组织冲突的产生与解决
论组织冲突产生的根源及其应对措施
提升员工解决冲突的能力
通过培训，员工可以学习到解决冲突的技巧和方法，提高解决冲 突的能力。
促进组织和谐
有效的冲突管理可以减少组织内部的矛盾和冲突，促进组织和谐， 提高组织绩效。
增强员工自我管理能力
冲突管理培训还可以帮助员工增强自我管理能力，更好地适应工作 环境和团队氛围。
提升员工冲突管理意识的方法
倡导平等和尊重
组织应倡导平等和尊重的价值观，让员工之间相互尊重、理解和包 容。
鼓励开放和沟通
组织应鼓励员工之间开放沟通，及时表达自己的观点和想法，避免 误解和矛盾的产生。
建立共同目标
组织应建立共同的目标和愿景，让员工意识到只有团结合作才能实现 组织的目标。
06
结论与展望
研究结论总结
组织冲突产生的根源
未来的研究可以进一步关注 组织冲突的动态变化过程， 以及不同阶段冲突的特点和 处理方式。
拓展研究领域
除了企业内部，组织冲突还 可以发生在其他组织形式中 ，如政府机构、非营利组织 等。未来研究可以拓展研究 领域，探讨不同组织形式中 组织冲突的根源和应对措施 。
关注新兴领域
随着科技的快速发展和社会 的不断变化，组织冲突可能 会呈现出新的特点和形式。 未来研究可以关注新兴领域 ，如虚拟团队、人工智能等 ，探讨在这些领域中组织冲 突的根源和应对措施。
02
组织冲突产生的根源
组织结构与设计问题
组织结构不合理
组织结构的设计不合理，导致部门间职责重叠或缺失 ，引发冲突。
层级过多
组织层级过多，信息传递不畅，容易产生误解和冲突 。
沟通渠道不畅
缺乏有效的沟通渠道，导致信息传递不及时、不准确 ，引发冲突。
沟通与信息传递障碍
组织冲突及其管理策略
组织冲突及其管理策略引言组织冲突是一种常见的现象，特别是在复杂的组织结构和多样化的团队中。
它可能产生于不同的利益冲突、角色冲突、目标冲突等多种因素。
管理组织冲突对于组织的长期稳定和协同工作是至关重要的。
本文将讨论组织冲突的来源，解释其对组织可能产生的影响，并提供一些有效的管理策略来处理和减轻组织冲突。
1. 组织冲突的来源组织冲突的来源可以分为内部和外部两个方面。
1.1 内部来源内部来源是指组织内部成员之间的冲突。
以下是一些常见的内部来源：•利益冲突：不同成员之间对资源的需求和利益的分配不公平可能导致冲突。
例如，部门之间争夺有限的预算和资源。
•角色冲突：当一个人对多个角色有不同的期望和要求时，角色冲突就会发生。
例如，一名员工在团队中既是组长又是成员，可能会对自己的角色和责任感到困惑。
•目标冲突：不同成员对组织目标的解释和追求可能存在差异，导致目标冲突。
例如，销售团队更关注销售额，而产品团队更关注产品质量。
1.2 外部来源外部来源是指组织与外部环境之间的冲突。
以下是一些常见的外部来源：•市场竞争：组织在竞争激烈的市场环境中，可能面临与竞争对手之间的冲突。
例如，竞争对手推出类似产品，并争夺相同的客户资源。
•社会压力：组织可能面临来自各种利益相关者的压力，如政府监管机构、消费者团体等。
这些压力可能与组织的决策和行为产生冲突。
2. 组织冲突的影响组织冲突如果未得到适当管理和解决，可能会对组织产生一系列的负面影响。
2.1 组织绩效下降组织冲突可能导致团队内部成员之间的合作和协作受阻，影响团队的工作效率和绩效。
当冲突使得团队无法有效地共享信息、资源和技能时，组织的整体绩效将受到影响。
2.2 员工离职率上升组织冲突可能导致员工的不满和不安，进而增加员工离职的风险。
如果冲突无法得到解决，员工可能感到无法适应组织的文化和环境，从而选择离开。
2.3 创新和变革受阻组织冲突可能限制创新和变革的发生。
当组织内部存在冲突时，成员可能不愿意提出新的想法或质疑现有做法，并选择保持现状。
如何处理组织冲突问题
如何处理组织冲突问题组织冲突是组织内部的一种紧张状况。
当组织中的成员之间出现分歧，甚至是敌对态度时，就会出现组织冲突。
这种情况不仅会影响组织成员的心情，还会影响组织的运作效率和形象。
所以，及时正确地处理组织冲突问题是组织管理中的一项难题。
1. 了解冲突的根源组织冲突的根源有很多，比如理念差异、权益争夺、人员调动、目标冲突等等。
管理者应该对组织的各项活动了解得足够全面，尤其是针对组织变化时，对成员的态度和反应需要重点关注。
只有了解冲突的具体原因后，才能更好地应对组织冲突。
2. 采取沟通策略沟通是组织冲突处理的重要手段。
管理者应该通过开放、坦诚的沟通方式，使各方员工心里的障碍逐渐得以消除。
对于两个人之间的冲突，可以采用媒介进行双向交流；对于团队内部的冲突，可以采用轮流发言的方式展开沟通，让每个成员都有机会表达自己的想法和看法。
而在组织管理中，经常性的评估各部门和员工表现，及时调整工作方向，是有效改善组织关系的一环。
3. 维持公正的态度在处理组织冲突问题中，管理者应该遵循公正原则，不能偏袒任何一方。
在分析问题时，应该有一个客观的角度，不能因为自己与某个人关系亲近而急于表态。
管理者应该始终保持公正的态度，尽可能平等地处理冲突问题。
4. 引导式解决问题有的组织冲突与员工个人因素有关，管理者在处理这类问题时，应该采取引导性的方法。
例如，选择适当的教育方式进行员工培训，发现员工的缺点和错误，给予指导和帮助，让员工有意愿改正自己的行为。
在整个处理过程中，管理者不能把员工的行为标签化，而应该尽力为员工找到一个改正的方式和路径。
5. 与当事人协商处理组织冲突问题，管理者不应该单方面决定，而应该与当事人进行积极的协商。
协商时，需要注意沟通方式、沟通语言，尽可能地让当事人提出自己的诉求和要求。
在协商过程中，管理者要尽量听取各方意见，并在决策时给出明确的处理方案。
6. 及时纠正错误出现组织冲突后，若是管理者自己个人观念的问题，需及时纠正。
组织冲突的原因与解决
（一）企业组织冲突管理的基本原则： 企业组织冲突管理的基本原则：
在进行企业组织冲突管理时应当首先明确并坚持 下列四项基本原则： 1、树立正确、积极的冲突哲学 2、充分发挥个人作用的原则 3、权变原则 4、公平原则
（二）企业组织冲突的管理对策
1、突破传统观念，建立积极冲突管 2、建立弹性组织机构 3、排除沟通障碍，建立良好的沟通渠道 4、消除冲突管理创新的障碍 5、职工抱怨机制和工作轮换制 6、塑造企业文化 7、建立冲突管理制度
总结
企业组织管理的价值主要体现在企业组织合力 的形成和持续上，然而，不可避免的是在企业 组织合力的形成和持续过程中因某些关系的不 协调，企业组织冲突必然客观存在。因此，企 业组织冲突管理始终是企业管理中的一项重要 内容。在我国企业内外各种冲突现象日趋严重 的现实情况下，进行企业组织冲突管理的研究 和实践就显得尤为重要。
组织冲突产生的原因
（一）组织冲突产生的必然原因 （二）组织冲突产生的一般原因
1、个性差异的客观存在 2、个人或群体价值观的不同 3、结构不合理导致沟通不畅 4、利益分配不合理 5、个人、组织及社会目标统一的树立
组织冲突的解决
冲突管理就是为了实现个人或者群体目标而对 冲突进行调解解决的活动。其目的就是将企业 整体目标与个人或群体目标相统一。 并且冲 突管理策略的选择将直接影响企业的未来和成 败。因此要想有效的解决组织冲突需要注意两 方面：一、企业组织冲突管理的基本原则；二、 企业组织冲突柯
组织冲突管理的重要性
在组织中，冲突是一种常见且比较复杂的现 象。它是指一方感觉到自己的利益受到另一方 的反对或消极影响的过程，包括所有冲突水平， 从公开的、暴力的活动到微妙的意见分歧这种 潜在的形式。管理者对冲突的处理方式与冲突 的发展及产生的后果有着直接联系，会影响到 他所在部门和组织的绩效。所以，冲突管理就 成了领导者在工作中必须面对的问题。
管理团队冲突与解决方案
管理团队冲突与解决方案在任何组织或企业中，管理团队冲突是不可避免的。
当团队成员具有不同的观点、利益冲突或沟通不畅时，冲突就容易发生。
然而，冲突不一定是一件坏事，它可以激发团队的创新和发展。
本文将讨论管理团队冲突的原因以及解决这些冲突的有效方案。
一、冲突的原因1. 观点差异团队成员之间的观点差异是冲突的常见原因。
不同的背景、经验和个人价值观可能导致对问题的看法不同。
2. 任务分配和角色冲突当团队成员对任务分配和角色分配存在不满时，冲突很可能发生。
某些成员可能感觉自己的能力和贡献没有得到充分的认可。
3. 缺乏有效的沟通沟通不畅或存在误解是引发冲突的常见因素。
当团队成员不能清晰地表达自己的想法，或者无法理解别人的观点时，冲突就容易发生。
4. 利益冲突团队成员之间的利益冲突也可能导致冲突。
不同的团队成员可能有不同的目标和利益追求，这可能会导致矛盾和冲突。
二、解决管理团队冲突的方案1. 建立良好的沟通渠道为了解决团队冲突，建立良好的沟通渠道至关重要。
组织应该提供适当的沟通平台，鼓励团队成员积极参与并互相倾听。
定期的团队会议和交流活动可以帮助团队成员更好地理解彼此，减少沟通障碍。
2. 培养团队合作精神建立团队合作的文化可以有效解决团队冲突。
通过培养互相尊重、信任和支持的团队价值观，可以增加团队成员之间的合作意愿，并降低冲突的发生率。
3. 鼓励多样性和包容性管理团队应该鼓励多样性和包容性，尊重不同观点和想法。
通过欣赏团队成员的多样性，可以将冲突转化为创新的机会，并促进团队的发展。
4. 使用第三方调解当冲突无法通过团队内部解决时，可以考虑使用第三方调解的方法。
专业的中介人员可以帮助各方冷静地讨论问题，找到共同的解决方案，并促进团队合作。
5. 提供领导者支持和指导领导者在解决团队冲突中扮演重要角色。
他们应该提供支持和指导，帮助团队成员理解冲突的本质，并提出解决方案。
领导者还应该鼓励创新和学习，从而帮助团队逐渐发展壮大。
组织冲突管理
组织冲突管理冲突是组织中不可避免的部分，它可能在不同的意见、价值观或兴趣之间产生。
有效地管理组织冲突对于维持组织和谐、提升团队效率以及促进员工发展至关重要。
本文将探讨组织冲突的不同类型以及有效的冲突管理技巧。
一、组织冲突的类型1. 任务冲突：任务冲突指的是关于工作目标、方法、分工等方面的分歧。
例如，不同员工对于处理特定任务的方式可能存在分歧，这可能导致冲突的产生。
2. 关系冲突：关系冲突是指在人际关系中出现的分歧和矛盾。
这种冲突通常与个人感情、信任或权力争夺有关。
例如，两个员工之间存在竞争关系或是不和谐的人际关系，这可能导致关系冲突。
3. 角色冲突：角色冲突是指在组织中担任不同角色的人之间的分歧。
例如，一个员工可能同时扮演多个角色，比如团队成员和团队领导，不同角色之间的冲突可能会引发角色冲突。
二、有效的组织冲突管理技巧1. 提供沟通渠道：为了解决冲突，组织应该建立有效的沟通渠道。
员工需要有机会表达自己的意见和关注，并感受到组织对于他们的关注和重视。
定期开展团队会议、个人面谈等活动可以帮助员工倾诉和解决问题。
2. 培养共识：当冲突出现时，组织应该促进员工之间的对话和合作，以寻求达成共识的方式解决问题。
通过共同讨论，员工可以深入了解彼此的观点和需求，并找到平衡的方案。
3. 提供培训和发展机会：组织可以通过提供针对冲突解决和沟通技巧的培训来帮助员工提升解决冲突的能力。
此外，组织还可以提供发展机会，使员工能够在专业技能和人际关系方面不断成长，以更好地应对冲突。
4. 引入第三方中介：在某些情况下，组织可能需要引入第三方中介来帮助解决冲突。
第三方中介可以是一个独立的调解员或是经验丰富的团队领导者，他们可以客观地评估冲突的本质，并提供合理的解决方案。
5. 建立明确的规章制度：组织应该制定明确的规章制度，以规范员工的行为和相互关系。
这些规章制度可以提供具体的指导，帮助员工了解冲突的处理方式和组织的期望。
三、冲突管理的重要性有效地管理组织冲突对于组织和员工都具有重要意义。
组织内部冲突的成因及内耗问题的根源解析
组织内部冲突的成因及内耗问题的根源解析组织内部冲突是指在一个组织内部，由于不同成员之间的利益、观念、角色等方面的差异而引发的矛盾和冲突。
这种冲突如果得不到及时解决，将会对组织的正常运转和发展产生负面影响。
本文将从不同的角度分析组织内部冲突的成因，并探讨内耗问题的根源。
首先，组织内部冲突的成因之一是权力分配不均。
在组织中，权力是一种重要的资源，能够决定个人在组织中的地位和影响力。
当权力分配不均时，不同成员之间就会出现竞争和冲突。
一方面，拥有权力的成员可能会滥用权力，对其他成员进行压制和剥夺，导致不满和抵触情绪的产生；另一方面，没有权力的成员则会为争夺权力而与其他成员产生冲突。
因此，组织应该建立公平、透明的权力分配机制，避免权力集中和不公平现象的出现。
其次，组织内部冲突的成因还包括角色冲突。
在组织中，每个成员都扮演着不同的角色，有着不同的职责和期望。
当不同角色之间的期望和要求发生冲突时，就会产生角色冲突。
例如，一个员工可能既要履行自己的工作职责，又要兼顾团队合作和协调，这就会导致他在工作中面临着不同的压力和冲突。
为了解决角色冲突，组织应该明确每个角色的职责和权力，并提供相应的支持和资源，帮助成员更好地履行自己的角色。
此外，组织内部冲突的成因还涉及利益冲突。
在组织中，不同成员之间往往有着不同的利益诉求和目标。
当这些利益发生冲突时，就会引发冲突和矛盾。
例如，一个团队中的成员可能因为追求个人利益而忽视团队的整体利益，导致团队无法达成共识和合作。
为了解决利益冲突，组织应该建立明确的目标和利益分配机制，并加强沟通和协调，促进成员之间的合作和共赢。
此外，组织内部冲突的成因还包括文化差异和沟通问题。
在一个组织中，不同成员往往具有不同的文化背景、价值观和沟通方式。
当这些差异无法得到有效的理解和协调时，就容易导致冲突和误解的产生。
为了解决这个问题，组织应该注重文化多样性的管理，提供培训和教育，增强成员之间的理解和认同。
如何分析并解决企业内部冲突问题
如何分析并解决企业内部冲突问题冲突是企业内部常见的问题之一，如果不及时解决，会对组织的正常运转和员工的工作积极性产生负面影响。
本文将从分析冲突产生的原因、解决冲突的策略以及培养良好冲突管理技巧等方面，探讨如何分析并解决企业内部冲突问题。
一、冲突产生的原因分析1. 资源分配不公：企业内部冲突常常是由于资源分配不公平或不透明导致的。
例如，工作岗位、绩效评估、薪酬待遇等方面存在差异，可能引发员工之间的竞争与冲突。
2. 角色冲突：当员工之间在工作中职责和权限不明确，角色重叠或冲突时，易引起内部冲突。
这种冲突可能由于领导者的管理失误、组织结构的混乱或沟通不畅等原因而产生。
3. 价值观差异：企业内部员工具有不同的背景、文化、教育程度和生活经历，并形成了不同的价值观。
当员工的价值观存在冲突时，容易引发内部冲突。
4. 个人利益冲突：员工之间利益的追求或目标的不一致，例如晋升机会、工作任务的分配等，可能导致内部冲突。
5. 沟通问题：沟通不畅或信息交流不及时可能会给员工带来误解或误导，进而导致冲突的发生。
二、解决冲突的策略1. 意识到冲突的存在：企业领导和员工应意识到冲突的存在并重视，只有这样才能及时采取措施解决冲突。
2. 寻找共同利益：通过明确各方的共同目标与利益，可以减少冲突的发生。
鼓励员工关注团队目标，并激励他们合作共赢。
3. 加强沟通与协调：加强沟通与协调，增进各方对问题的理解和对立方的尊重。
通过有效的沟通，可以减少误解和不满情绪，解决冲突。
4. 寻求中立第三方的协助：当冲突难以解决时，可以寻求中立第三方的协助来进行调解或提出合理的解决方案。
5. 培养良好的冲突管理技巧：企业应该培养员工的解决冲突技能，包括积极倾听、合理表达、寻求共识等，以有效化解内部冲突。
三、培养良好的冲突管理技巧1. 领导者应树立和谐的企业文化，鼓励员工之间的合作和互助，创造积极和谐的工作氛围。
2. 加强团队建设，注重团队成员的沟通与协作能力培养，提高解决冲突的能力和水平。
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组织冲突的产生与解决
行政管理龚平201007064061
一组织冲突的定义
组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。
二组织冲突产生的原因
(一)沟通因素
众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。
一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。
但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。
（二）结构因素
1 规模
有关研究表明，冲突发生率与组织规模呈正相关，原因可能是随着组织规模的扩张，组织层次会相应的增加，分工会越来越复杂，因此信息在传递的过程中越容易扭曲。
2 参与
传统的观念认为，采取民主管理方式的组织比采取其它管理方式产生冲突的可能性会更小。
不过最新的研究成果却表明结果恰恰相反：一定程度上下级参与管理程度越高，则冲突的发生率也越高。
原因可能是每个个体都存在差异，而参与管理的人越多那些差异发生碰撞的可能性也越大。
此外，虽然让员工参与决策一定程度上可以体现民主，但参与决策并不意味着自己的建议或者是想法会被管理者采纳，一旦遭受冷落，则可能会产生相应的抵触情绪。
3直线机构与参谋机构
冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。
直线机构的工作直接关系到组织的核心活动。
在制造工厂，生产部门是直线机构；在商业单位市场销售部门是直线机构。
参谋机构的工作是辅助直线机构的，诸如研究开发部门、公共关系部门、人事部门等。
由于直线机构和参谋机构的职能不同，目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常常产生冲突。
直线机构更加关心经营，而参谋机构则不直接参与经营活动；直线机构的人员往往对组织很忠诚，而参谋机构则时时对组织事务提出批评（觉得他们有义务这样做）；直线机构的人员强烈的认为自己是组织的一员，参谋机构的人员则更强烈的把自己归到一个专家群里，而不是组织中的一员（列如，一个参谋人员可能认为自己是碰巧在某公司工作的公共关系专家）；直线机构的人员往往关系日常的和眼前的事情，参谋人员则更关心长远的问题。
由于以上这些差异，不难理解直线机构和参谋机构之间会有一定程度的冲突存在。
4奖励制度
如果一个组织的奖励制度是一方得到报酬就意味着另一方失去报酬，那么就很容易引起冲突。
这种冲突可能出现在个人，非正式群体或者是部门之间。
5资源相依赖性
资源都是稀缺的，那么在使用资源的过程中一方得到或者使用资源就意味着会减少或者完全排斥另一方对其的使用，通常这种情况下容易引发冲突。
（三）个人行为因素
个人行为的差异也是产生冲突的原因之一。
一些人的价值观念或者是知觉方式可能导致与他人的冲突。
如果管理者的价值观是“人为财死，鸟为食亡”，那么他把这种价值观念强加给别人必然会引起冲突。
同样，管理者如果喜欢以某种固定方式看待人，列如认为留长发的都不是好青年，那么他这种知觉方式也迟早会引起冲突。
三减少冲突的策略
（一）设置超级目标
设置超级目标可以使对立的双方减弱冲突，这时他们必须把精力集中到共同的目标上来，这样可以缓解双方的对立情绪。
研究结果表明，如果组织或者是管理人员有目的的为存在对立情绪的员工安排需要双方共同合作才能完成的任务，则一定程度上会消弱或者消除双方的对立情绪。
（二）采取行政手段
1 改变组织或者人员结构
一种最简单的方法就是把爱无事生非的人“踢出”组织。
这种方法也有一定的局限性，组织中有些人居于重要职位或者是作为骨干力量而存在，根本不能缺少。
2 设置共同的领导
在两个存在冲突的部门之间可以设置一个对这两个部门的工作和业务都精通的领导，列如任命一个既懂生产又懂销售的领导来担任他们的领导，以此缓和矛盾。
3 向上级申诉，由上级仲裁
申诉的主要缺点是败诉的一方未必轻易的接受仲裁，所以要注意安抚败诉一方的情绪，还要进一步使双方合作。
（三）处理冲突的二维模式
1 竞争型方式
与对方激烈竞争，寸土不让，坚持己方利益要求。
当处于紧急情况下，要求采取非常行动，觉得己方完全正确或是己方对对方有较大影响的时候，这种策略常能奏效。
2 回避型方式
退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方利益。
在问题为细枝末节性的、情况不大可能满足己方利益要求，冲突等你解决可能带来严重破坏或者对方能把问题解决的较好的时候，可以采取这种策略。
3 体谅型方式
愿意满足对方的利益而对己方利益则不堪坚持，忍让为怀，息事宁人。
这种策略用于发现自己确有不足之处，冲突的问题对对方比对己方重要、和谐与稳定特别重要、己方输了又想挽回损失时，可以采取此策略。
它能使己方在今后又碰上问题时，在公众中享有较好的声誉。
4 合作型方式
强调建设性的把冲突问题解决掉，目前在于最大限度的满足双方的愿望。
双方表
现出的行为兼有坚持与合作两种成分，甚至是态度是认为有冲突和矛盾是很自然的，对对方表现出信任与坦诚，鼓励人人畅所欲言，把态度与情感都和盘托出。
采用此策略的目的在于学习、利用多方面来源提供的信息，找到一种综合性的解决问题的方法。
5 妥协型方式
这是在坚持与合作之间的一种中庸之道，双方共享对方的观念，既不偏于坚持也不偏于合作的极端，此方式不能使任何一方得到最大限度的满足，只有在目标虽然重要但却未重要到需要寸步不让，双方势均力敌，或情况紧迫，有时间压力要求速决时，才采取此策略。
四对组织冲突的正确认识
传统的观念认为冲突都是消极的、有害于组织发展的。
他会歪曲组织成员的认识，觉得“我们”就是比“他们”强，在单位里的作用和贡献比对方大。
这只是认识的扭曲，其实未必真的如此。
当这种扭曲变得很严重时，就会加重对别人错误的偏见，看“自己人”之间的差异比别人小。
这种消极的冲突会导致群际沟通的中断，进而殃及整个群体的绩效。
近年来，管理学家们逐渐改变了以前那种对冲突的看法。
冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。
当然并没有否认冲突有时是有害的，但更重要的是，有些冲突非常有益。
这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。
所以冲突应该是加以适当的处理而不是消除。
要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。
当然，在冲突程度不够强烈的地方，管理着也可以有意识的引起冲突，特别是在那些只有存在一定冲突才能保证组织效率的地方。
罗宾斯认为，如果发现人员流动率低、缺乏新的思想、缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况，管理人员就需要挑起冲突。
关于如何引起冲突，罗宾斯提出了以下几种方法：
（1）委任态度开明的管理者。
在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象。
（2）鼓励竞争。
通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，可以增进竞争。
而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。
（3）重新编组。
变换班组人员，调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。
而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。