组织冲突的类型与原因就
冲突
建设性冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞
和自满情绪。瑞格利认为“在企业中，如果两个人总是意 见一致，那么其中的一个人肯定是不必要的。”
相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。
一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作
绩效，它们是具有建设性的、功能正常的冲突。 但也有一些冲突阻碍群体的工作绩效，它们是具 有破坏性的、功能失调的冲突。
但是公司在取得巨大发展的同时领导层之间的裂痕 却越来越大。爱多公司另一位与胡志标并列的大股东陈 天南，从来不过问公司的事，却以2000元的出资，每年 坐收爱多45%的红利。这使胡志标心里很不平衡。他先 是封锁财务，不让陈天南查账；后又在中山市成立了几 家公司由自己担任大股东而资金却来自爱多，以利用关 联交易转移资产。这些事引起了陈天南的强烈不满。后 来在与陈天南和益隆村的权力争夺中，胡志标先是被迫 辞去广东爱多电器公司董事长和总经理的职位，后又恢 复原职。在这场权力争夺之后，爱多元气大伤，加之在 日常经营中采用的不合理财务管理方式，最终导致了爱 多的破产倒闭。2003年6月，胡志标本人被中山市法院 以“票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资金罪”三罪 并罚，判处有期徒刑20年。
。
王小强在生产线上做包装机器工作，张彤做装箱工作。两 个人的工作必须是互相间协作的，而他们因为一些小事闹矛盾 ，以至影响了工作。 有一天在生产的时候，王小强没有集中精神，包装时漏放 了一个遥控器，而这台机到了下个工程装箱时，张彤发现了王 小强的错误，却没有提出，并把漏放遥控器的机器装箱入了库 。到生产结束后，班长发现多出一个遥控器，就向主管汇报了 此事。主管决定把生产的机器再返工一遍。经返工，找出了漏 放的机器。下班后，主管找王小强和张彤两人了解情况。当问 到张彤时，他理直气壮的说：“遥控器又不是我漏放的，找我 干什么。”主管说道：“你的工作有这一项内容，要把遥控器 放进箱子内并确认好，漏放遥控器你也要负一定的责任。” 张 彤态度生硬地说：“王小强经常出错，我没有办法。”
管理制度中的冲突管理与解决
管理制度中的冲突管理与解决管理制度是组织内部运行的基本规则和程序的集合，它在维护组织正常运转的同时，也不可避免地会涉及到各种冲突。
冲突的存在不仅会干扰组织的工作秩序，还可能影响员工的工作效率和工作满意度。
因此，对于管理制度中的冲突管理与解决，必须给予重视和有效应对。
一、冲突的分类与原因冲突可以分为个人冲突和组织冲突两大类。
个人冲突主要指个体之间由于不同的价值观、兴趣爱好或沟通方式等因素引起的冲突；而组织冲突则是指组织内部各个部门或团队之间由于权力、资源分配、目标差异等原因引起的冲突。
冲突产生的原因主要包括以下几个方面：不同的价值观和个人利益的冲突；权力和利益的分配不均衡；沟通不畅或信息不对称；目标和职责的模糊或冲突；工作方法和方式的差异等。
这些原因可能导致冲突的发生和激化，给组织带来困难和挑战。
二、冲突管理的重要性管理制度中的冲突管理至关重要。
首先，适当处理冲突有助于减少负面影响，保持组织的稳定和正常运行。
其次，通过解决冲突，可以增强员工间的合作和团队凝聚力，提高工作效率。
最后，有效的冲突管理也可以促进组织的创新和发展，激发员工的潜力。
三、冲突管理的原则与策略在管理制度中，有效的冲突管理需要遵循一系列的原则和采取相应的策略。
1. 直面冲突：不能回避冲突，需要及时面对并解决。
否则，冲突可能持续激化并造成更大的困扰。
2. 积极沟通：通过有效的沟通，理解各方立场和需求，找到解决问题的方法。
可以通过会议、谈判等形式进行沟通和交流。
3. 公正公平：冲突解决应追求公正和公平，尊重各方的利益和权益，在决策和资源分配中，做出合理的安排。
4. 寻求共赢：通过合作与协调，找到双方共同认可的解决方案，促进利益最大化。
5. 引入第三方：对于较为复杂或敏感的冲突，可以引入中立的第三方来进行调解，协助解决争议，提供中立意见。
四、冲突解决的方法与技巧为了更好地管理制度中的冲突，可以采取以下的解决方法和技巧。
1. 合作解决：以寻求共同利益为出发点，通过合作与协商，制定解决方案，促进双方理解与支持。
组织冲突的原因与解决
（一）企业组织冲突管理的基本原则： 企业组织冲突管理的基本原则：
在进行企业组织冲突管理时应当首先明确并坚持 下列四项基本原则： 1、树立正确、积极的冲突哲学 2、充分发挥个人作用的原则 3、权变原则 4、公平原则
（二）企业组织冲突的管理对策
1、突破传统观念，建立积极冲突管 2、建立弹性组织机构 3、排除沟通障碍，建立良好的沟通渠道 4、消除冲突管理创新的障碍 5、职工抱怨机制和工作轮换制 6、塑造企业文化 7、建立冲突管理制度
总结
企业组织管理的价值主要体现在企业组织合力 的形成和持续上，然而，不可避免的是在企业 组织合力的形成和持续过程中因某些关系的不 协调，企业组织冲突必然客观存在。因此，企 业组织冲突管理始终是企业管理中的一项重要 内容。在我国企业内外各种冲突现象日趋严重 的现实情况下，进行企业组织冲突管理的研究 和实践就显得尤为重要。
组织冲突产生的原因
（一）组织冲突产生的必然原因 （二）组织冲突产生的一般原因
1、个性差异的客观存在 2、个人或群体价值观的不同 3、结构不合理导致沟通不畅 4、利益分配不合理 5、个人、组织及社会目标统一的树立
组织冲突的解决
冲突管理就是为了实现个人或者群体目标而对 冲突进行调解解决的活动。其目的就是将企业 整体目标与个人或群体目标相统一。 并且冲 突管理策略的选择将直接影响企业的未来和成 败。因此要想有效的解决组织冲突需要注意两 方面：一、企业组织冲突管理的基本原则；二、 企业组织冲突柯
组织冲突管理的重要性
在组织中，冲突是一种常见且比较复杂的现 象。它是指一方感觉到自己的利益受到另一方 的反对或消极影响的过程，包括所有冲突水平， 从公开的、暴力的活动到微妙的意见分歧这种 潜在的形式。管理者对冲突的处理方式与冲突 的发展及产生的后果有着直接联系，会影响到 他所在部门和组织的绩效。所以，冲突管理就 成了领导者在工作中必须面对的问题。
浅析组织的冲突管理
前言（一）论文研究背景在组织内部压力和组织外部压力共同作用下，组织不断面对来自内部和外部的矛盾冲突。
这些冲突的发生是组织内部或外部某些关系不协调的结果，在组织的存续和发展过程中，冲突是不可避免的。
对冲突无所作为或管理失当都将扩大冲突的破坏性作用，抑制其建设性作用，严重影响组织正常运行，并阻碍企业发展。
[1]必须正确意识到，冲突时组织内部普遍存在的现象，具有正反两种作用，对组织效率和效益有着重大的影响。
冲突问题影响着组织目标的实现，甚至影响到组织的生存和发展。
据美国的组织学家施米特等人的研究表明，每位管理者大约有20％以上的时间是用于解决组织中的冲突问题，他们认为冲突管理与计划、沟通、奖励和决策同样重要，甚至比后者更为重要，冲突管理水平的高低直接影响着组织中冲突主体各方的和谐程度，从而影响组织目标的实现程度。
管理者对组织中的冲突管理不当，小则引起内耗，导致资源的浪费，大则给组织带来灭顶之灾。
本文的研究初衷就是在这样的背景下产生的。
（二）论文研究意义本论文通过深入分析、探讨组织内部冲突的类型和原因，将和谐管理理论引入组织冲突管理，为组织内部冲突管理的研究探索新的思路，具有较重要的理论意义。
本论文研究结论可为国有大中型企业的管理者正确认识企业内部冲突的影响、充分发挥内部冲突的正面影响的积极作用、努力防止和克服内部冲突的负面影响的消极作用提供借鉴，具有重要的现实意义。
一、组织冲突管理概述（一）冲突及冲突管理的含义1.冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求的目标的不同，组织行为学对冲突有不同的定义：斯蒂芬•P•罗宾斯把冲突定义为：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
”刘易斯•科塞认为：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”。
彼得•康代夫则认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。
南开19秋学期(1709、1803、1809、1903、1909)《组织理论》在线作业答案3
南开19秋学期(1709、1803、1809、1903、1909)《组织理论》在线作业答案3C.]执行层D.]决策层参考选择:C二、多选题(共10道试题,共30分)1.组织有效性的评价指标包括：( )A.]生存能力B.]发展能力C.]适应能力D.]创新能力认真思考以上题目，并作出选择]参考选择:ABCD2.组织冲突的类型包括：( )A.]任务冲突B.]人际冲突C.]角色冲突D.]时间冲突认真思考以上题目，并作出选择] 参考选择:ABCD3.组织文化的特征包括：( )A.]共同价值观念B.]共同行为规范C.]共同和哲学D.]共同职业素养认真思考以上题目，并作出选择] 参考选择:ABCD4.组织设计的基本原则包括：( )A.]透明性原则B.]协调性原则C.]灵活性原则D.]稳定性原则认真思考以上题目，并作出选择] 参考选择:BCD5.组织变革的类型包括：( )A.]战略性变革B.]结构性变革C.]文化性变革D.]技术性变革认真思考以上题目，并作出选择] 参考选择:ABCD6.组织学派包括：( )A.]科学管理学派B.]人际关系学派C.]人类行为学派D.]组织环境学派认真思考以上题目，并作出选择] 参考选择:ABCD7.组织结构中的基本元素包括：( )A.]权力B.]职权C.]责任D.]义务认真思考以上题目，并作出选择] 参考选择:ABCD8.组织变革的基本步骤包括：( )A.]诊断B.]规划C.]实施D.]评估认真思考以上题目，并作出选择]参考选择:ABCD9.组织生命周期模型中的阶段包括：( )A.]创业期B.]成长期C.]成熟期D.]衰退期认真思考以上题目，并作出选择]参考选择:ABCD10.组织决策的类型包括：( )A.]程序化决策B.]非程序化决策C.]个人决策D.]集体决策认真思考以上题目，并作出选择]参考选择:ABCD三、简答题(共5道试题,共30分)1.简述组织的定义及其特点。
(6分)组织是人们在一定的目标、任务和职责下，按照一定的规则和程序，相互协调、分工合作的社会系统。
组织行为学6冲突
组织行为学6冲突在组织中，冲突是一种不可避免的现象。
它可以是个人之间的意见不合，部门之间的资源争夺，甚至是整个组织与外部环境的矛盾。
理解和处理冲突对于组织的有效运作至关重要。
冲突的定义和类型多种多样。
从最基本的层面来说，冲突是指两个或更多的个人或群体在目标、价值观、利益或期望等方面存在的差异和对立。
按照不同的标准，冲突可以分为不同的类型。
比如，根据冲突的性质，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突能够激发创新和变革，促进组织的发展；而破坏性冲突则往往导致关系破裂、效率降低和目标无法达成。
从冲突的主体来看，有个人内冲突、人际冲突、群体内冲突和群体间冲突。
个人内冲突常常源于个人内心的矛盾，例如在职业选择、道德决策等方面的纠结。
人际冲突则发生在个体之间，可能是由于性格不合、沟通不畅或者利益竞争。
群体内冲突存在于一个团队或部门内部，可能涉及到分工、权力分配等问题。
群体间冲突则多见于不同部门、不同项目组之间，例如争夺资源、职责不清等。
冲突产生的原因也是复杂多样的。
首先，资源的有限性是引发冲突的常见因素。
当组织中的资源，如资金、人力、时间等不能满足所有部门或个人的需求时，就容易产生竞争和冲突。
其次，目标的不一致也是重要原因。
不同的个人或群体可能有不同的目标追求，如果这些目标相互矛盾或无法协调，冲突就会产生。
沟通障碍同样会导致冲突。
信息传递不准确、不及时或者误解，都可能使双方产生分歧。
此外，个体的差异，包括性格、价值观、教育背景等，也可能引发冲突。
比如，一个激进冒险的人和一个保守稳重的人在决策时可能会产生激烈的争执。
组织的结构和文化也对冲突的产生有影响。
过于僵化的层级结构可能限制信息流通和决策效率，从而引发冲突。
而组织文化如果强调竞争过度，缺乏合作氛围，也容易催生冲突。
然而，冲突并非完全是坏事。
在一定程度上，它具有积极的作用。
建设性的冲突可以促使组织成员重新审视问题，激发创造力和创新思维。
通过不同观点的碰撞，可能会找到更好的解决方案。
冲突名词解释管理学
冲突名词解释管理学冲突是指个人、群体或组织之间存在的矛盾、对立或争执。
在管理学领域，冲突是一种常见现象，它可以出现在不同层级、不同部门、不同团队以及不同利益相关方之间。
理解和管理冲突对于组织的成功和发展至关重要。
下面是一个关于冲突的管理学解释，详细阐述了冲突的定义、类型、原因以及如何有效管理冲突的方法。
一、冲突的定义：冲突是指当个人或群体之间存在不同的意见、需求、价值观或目标时，产生的相互对抗、对立或竞争的状态。
它可以表现为意见不合、资源争夺、权力斗争、角色冲突等形式。
二、冲突的类型：1. 任务冲突：涉及对工作任务、目标或方法的不同看法和偏好。
例如，团队成员就如何完成一个项目存在不同意见。
2. 关系冲突：与个人之间的关系和互动有关，包括人际关系、价值观差异等。
例如，员工之间因为个性差异而产生的摩擦。
3. 权力冲突：涉及对资源、权力和控制的争夺。
例如，部门之间为争夺预算而发生的冲突。
4. 角色冲突：由于职责和角色界定不清而引发的冲突。
例如，两个部门之间因为职责不明确而发生的冲突。
三、冲突的原因：1. 兴趣和目标的差异：个人或群体之间对于利益、目标和价值观存在差异，导致冲突的发生。
2. 信息不对称：信息的不完全或不准确导致误解和误判，进而引发冲突。
3. 限制性资源：资源有限而需求无限时，争夺资源的竞争可能引发冲突。
4. 角色和责任不明确：角色定义模糊或冲突，责任归属不明确，可能导致冲突的发生。
5. 人际关系问题：个人之间的互动、信任度不高、沟通不畅等问题会增加冲突的可能性。
四、管理冲突的方法：1. 沟通和协商：促进各方之间的有效沟通，开展协商和对话，以寻找共同的利益和解决方案。
确保信息的准确传达和理解，倾听各方的观点和需求，通过讨论和妥协来解决冲突。
2. 制定明确的目标和规则：明确团队或组织的目标和价值观，建立清晰的规则和决策机制，以减少冲突的可能性。
确保每个人都理解并遵守这些目标和规则。
3. 促进团队合作：鼓励团队成员之间的合作和协作，强调团队的共同利益和目标，增强团队凝聚力和团队精神。
组织冲突的产生与解决
组织冲突的产生与解决行政管理龚平201007064061一组织冲突的定义组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。
二组织冲突产生的原因(一)沟通因素众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。
一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。
但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。
（二）结构因素1 规模有关研究表明，冲突发生率与组织规模呈正相关，原因可能是随着组织规模的扩张，组织层次会相应的增加，分工会越来越复杂，因此信息在传递的过程中越容易扭曲。
2 参与传统的观念认为，采取民主管理方式的组织比采取其它管理方式产生冲突的可能性会更小。
不过最新的研究成果却表明结果恰恰相反：一定程度上下级参与管理程度越高，则冲突的发生率也越高。
原因可能是每个个体都存在差异，而参与管理的人越多那些差异发生碰撞的可能性也越大。
此外，虽然让员工参与决策一定程度上可以体现民主，但参与决策并不意味着自己的建议或者是想法会被管理者采纳，一旦遭受冷落，则可能会产生相应的抵触情绪。
3直线机构与参谋机构冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。
直线机构的工作直接关系到组织的核心活动。
在制造工厂，生产部门是直线机构；在商业单位市场销售部门是直线机构。
参谋机构的工作是辅助直线机构的，诸如研究开发部门、公共关系部门、人事部门等。
由于直线机构和参谋机构的职能不同，目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常常产生冲突。
直线机构更加关心经营，而参谋机构则不直接参与经营活动；直线机构的人员往往对组织很忠诚，而参谋机构则时时对组织事务提出批评（觉得他们有义务这样做）；直线机构的人员强烈的认为自己是组织的一员，参谋机构的人员则更强烈的把自己归到一个专家群里，而不是组织中的一员（列如，一个参谋人员可能认为自己是碰巧在某公司工作的公共关系专家）；直线机构的人员往往关系日常的和眼前的事情，参谋人员则更关心长远的问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二者差异：①冲突对象的置换性不同。 ②两种冲突行为本身的置换性不同。 ③强度不同。
组织冲突的概念：
组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过 程中的矛盾所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。
包括如下内容：
1.冲突是一种相互作用的方式，冲突双方有直接和公开的行为接触。
仅有心理和情绪上的对立，并不表明两者之间有冲突。
2.冲突的发生既有主观根源，也有客观基础。
三种冲突观念：
3.相互作用观点 接纳和允许冲突存在，鼓励冲突出现。
认为冲突的存在，能使组织保持生命力，对群体和个人产生一定的压力， 迫使其不断努力和创新工作。
组织冲突的类型
1.根据冲突发生的层次和领域划分
个人内冲突（角色内部冲突）：由角色扮演着内心失调导致。表现为角色 要求与扮演着能力之间距离较大。
个人间冲突：指冲突参与者以个体目标和个体角色的身份而进行的冲突， 个人只代表自己，个人利益和个人目标被置于优先考虑的位置。
超个人冲突：冲突参与者以群体代表的身份进行冲突。
组织内的冲突许多都属于超个人之间的冲突，严格来讲，前两种冲突不属 于组织冲突。
组织冲突的类型
2.以冲突行为与所要达到的真实目的之间的关系为标准划分
弹性结构包括
1.组织内部在基本价值观达成共识的前提下， 结构是否允许以及在多大范围内允许冲突 的发生。
2.组织内部冲突各方的组织化水平 3.组织内部冲突各方所共同遵守规则的完备
程度
冲突类型与弹性结构的关系
1.与个人化和超个人性冲突的关系 2.与手段性和目的性冲突的关系 3.与基础性和非基础性冲突的关系
冲突对象置换性 低，双方针对妨 碍自己达标的同 一对象；一旦对
手段性冲突 象被置换，冲突 消失。（解决方 法：重新设计结 构）
冲突对象置换性 高，无论对象如
目的性冲突 何置换，都不可 能解决冲突。 （解决方法： 情 绪发泄室）
可以放弃冲突行 为，采取更为有 效的非冲突手段
冲突形式本身不 能置换
投入较少
三.冲突的解决方法
回避法：是一种冷处理方法，想利用回避的 方式使双方逐渐消除冲突。
隔离
限制互动
化解法：是指冲突双方的激烈情绪进行降温， 使之心平气和，恢复理智，冷静的对待冲 突问题。
结构调整法 是一种从根本上解决冲突的办法。 要注意一下三点： 1.对冲突的原因进行详尽分析 2.对冲突的类型，功能与结构弹性的关系进
行研究 3.把解决冲突与提高结构性密切结合起来
1.目标上的差异性 影响目标差异性的因素：
时间取向 目标取向 任务取向
达标障碍：相互作用各方在实现目标过程中，一方目标的实现妨碍 了另一方目标的顺利实现。
组织冲突的原因
2.行为期待的差异性 如果相互作用的各方的实际行动没有满足对方的期待，或者与双方期 待相违背，则很容易因相互之间的隔阂而引发冲突。
第四节 组织冲突的影响和解决办法
一.冲突类型的功能分析 正功能的冲突类型：超个人的群体冲突
手段性冲突 非基础性冲突 负功能的冲突类型：个性化冲突 目的性冲突 基础性冲突
二.冲突的控制途径 根据灵活性和适应性分为:
刚性结构：组织结构缺少工人的允许对立双 方直接表达对立和不满行为的制度化渠道。
弹性结构：组织对待冲突的制度化容纳水平， 即冲突的承受度。
主观根源指互动主体在价值体系和对事物的认知上存在差异。——观念意 识方面的冲突
客观基础主要是组织结构设计上的问题（如：用工制度、分配结构、人事 安排设计不合理）。——围绕组织资源而展开的争夺和竞争式的冲突
3.冲突的目的是通过某种行为给对方以伤害和破坏，是一种直接பைடு நூலகம்反对关系。 与竞争的区别：竞争是一种间接的反对关系，主体不需直接的行为接触，
没恶意伤害和破坏，强度较弱 。
三种冲突观念：
1.传统观点 认为组织中的冲突都是不良的、消极的，是反常的病态组织现象， 应竭力避免冲突出现。
冲突的主要原因如：沟通不良，成员之间缺乏坦诚与信任，管理 者不能满足组织成员的某些需求等。 解决方式：一般是通过人事变动等方式化解冲突。
三种冲突观念：
2.人际关系观点 认为对于所有群体与组织来说，冲突都是与生俱来的，是组织发展不可避免 的后果。不能笼统的吧冲突看成是破坏性的，不能忽视冲突对组织结构的维 持和整合所具有的积极功能。 建议接纳冲突，使它的存在合理化。 处理方式：应从产生冲突的背景和相互作用关系的结构方面加以解决。
充满敌意和攻 击性，投入较 大，强度高
组织冲突的类型
3.以是否涉及相互关系赖以建立的基础为依据
基础性冲突： 是一种原则性冲突，涉及相互关系赖以建立的共同目标、核心价值观、根本利 益的分歧和矛盾。很难调和，结构往往是组织分裂。
非基础性冲突： 在总目标一致的基础上，可以通过协调、谈判加以解决。
组织冲突的原因
互动双方在任务职能上的相关性直接制约着行为期待的差异性，相关 性越强互动越频繁，出现期待差异的机会越多，发生冲突的频率上升。
互动双方职能上的相关性的三种类型： 并列关系：没有冲突的可能 单向型关系 双向依赖关系
组织冲突的原因
3.资源分配的差异性 稀缺而有价值的资源的差异性水平受制约因素： ①任务确定性 任务确定性决定完成任务所需信息量，任务确定性越低，需求量越大。 群体或个人得不到必要信息，导致决策失误和活动效率下降，产生不满 和怨恨；拥有足量信息并取得成功的人垄断信息，封锁隐匿信息，由此 导致这两类人之间的冲突。 ②资源稀缺性 某些地位上升者剥夺了下降者的资源与权力，由此对上升者产生偏见， 采取过激或破坏性行为，以发泄不满。
第三节 组织冲突的类型与原因
环境的不确定因素 组织结构变得越来越复杂
专业化和专门化受到挑战 标准化和规范化越来越模糊 权力关系的依赖程度越来越弱
组织内部冲突
研究和认识冲突的目 的：
监控组织冲突，使冲突的形 式与手段被理性设计，以便 组织能最有效地实现目标， 为宗旨设计找到适宜的结构 形式。
对冲突类型和原因的探讨， 能使组织成员对冲突的认知 达到一致，从而避免许多冲 突的发生，是组织结构健康 良性的运行。