人力资源管理师案例：5人力资源规划复习题答案

人力资源规划复习题答案
一.项目策划题
第一题
1．
组织活动匹配过程个人活动
组织规划：实绩评定：个人的工作经历：1．长期的战略规划 1. 现有实绩 1. 任务的类型2
（
1
2
（
2. CL（集团）公司总部2003年度人力资源规划书纲要
一．职务设置与人员配置计划
根据公司2003年度发展计划和经营目标，人力资源部协同总部各部门制
定公司2003年的职务设置和人员配置。

2003年，公司总部将设8个部门，其中，行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发二部。

二．人员招聘计划
根据2003年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为XXXX人，到
目前为止公司实际在职人员XXXX人，尚需补充XXXX人。

具体职务为
XXXX。

这些职位将经社会招聘和学校招聘等方式，采用网上招聘、参加人才交
流会等形式进行招募。

三．人员选拔方式调整计划
2003年人员选拔继续实行面试和笔试相结合的考查办法，同时，加强非
智力因素的考查。

另外，在招聘集中期，采用“合议制面试”，以提高
面试的效率。

四．绩效评估政策调整计划
2003年公司将在去年开展的标准化定量评估的基础上建立绩效沟通制
度，由直接上级在每月绩效评估结束时进行绩效沟通。

同时，将加强绩
效评估的培训，减少绩效评估的误差，提高评估的信度和效度。

五．培训政策调整计划
公司的管理培训和技能培训从2003年开始将由人力资源部负责。

2003
年培训政策将侧重加强上岗前培训，同时，管理培训与公司专职管理人
员合作开展，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

六．人力资源管理费用预算
2003年的人力资源管理费用预算包括：招聘费用预算（含宣传材料费、
招聘讲座费、参加招聘会费用和广告费等）、培训费用和社会保障金。

预计总额为XXXXX。

3. CL（集团）公司总部2003年度人力资源配置表
1．宁海国际邮购公司A、B、C各类人员2003年的人员补充量
① A. 管理类人员
M10 （1）= 80X10% = 8， M20 （1）= 20X20% = 4， M30 （1）= 5X20% = 1 M23 （1）= 5X1.01- 5 + 1 = 1, M12 （1）= 20X1.01- 20 + 4 + 1 = 5
R1(1)= 80X1.01-80 + 8 + 5 = 14
② B. 技术类人员
M10 （1）= 80X5% = 4， M20 （1）= 30X10% = 3， M30 （1）= 6X25% = 2
M23 （1）= 6X1.01- 6 + 2 = 2, M12 （1）= 30X1.01- 30 + 3 + 2 = 5
R1(1)= 80X1.01-80 + 4 + 5 = 10
③ C. 服务类人员
M10 （1）= 165X10% = 17， M20 （1）= 25X20% = 5， M30 （1）= 5X30% = 2
M23 （1）= 5X1.03- 5 + 2 = 2, M12 （1）= 25X1.03- 25 + 5 + 2 = 8
R1(1)= 165X1.03-165 + 17 + 8 = 30
2．2003年宁海国际邮购公司主要业务部门人力资源供求预测平衡表
第三题
策划要求1：
项目策划：
(一)随着公司营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己
来，既缺乏效率，且彼此职权和责任亦无明确划分，并非良策，必须开始考虑建立
公司的组织架构。

以本个案为例，建议采用直线职能制。

(二)员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。

(三)员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。

供给分析可以应用于两方面招聘－内部及外部。

(四)清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。

策划要求2：
人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：
第四题
策划要求1：
问题分析：
当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。

除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。

策划要求2：
一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：
1.留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。

2.工作士气低落，精神焕散。

3.对公司丧失信心。

4.对公司不再认同。

在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。

管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。

管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。

第五题
转换矩阵或称马可夫链法(Markov)，是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的
方法，其方式乃是找出过去人力资源变动的规律，用以来推测未来人力变动的趋势。

此方法适用于外在环境没有大变动的时候，否则难以用过去的情况预估未来。

项目策划：
1.在上表中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计
员，其职位间调动的比率分别记录在表内，根据过去的历史资料，计算每一个职位以某时期到另一时期间两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率。

表1 历史平均百分比
2.做成一个人员变动矩阵表。

中天会计事务所各个阶层的员工流动概率矩
阵及各职位人数，如何以转换矩阵计算出下一期间各阶层员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能调动的情况。

表2 员工流动概率矩阵
3. 表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作人员变动概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。

表3 员工流动人数预测
第六题
问题分析：
要达到公司目标，还是需要有足够的人力资源质与量来配合。

所以，必须规划未来五年人力资源，以确保公司第五年能达成“三平衡五加倍”的财务目标。

项目策划：
1.计算公司未来五年要达成业绩目标。

2.通过比率分析，即（业绩/讲师=50万/人），计算出未来五年讲师需求量。

3.依据从招募到合格录用的比例5%，计算出需招募的人数。

表1 业绩目标与讲师需求量
二.案例分析题
第一题
1．古话说：凡事预则立，不预则废。

企业在发展的过程中，也需要制定相应的人力资源规划，使人力资源的供求处于掌控中，而不致于处于被动地位。

人力资源规
划是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力
资源需求和供给进行预测，制定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求
和供给达到平衡的过程。

人力资源规划包括总规划、人员补充计划、人员分配计
划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休
解聘计划和预算等，涵盖人力资源管理的各方面。

2．在该公司建立人力资源规划系统需要考虑：
A．公司的人员现状
B．公司的未来发展战略
C．外部的影响因素，如用工制度的变化等
D．选择合适的人力资源供需分析方法
3．该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统，尤其是在高层管理人员的管理上，成为企业的战略合作伙伴。

从这种意义上该公司的人力资源部门还是一个
事务性部门。

第二题
1．任命山姆为临时部门负责人，根据该机构的实际情况，不是很合适，表现在：
A．该机构是个技术性很强的单位，对领导的业务要求较高。

而山姆不具备这方面的经验和经历，对他适应工作来讲是个挑战。

B．任命山姆为该部门的临时负责人，回堵塞该部门其他人员的晋升和成长空间，极大地打击其他人员的工作积极性。

另外：威蒙〃伯赖尔是高级工程师，而且他在该管理项目有三年的工作经验，且他
一直在本州项目最复杂的地区工作，富有经验，同时伯赖尔又与其他三个工程师密
切合作，工作间合作有一定的了解，且部门中大多数人希望威蒙〃伯赖尔来接任这
个空缺，因为他是最了解这个部门的工作，如今的决定也会打击这个部门的士气。

2．人力资源规划在这种情况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的：
A．该公司没有建立相应的人力资源规划，如管理人员的接续计划，进行管理人员的培养，导致管理人员的更替不能正常进行。

B．没有建立适应公司的人员使用计划，供求预测上过于武断，如任命临时负责人这件事上充分表现。

现代人力资源管理要求一些管理行为是管理人员与员工充分沟
通的过程。

管理人员接续计划是预测管理人员内部供给的最简单的方法。

制定这一计划的过程是：（1）确定计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位；
（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；
（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级；
（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。