高性能，深受消费者喜爱。
未来，长虹将继续推出更多创新产品，不断满足消费者对高质量电视的需求。
其次，长虹在家电领域的多元化经营也将为其带来良好的前景。
除了电视，长虹还生产空调、冰箱、洗衣机等多种家电产品。
根据市场需求和消费者喜好，长虹不断改进产品设计和功能，提供更多样化的选择。
未来，长虹将继续在家电领域进行创新，推出更多智能家电产品，满足人们对高品质生活的追求。
同时，长虹在国际市场的拓展也给企业带来了新的发展机遇。
长虹产品在国际市场上享有良好的声誉，并已进入多个国家和地区，如东南亚、中东、非洲等。
随着全球经济的发展和中国品牌的影响力不断提升，长虹有望在国际市场上取得更大的突破。
未来，长虹将加大在国际市场的推广力度，并进一步提升品牌知名度和市场份额。
此外，长虹在科技创新和智能化发展方面的投入也为企业带来了广阔的前景。
长虹积极推动智能家居领域的发展，推出了智能家电产品，并积极参与人工智能、物联网等领域的研发。
未来，长虹将继续加大在科技创新和智能化方面的投入，推动企业向智能制造和智能生活的转型升级。
总之，四川长虹作为中国电器行业的领军企业，拥有广阔的发展前景。
在持续改进产品质量和创新能力的基础上，长虹将进一步加强在电视市场的竞争优势，拓展在家电领域的多元化经营，并开拓国际市场。
同时，长虹还将加大科技创新和智能化发展的投入，以保持企业持续发展和领先地位。
长虹集团发展历程
长虹集团发展历程文/四川长虹电子集团有限公司宣传部长虹，一个偏居西部，拥有60年岁月的国有企业，杰出、辉煌、璀璨。
发展历程中，每当经历过挫折和阵痛，总是能潜心修炼，埋头从技术做起，凤凰涅槃浴火重生。
如今的长虹，正向着做世界上受人尊敬的全球化企业阔步前行。
Chan企业风采QIYEFENGCAI nfi 可可可可目||||ttm/o年奋斗新时仃军用雷达科研试飞一、保军转民彩电兴业（-）励精图治，军转民电视普及1958年，作为国家"一五”建设时期156项重点工程之一，长虹在四川绵阳诞生。
来自五湖四海的长虹人怀着满腔报国热情，边基建、边试制、边生产。
以求实与拼搏的精神，打造出国内唯一机载火控雷达研制基地，以热血与青春的奉献，自主研制出一代又一代的军用雷达，壮大了我国军用航空事业。
20世纪90年代初，大屏幕彩电开始流行,而市场主要被外资品牌垄断。
为此，长虹在时代大潮下开始“保军转民”，拉开在民品领域大规模探索和发展的序幕。
经过多年艰难的尝试与探索，长虹从“试制电视机”到“自制电视生产线”，再到“引进自动化彩电生产线”和“兴建彩电工程”，成功探索出一条“军转民”道路，开创全国“军转民”之先河,成为“军转民”企业的典范。
长虹注重技术研发,在遵循"引进、消化、吸收、再创新”的原则下,自主开发岀达到国际先进水平的29英寸、34英寸彩电，与进口彩电相比毫不逊色。
1996年3月，推出21英寸至38英寸全系列尺寸的高品质彩电，在图像与音质、安全性与可靠性、使用寿命等方面优于国家标准，但上市价格比进口的同类产品低30%—50%,让普通百姓看上了质优价廉的大屏幕电视，推动国内大屏幕彩电大规模普及。
（二）产业报国，振兴民族工业20世纪80年代末90年代初，中国彩电市场被外资品牌垄断，在此状况下，长虹主张大陆彩电业民族化，提出“产业报国、以民族昌盛为己任”理念。
长虹坚持从计划体制到市场体制，引领中国电视产业"优胜劣汰”，始终把技术创新、技术进步作为企业持续发展的根本动力，确立“引进、消化、吸收、再创新”战略，从最初的引进生产线和技术，到先后自主研制第一条彩电生产线和四条大屏幕彩电生产线。
长虹的SWOT分析
长虹的SWOT分析
长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。
2005年，长虹跨入世界品牌500强。
目前，长虹品牌价值655.89亿元。
长虹和海尔的国际化道路比较
长虹和海尔的国际化道路比较1.引言随着全球化的发展，跨国企业的国际化已经成为一个不可忽视的趋势。
国际化是企业拓展国际市场、提升品牌影响力和实现可持续发展的重要战略。
在中国的家电行业，长虹和海尔作为两家领军企业，都在国际化道路上积极探索和发展。
本文将对长虹和海尔的国际化道路进行比较，分析它们在国际市场上的表现和策略。
2.长虹的国际化道路长虹是中国最大的家电制造商之一，也是中国国内市场的领导者。
在国际化方面，长虹采取了一系列策略和措施：2.1 品牌建设长虹注重品牌建设，不断提升自身品牌的知名度和影响力。
通过赞助体育赛事和文化活动，长虹加强了与国际知名品牌的合作，提高了品牌的认知度和形象。
2.2 渠道拓展长虹积极拓展海外市场的渠道，并与当地的代理商合作实施分销。
通过与国际知名零售商和经销商合作，长虹能够更好地进入国际市场，提高产品的销售和推广。
2.3 技术创新长虹注重技术创新，致力于提高产品的质量和性能。
通过不断的研发和创新，长虹的产品在国际市场上具有竞争力，能够满足不同国家和地区的消费者需求。
2.4 本土化经营策略长虹采取本土化经营策略，根据当地市场的需求和特点，调整产品的设计和功能。
通过与当地企业和团体合作，长虹能够更好地融入国际市场，提供符合当地需求的产品和服务。
3.海尔的国际化道路海尔是中国家电业的引领者之一，不仅在中国市场表现出色，在国际市场上也取得了一定的成绩。
下面是海尔在国际化方面的主要策略和措施：3.1 市场细分海尔注重对不同国家和地区的市场进行细分，并制定相应的市场策略。
通过深入了解和研究当地市场的需求和特点，海尔能够针对不同市场推出适合的产品和服务，满足消费者的需求。
3.2 品牌推广海尔在国际市场上通过品牌推广来提高自身在全球范围内的影响力。
海尔与国际知名品牌合作，加强品牌形象的宣传和推广，提高品牌的认知度和美誉度。
3.3 企业并购海尔通过并购国际企业来进一步扩大自己在国际市场上的规模和影响力。
四川长虹公司发展建议
四川长虹公司发展建议
随着社会经济的快速发展，长虹公司作为中国知名的电子企业，必须不断提高自身竞争力，加强内部管理和外部合作，以实现可持续发展。
在此，我谨提出以下建议：
一、加强品牌营销
长虹作为中国的老字号品牌，应该加强品牌营销，提高品牌影响力。
可以通过举办文化活动、参加行业展览、开展公益活动等方式，加强品牌宣传和推广。
二、创新产品研发
随着市场需求的不断变化，长虹公司应该不断创新产品研发，推出更适应市场需求的产品。
可以加大研发投入，加强技术创新，提高产品质量和性能，拓展产品线。
三、优化内部管理
长虹公司应该优化内部管理，提高运营效率和管理水平。
可以加强员工培训和激励机制，完善制度和流程，优化组织结构和协作方式，提高企业运营效率和管理水平。
四、加强与合作伙伴的合作
长虹公司应该加强与合作伙伴的合作，建立起稳定可靠的合作关系。
可以加强与供应商、经销商、客户等的沟通和合作，共同推动业务的发展。
以上仅为个人建议，希望能够对长虹公司的发展有所帮助。
祝愿长虹公司在未来的发展道路上取得更大的成功！
谢谢！此致敬礼！。
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一、长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。
一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。
长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。
从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。
这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。
（一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。
围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。
1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。
为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。
2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。
按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。
在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。
由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。
3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。
通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。
4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。
将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。
5.寻求基于传统家电基础之上的相关产业多元化发展。
一是依照产业价值链方向，提出了由彩电的整机生产上移至核心技术和关键部品等相关产业的发展思路；二是沿着产业形态方向，初步形成了集成电路设计、嵌入式软件设计和工业设计、工程技术等四大核心技术能力，并相继进入IT、通讯、信息家电和互联网等领域，3C产业也基本成形；三是形成了依靠资本经营寻求发展的基本战略。
6.创新商业模式。
长虹建立了直接面对零售商的新型销售模式，由此增强了四川长虹的市场敏感度。
同时，这一销售模式也改变了原来只销售产品而不提供服务的经营模式，进一步打通了产品、内容提供和服务提供之间的界限与通道，促使长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转变。
（二）、利润优先：良性增长模式让长虹成功转型从2006年开始，长虹仍然依照产业结构调整“路线图”，围绕着“质的调整”目标寻求“质的增长”。
也就是说，四川长虹要在深化执行企业发展战略的基础上，让长虹的利润与效益增长变得更真实、更有质量，促使长虹的核心竞争能力发生较大的变化。
1.围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。
这一调整方向要解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。
为此，长虹围绕着进入关键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。
2. 3C融合【3C是计算机（Computer）、通讯（Commu－nication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）】和3C协同已成为长虹进行产业融合的一个重要发展方向。
当长虹充分意识到，随着全球信息化和数字化的快速发展，家电、计算机和通讯产品正在出现技术融合，传统家电产品的信息化与信息产品的家电化已成为一个不可逆转的发展大趋势，也预示了3C时代已经到来。
围绕着3C融合的产业调整方向，长虹先后进入了IT、通讯等领域，并成立了相关企业。
其中，2004年，长虹成立了长虹佳华，这标志着长虹进入了IT业。
长虹佳华定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商及专业数码产品供应商和服务商，目前在国内分销市场名列第四。
随后，长虹又成立国虹通讯，进入了通讯业。
经过几年发展，长虹手机的销量已在国产手机中排名“坐二望一”。
还有，长虹成立的长虹信息公司，进入了基于宽带、固网的3C终端产品及应用业务领域，目前的主要产品是IPTV，并在积极探索和创新商业模式。
(三）、长虹腾飞经过4年多的产业结构调整，让长虹阻止并扭转了企业增长下滑的发展趋势，从遭遇巨额亏损到减负重振，长虹进入到了良性的恢复性增长阶段之中。
也让长虹完成了整个企业发展战略的彻底转型：由传统家电产品制造商转型为以3C为基础的信息家电综合产品与服务提供商。
目前，长虹已形成了以黑白电产业为主、3C产业和其他产业相辅的九大产业相互融合的相关多元化产业的基本产业框架。
由此可见，长虹自2004年以来的产业结构调整和战略转型是成功的。
二、长虹现有的资源优势（一）传统产业稳定增长新产业快速增长目前，长虹的主营收入和利润增长结构体现为：彩电和空调产业维持稳定增长，新产业在快速增长，在传统产业所占主营收入比重逐步下降的同时，新产业的贡献度在进一步上升。
从目前看，长虹彩电产业的整体盈利能力将继续呈现“稳中有升”的良性发展趋势，空调产业利润增长稳定，彩电、空调业务仍是2006年度长虹在所有业务中主营业务利润率水平最高的业务单元，传统产业将继续为长虹提供稳定的利润来源，并为长虹的未来利润增长提供了扎实的基础。
新产业的快速发展，这是目前长虹的一大亮点。
其中，新产业中的IT产业、通讯产业等快速增长，更是让人刮目相看。
例如，长虹佳华在2006年实现销售收入32亿元（同比增长28%），预计2007年可继续保持增长势头；国虹通讯在2006年手机销售收入已超过16亿元；长虹网络、长虹信息也将继续保持快速、良性增长。
由此可见，传统产业的稳定增长和新产业的快速发展，可以保障长虹维持目前多元化利润增长趋势，打造长虹以核心产业良性发展为基础的多元化发展格局。
（二）与微软等战略投资者合作拓展发展空间长虹与国内外优势企业进行战略合作，这也是四川长虹拥有的资源优势之一。
长虹引入微软作为战略投资者，这一资源优势对长虹发展的积极影响已引起了资本市场投资者的广泛关注。
对长虹来讲，与产业链上下端的国内外优势企业进行技术、市场和渠道等多方面的战略合作，将有利于长虹进一步整合外部资源，实现市场共享、人才共享、技术共享和资源共享，长虹也将在相关多元化产业（尤其是新产业）快速发展中赢得先发优势，并全面提升长虹在信息家电领域内的核心竞争能力以及长虹品牌的市场影响力。
（三）土地资源增强长虹盈利能力目前，四川已拥有较多的土地资源，随着土地资源的巨大增值潜力，以及开发长虹自有的土地资源，土地资源有望成为影响长虹未来利润增长的重要来源之一。
据悉，长虹共拥有约700亩的城镇混合住宅用地。
目前，长虹正在开发的房地产项目“长虹国际城”。
另外，长虹此次增发收购长虹集团旗下电源公司，将获得电源公司所拥有的200多亩土地资源。
目前，这部分土地已变性为城镇住宅综合用地，且这部分土地资源的未来增值潜力巨大。
（四）大股东资源优势：凸显长虹隐含公司价值从目前看，四川长虹大股东长虹集团拥有相当丰富的资源优势。
一旦大股东将其拥有的资源优势转化为长虹的资产，将有利于改善和提升目前长虹的资产质量，并提高其资产的盈利能力。
以目前长虹集团拥有的资源优势来看，长虹集团掌握了相当丰富的军工产业资源和土地资源。
（五）营销渠道优势引领长虹快速增长随着长虹初步实现了营销渠道变革，长虹对未来销售增长的信心就更足了。
包括营销渠道在内的商业模式创新，是长虹实现企业发展战略的一个重要落脚点：将企业的内在竞争优势进一步转换为市场优势。
当长虹初步完成了营销渠道变革后，让我们看到了长虹是如何融合和整合自身的企业资源优势的强大能力。
长虹所具有的营销渠道优势，将会进一步转化为长虹的销售收入增长和盈利增长，并转化为长虹更大的公司价值。
事实上，目前长虹还拥有其他的资源优势：品牌、管理、企业核心竞争能力等。
四川长虹一旦实现了融合和整合企业自身的各种资源优势，让我们看到了一个充满自信的长虹已经站立起来了。
长虹对自己未来增长的信心，也坚定了投资者投资长虹的信心。
三、长虹的竞争位置及竞争力从目前来看，四川长虹定位的企业核心竞争力主要体现在三个方面：核心技术竞争能力、管理能力和品牌美誉度。
当然，对长虹来讲，大股东长虹集团所拥有的大量资源优势，也是四川长虹的一大隐性核心竞争能力。
（一）核心技术能力突破打造长虹竞争力从目前看，长虹已形成了三大核心技术创新能力：以虹微电子为主体的集成电路设计能力、以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力及以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。
这三项核心技术能力是长虹构筑其企业核心竞争力的重要源头。
在未来几年中，长虹还有望通过自主的技术创新，继续完善和健全其国际化的创新体系，建成具有国际竞争力的世界级创新研发体系，整合拥有芯片、软件、网络核心技术，在数字电视、计算机、通讯等信息家电和软件领域创出具有国际影响力的强势品牌。
（二）管理创新释放长虹发展动能对企业的产业规模化发展与精细化管理之间出现的诸多矛盾，为提高企业经营的管理效益，长虹进行了企业组织结构的再造工程，即从原来的垂直型的管理模式转向现在的扁平化的管理模式。
扁平化管理模式释放了长虹发展的新动能，这主要体现在以下三个方面：一是整个产业或业务的发展既符合长虹的企业整体发展目标，又释放了企业内部各个组织单元的经营自主性和积极性；二是由于各个战略单元的经营与业务目标更加清晰、更加贴近市场，企业的执行力也随之提高；三是由于企业的执行力提高，也相应地提升了企业的管理效率。
（三）品牌创新提升四川长虹的核心竞争能力世界品牌实验室于今年6月发布了2007年度《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到了583.25亿元，排名从2006年第十位上升到第六位，2008年依然保持第六位，居国内家电行业排名第二。
在2007年的《世界品牌500强》排行榜中，长虹品牌排名也从2006年的325位跃升到299位，，长虹品牌已成为目前中国家电企业中品牌价值增长最快的品牌之一。
长虹品牌价值的快速上升，推进了相关多元化产业的快速发展，同时相关多元化产业的快速发展也增加了长虹品牌的美誉度。
（四）打造隐性核心竞争力：扩大公司资产增发进入长虹的资产之一是收购长虹集团持有的Sterope Investments B.V.公司的75%股权。
增发进入长虹的资产之二是收购长虹电源公司100%股权。
四、产业发展新战略勾勒未来发展蓝图事实上，为了促使长虹的未来利润增长更有质量，长虹在现有产业结构调整的基础上，还有两个方面发展方向值得关注。