职能工作分析法FJA

职能工作分析法FJA
职能工作分析法FJA

职能工作分析法

职能工作分析的职能等级:

1.数据职能等级

2.人员职能等级

3.事务职能等级

4.工作者指导职能等级

5.理解能力等级

6.数学能力等级

7.语言开发能力等级

1.数据职能等级:

1 比较——选择、分类或排列相关数据,判断这些数据已具备的功能、结构或特性与已有的标准是类似还是不同。

2 抄写——按纲要和计划召集会议或处理事情,使用各种操作工具来抄写、编录和邮寄资料。

3A 计划——进行算术运算;写报告,进行有关的预订和筹划工作。

3B 编辑——遵照某一方案或系统去搜集、比较和划分数据;在该过程中有一定的决定权。

4 分析——按照准则、标准和特定原则,在把握艺术和技术技巧的基础上,检查和评价相关数据,以决定相关的影响或后果,并选择替代方案。

5A 创新——即在整体运行理论原则范围内,在保证有机联系的条件下修改、选择、调整现有的设计、程序或方法,以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准。

5B 协调——在适当的目标和要求下,在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织,并且修改目标、政策(限制条件)或程序,包括监督决策和事件报告。

6 综合——基于人事直觉、感觉和意见(考虑或者不考虑传统、经验和现存的情况),从新的角度出发,改变原有部分,以产生解决问题的新方法,来开发操作系统;或脱离现存的理论模式,从美学角度提出解决问题的办法或方案。

2.人员职能等级:

1A 指令协助——注意管理者对工作的分配、指令或命令;除非需要指令明确化,一般不必与被管理者作直接的反应或交谈。

1B 服务——注意人的要求和需要,或注意人们明显表示出的或暗示出的希望,有时需要直接作出反应。

2 信息转换——通过讲述、谈论和示意,使人们得到信息;在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表。

3A 教导——在只有两人或一个小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个人,扶助和鼓励个人;关心个人的日常生活,在教育、鼓励和关心他人时要善于利用各种机构、团体与私人的建议和帮助。

3B 劝导——用交谈和示范的方法引导别人,使别人喜欢某种产品和服务或赞成某种观点。

3C 转向——通过逗趣等方法,使听众分心,使其精神放松、缓和某种气氛。

4A 咨询——作为技术信息来源为别人提供服务,提供相关的信息来界定、扩展或完善既有的方法、能力或产品说明(也就是说要告知个人或家庭诸如选择学校和重新就业等目标的详细计划,协助他们作出工作计划,并指导他们完成计划)。

4B 指导——通过解释、示范和试验的方法给其他人讲解或对他们进行培训。

4C 处理——对需要帮助(如有病)的人进行特定的治疗或调节;由于某些人对规定(化学的、物理的或行为的)的反应可能会超出工作者的预想范围,所以要系统地观察在整个工作框架内个人行为的处理结果;必要时要激励、支持和命令个人使他们对治疗和调节程序采取接受或合作的态度。

5 管理——决定和解释每组工人的工作程序;赋予他们相应的责任和权限(规定性说明和详细的工作内容);保证他们之间和谐的关系;评价他们的工作绩效(规定的和详细的)并促使他们提高效率,在程序的和技术的水平上作出决策。

6 谈判——作为谈判某一方的正式代表与对手就相关事宜进行协商、讨论,以便充分利用资源和权力,在上级给定的权限内或在具有完整程序的主要工作中“放弃和接受” 某些条件。

7 顾问——与产生问题的人们进行交谈,劝导、协商或指导他们按照法律、科学、卫生、精神等专业原则来调节他们的生活;通过问题的分析、论断和公开处理来劝导他们。3.事物职能等级

1A 处理——工作对象、材料和工具在数量上很少,而工人又经常使用;精确度要求一般比较低;需要使用小轮车、手推车和类似工具。

1B 进给或移走——为自动的或需要工人控制和操作的机器设备安插、扔掉、倒掉或移走物料;具有精确的要求,大部分要求来自工作本身所需的控制。

1C 照管——帮助其他工人开、关和照看启动的机器和设备时,保证机器精确地运转,这需要工人在几个控制台按照说明去调节机器,并对自动机信号作出反应,包括所有不带有明显结构及结构变化的机器状态;在这里几乎不存在运转周期短、非标准化的工作;而且调节是预先指定好的。

2A 操纵——当有一定数量的加工对象、工具及控制点需要处理时,加工、挖、运送、安排或者放置物体或材料具有比较精确的要求。包括工作台前的等待、用于调换部件的便携动力工具的使用,以及诸如厨房和花园工作中普通工具的使用等。

2B 操作—控制——开动、控制和调节被用来设计产品结构和处理有关资料、人员和事物的机器设备;这样的工作包括打字员、转动木材等使用机器运转的工作或负责半自动机器的启动、熄火的工作;控制机器和设备包括在工作过程中对机器和设备进行准备和调整;需要控制的机器和设备包括计量仪、表盘阀门开关及其他诸如温度、压力、液体流动、泵抽速度和材料反作用等方面的仪器;包括打字机、油印机和其他的在准备和调节过程中需要仔细证明和检查的办公机器(这一等级只用于一个单元里设备和机器的操作)。

2C 运转—控制——(控制机器的操作)为了便于制造、加工和移动物体,操作过程必须被监视和引导;规范的控制行动需要持续的观察并迅速地作出反应(在使用工具时,即使工作只涉及人或物,也应遵循这一原则)。

3A 精确工作——按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料,在这里,对工作对象、材料和工具处理的精确度应符合最终完成工作时的工艺要求(这一原则主要适用于依靠手工操作和使用手动工具的工作)。

3B 装配——(安装机器设备)插入工具,选择工装、固定件和附件;修理机器或按工作设计和蓝本说明使机器恢复功能;精度要求很高;可以涉及其他工人操作或自己负责操作的一台或数台机器。

4.工作者指导等级

工作者指导是指指导者依靠工作规范和判断力来界定分派给工作者的责任,与工作者指导相关的活动可以分成以下几个等级:

等级 1——投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的,所有工作者需要了

解的东西几乎都包含在他的工作任务当中,工作者被期望能在标准的时间单位内(每天、每小时)提供指定的产出。

等级 2——投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的,但工作者选择工作程序和方法来完成工作任务时有少许自由,所有工作者需要了解的东西几乎都包含在他的工作任务当中,工作的产出以每周或每天为单位来衡量。

等级 3——投入和产出是指定的,但工作者在运用工作程序和控制工作时间时有相当的自由,包括选用工具和设备,在这过程中可能要参照利用某些渠道所提供的信息(如工作手册、表格等),完成特定产品的时间是给定的,但是可以上下浮动几个小时。

等级 4——工作产出(产品或服务)是指定的(就工作任务而言),工作者必须自己选择恰当的方式来完成工作,包括工具和设备的选用、操作顺序的选择以及信息渠道的选取,工作者或是自己独立执行工作,或是为他人制定工作标准或工作程序由他人来完成。

等级 5——与等级4 相同,需要补充的是期望工作者能够运用各种知识和理论,通过这些知识和理论,使工作者在处理问题的时候能够知道各种可选择方案的由来,从而可以独立从中作出选择。工作者必须要阅读专业资料来获得这种能力。

等级 6——工作产出(产品或服务)有多种形式,能满足技术或者管理的需要。工作者必须仔细研究各种可能的产出,并依据绩效特点和投入需求作出评价,这通常需要工作者能够创造性地运用理论知识,而不仅仅是参考资料。对投入、工作方法和操作顺序等没有特别规定。

等级 7——工作投入、产出、工具和设备如何确定尚有疑问。为了描述、控制、研究各种变量的行为,以形成可能的产出和绩效特征,工作者必须多方面咨询各种不确定的信息来源,进行各种调查和调研获取数据来进行分析研究。

等级 8——工作投入、产出、工具和设备都是变化多样的。工作者必须听取下属关于处理这些问题的方法的报告和介绍,需要协调各种组织和技术信息,从而作出决策。5.理解能力等级

等级 1——有普通的理解能力,在高度标准化的情形下能执行简单的只有一到两个步骤的工作。

等级 2——有普通的理解能力,在一般的情形下,当工作涉及一些具体/特定的变量时能执行详细但不复杂的指令。

等级 3——有普通的理解能力,在一般的情形下,当工作涉及一些具体/特定的变量时能执行指令。

等级 4——了解由相互联系的程序构成的系统,如簿记、内燃机、电路系统、护理、农场管理、航海等。运用知识来解决每天遇到的实际问题,在只有有限的标准化程序的情形下处理多种具体的变量。阐述各种形式的规程,如口头的、书面的、图表的等。

等级 5——了解某个研究领域(工程、文学、历史、工商管理)能立即解决实际问题。描述问题,搜集信息,确认事实,在可控的情形下得出有效的结论。处理一些抽象但大多数是具体的变量。

等级 6——了解某个最为抽象的研究领域(数学、物理、化学、逻辑、哲学、艺术评论等),使用公式、方程式、图表等非语言的符号,理解最为深奥的概念。处理大量的变量,在需要时采取恰当的措施。

6.数学能力等级

等级 1——会简单的加减:读、抄写或记录数字。

等级 2——会所有数字的加减乘除,会读刻度,会使用电动仪器进行测量。

等级 3——会进行分数、微积分和百分数的运算,能够依照仪器说明书进行操作。

等级 4——在标准的应用程序中,进行代数、算术和几何运算。

等级 5——了解高等数学和统计技术,如微积分、因素分析和概率统计。工作中会遇到多种理论数学概念,要创造性地运用数学工具,例如,微分方程式。

7.语言开发能力等级

等级 1——不能听写,但是能遵从简单的口头指令;能签名,通过别人解释可以理解日常的、例行的合同,如租房合同、劳动合同;能阅读表格、地址和安全警告。

等级 2——可以阅读简短的句子和一些简单的具体的词汇,掌握一些不存在复杂的衍生词义的单词;可以同服务人员交流;可以精确无误地抄写书面材料;保存出租车司机的里程记录或服务记录。

等级 3——能理解某个技术领域的口头表达的专业术语(行话);能阅读类似《读者文摘》水平的材料,能阅读和理解报纸等媒体上的新闻报道,涉及不复杂的词汇和句子,更加关注事件本身而不是对事件的分析;抄写书面材料,能发现语法错误;会填写各种表格,如医疗保险表等。

等级 4——起草日常的商务信函;同申请工作者面谈,确定最适合他们能力和经验的工作,在服务机构的帮助下与雇主进行各种工作上的联系;能阅读领会技术手册、书面指导或图示。

等级 5——为生产线上的各道工序编写指导手册;编写如何正确使用机器的指导手册和工作说明书;起草广告;为报纸和电视等媒体报道新闻;准备并在非正式的场合为寻求信息的听众发表演说,如有关艺术、科学或是人文学科的演说。

等级 6——为科技期刊或是高级文学批评期刊发表报告、编辑文章。

付亚和. 工作分析(第2版) (复旦博学?21世纪人力资源管理丛书) (Kindle 位置2578-2585). 复旦大学出版社. Kindle 版本.

职能工作分析方法(fja)

第九章 职能工作分析方法( FJA ) 第一节 职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法( Functional Job Analysis, 简称 FJA ),其主要分析方向 集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA 最早起源于于美 国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的 职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全 面具体,一般能覆盖全部工作内容的 95% 以上。 我们知道,任何工作都是以某种标准去完成某件事情,而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能,必须能适应其工作环境以满足工作中的需 求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度 的统一,工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析 完整意义上的工作者:不仅是达到特定要求的职能手段,而且是同工作环境密 切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信 息。 为了能够有效获取这些信息,工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的 工作描述语言的控制:工作者要完成什么与工作者做什么来完成 工作者职能等级的划分依据:事情、信息、人;职能的定义 通用的、特定工作和适应性技能;完整意义的工作者 工作系统:工作者、工作组织和工作 任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、 SME 作为基本信息来源的重要性:信度和效度 1、 2、 3、 4、

一、任务和任务陈述 首先,我们需要强调的是,在职能工作分析中,最基本的分析单元是任 务,而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变,包含的任务也不固定,但是相同的任务却在多种工作中反复出现,所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元,也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图,工作分 析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表,从而有可能得到:绩效标准和培训时间信息;任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图(例:打印任务) 行为(动作) 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果

工作分析方法及案例

1工作分析方法介绍 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来,最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时,应力求结构化,根据岗位分析的目的和组织现有的条件,事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单,做到省时高效。 观察法的优点是:取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验;主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作,不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作;不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象,按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括:该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果,一般要事先设计访谈提纲,事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作,其优点是既可以得到标准化工作信息,又可以获得非标准化工作的信息;既可以获得体力工作的信息,又可以获得脑力工作的信息;同时可以获取其他方法无法获取的信息,比如工作经验、任职资格等,尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度,回答问题是有所保留,信息有可能会被扭曲。因此,访谈法一般不能单独用于信息收集,需要与其他方法结合使用。 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找出有代表性的回答,形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计,主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题;封闭式调查表则是调查人事先设计好答案,由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂,问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑,能够引起被调查人兴趣的问题放在前面

工作分析方法综合概述

?资料分析法 ?工作实践法 ?功能性职务分析(FJA) ?关键事件法 ?观看法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷(PAQ) ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析的成本,应当尽量利用现有的资料,以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解,为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特不是大中型企业十分重视的一项制度。然而,岗位责任制只规定

了工作的责任和任务,没有规定该工作的其他要求,如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等,假如依照各企业的具体情况,对岗位责任制添加一些必要的内容,则可形成一份完整的工作描述和任职讲明书。下表是一份较为完善的岗位责任制,对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂打算科综合统计员的岗位经济责任制 从上表可为工作描述和任职讲明提供许多有用的信息。另外,我们还可通过作业统计,如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计,对工人的工作内容、负荷有更深的了解,它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者差不多素养资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作,由此掌握工作要求的第一手资料。 例如为了了解工人的工作状况,佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100

天里,作了100种不同的工作。 这种方法的优缺点如下: 优点:用这种方法能够了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求,适用于短期内能够掌握的工作。 缺点:对需要大量训练和危险的工作,这种方法不适用。 功能性职务分析(FJA) 美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析(Functional Job Analysis)作为职务分析程序的一个时期。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表: 每项功能描述一种广泛的行动,它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中,每一类的工作者功能的安排是有结构的,即从不专门复杂的功能上升到比较复杂的功能,然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或全然不存在的。因而,应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性,而不是表明职务复杂的严格水平。

职能工作分析法FJA

职能工作分析法 职能工作分析的职能等级: 1.数据职能等级 2.人员职能等级 3.事务职能等级 4.工作者指导职能等级 5.理解能力等级 6.数学能力等级 7.语言开发能力等级 1.数据职能等级: 1 比较——选择、分类或排列相关数据,判断这些数据已具备的功能、结构或特性与已有的标准是类似还是不同。 2 抄写——按纲要和计划召集会议或处理事情,使用各种操作工具来抄写、编录和邮寄资料。 3A 计划——进行算术运算;写报告,进行有关的预订和筹划工作。 3B 编辑——遵照某一方案或系统去搜集、比较和划分数据;在该过程中有一定的决定权。 4 分析——按照准则、标准和特定原则,在把握艺术和技术技巧的基础上,检查和评价相关数据,以决定相关的影响或后果,并选择替代方案。 5A 创新——即在整体运行理论原则范围内,在保证有机联系的条件下修改、选择、调整现有的设计、程序或方法,以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准。 5B 协调——在适当的目标和要求下,在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织,并且修改目标、政策(限制条件)或程序,包括监督决策和事件报告。 6 综合——基于人事直觉、感觉和意见(考虑或者不考虑传统、经验和现存的情况),从新的角度出发,改变原有部分,以产生解决问题的新方法,来开发操作系统;或脱离现存的理论模式,从美学角度提出解决问题的办法或方案。 2.人员职能等级: 1A 指令协助——注意管理者对工作的分配、指令或命令;除非需要指令明确化,一般不必与被管理者作直接的反应或交谈。 1B 服务——注意人的要求和需要,或注意人们明显表示出的或暗示出的希望,有时需要直接作出反应。 2 信息转换——通过讲述、谈论和示意,使人们得到信息;在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表。 3A 教导——在只有两人或一个小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个人,扶助和鼓励个人;关心个人的日常生活,在教育、鼓励和关心他人时要善于利用各种机构、团体与私人的建议和帮助。 3B 劝导——用交谈和示范的方法引导别人,使别人喜欢某种产品和服务或赞成某种观点。 3C 转向——通过逗趣等方法,使听众分心,使其精神放松、缓和某种气氛。 4A 咨询——作为技术信息来源为别人提供服务,提供相关的信息来界定、扩展或完善既有的方法、能力或产品说明(也就是说要告知个人或家庭诸如选择学校和重新就业等目标的详细计划,协助他们作出工作计划,并指导他们完成计划)。

职能工作分析方法

职能工作分析方法(FJA) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法(Functional Job Analysis,简称FJA),其主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道,任何工作都是以某种标准去完成某件事情,而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能,必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一,工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者:不仅是达到特定要求的职能手段,而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息,工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点: 1、工作描述语言的控制:工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据:事情、信息、人;职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能;完整意义的工作者 4、工作系统:工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性:信度和效度 一、任务和任务陈述 首先,我们需要强调的是,在职能工作分析中,最基本的分析单元是任务,而不是工作

本身。因为虽然工作的名称经常改变,包含的任务也不固定,但是相同的任务却在多种工作中反复出现,所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元,也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图,工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表,从而有可能得到:绩效标准和培训时间信息;任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图(例:打印任务) 行为(动作) 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果

企业工作分析中的常见问题及解决方法

企业工作分析中的常见问题及解决方法 一、员工恐惧 员工恐惧,是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失,而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。 一般而言,如果在工作分析过程中,工作分析小组遇到以下一些现象,我们就认为存在员工恐惧: 访谈过程中,员工对工作分析小组的工作有抵触情绪,不支持其访谈或调查工作; 员工提供有关工作的虚假情况,故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容,而对其他岗位的工作予以贬低。 造成这些现象的原因,我们认为主要有以下几个方面: 首先,员工通常认为工作分析会对他们目前的工作、薪酬水平造成威胁。因为在过去,工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。在过去,企业如果无缘无故地辞退员工,无疑会引起被辞退者的控告、在职者的不满和恐惧;如果无缘无故地降低员工工资,同样会引起员工的愤慨,从而影响员工的工作绩效。但如果企业的这些决定是在工作分析基础上做出的,它就有了一个所谓的科学的理由。因此员工就对工作分析存在着一种天生的恐惧之情; 其次,为提高员工生产效率,企业也经常使用工作分析。在霍桑实验中,实验者发现员工在工作中一般不会用最高的效率从事工作,而只是追从团队中的中等效率。这是因为员工不仅仅有经济方面的需求,更有团队归属需求。而且,员工认为,如果自己的工作效率太高,上级会再增加自己的工作强度。因此,员工对工作分析的恐惧也有其现实意义。 企业或者工作分析专家想要更为成功地实施工作分析,就必须首先克服员工对工作分析的恐惧,从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳人到工作分析过程之中。 首先,在工作分析开始之前,应该向员工解释清楚以下几方面的内容: 实施工作分析的原因; 工作分析小组成员组成; 工作分析都会对员工产生何种影响; 为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要的。因为只有当员工了解了工作分析的实际情况,并且参与到整个工作分析过程中之后,才会忠于工作分析,也才会提供真实可靠的信息; 最后,但也是最重要的,工作分析小组也许应该做出书面的承诺,企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工,决不会降低员工的工资水平,也决不会减少整个企业工作的总数。 其次,在工作分析实施过程中和工作分析完结之后,也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。以上这些措施也许会让工作分析专家可以从员工那里获得更为可靠、全面的信息资料。 二、动态环境 动态环境指的是由于经济和社会等的变化发展,引起企业内外部环境的变化,从而引发的企业组织结构、工作构成、人员结构等不断的变动。 外部环境的变化。当今的社会是高速发展的社会,有人曾这样描述过:“当今社会,惟一不变的就是变化。”企业作为社会的基本构成单元,也是处于高速变化当中的。当我们为了更好地管理企业而进行工作分析时,却往往会因组织的变革所引发的工作变革导致这些工作分析的成果不能适应于企业现在的实际状况,而只能被束之高阁; 企业生命周期的变化。企业处于不同的企业生命周期,其战略目标也相应地会有所不同。在处于幼稚期时,企业追求的可能仅仅是生存,与此相应的,企业重视的是那些研发人员,公司中大量存在的岗位就是研发岗位,研发人员的主要职责就是研究出新颖的产品;而当企业在市场中站稳脚跟进入发展期后,其目标就会相应改变。追求的可能是企业的市场占有率,市场营销也就逐渐提高到管理日程上来,营销策划人员也会相应增加,其主

2020年(工作分析)职能工作分析方法(FJA)

第九章职能工作分析方法(FJA) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法(Functional Job Analysis,简称FJA),其主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道,任何工作都是以某种标准去完成某件事情,而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能,必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一,工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者:不仅是达到特定要求的职能手段,而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息,工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点: 1、工作描述语言的控制:工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据:事情、信息、人;职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能;完整意义的工作者 4、工作系统:工作者、工作组织和工作

5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性:信度和效度 一、任务和任务陈述 首先,我们需要强调的是,在职能工作分析中,最基本的分析单元是任务,而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变,包含的任务也不固定,但是相同的任务却在多种工作中反复出现,所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元,也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图,工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表,从而有可能得到:绩效标准和培训时间信息;任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图(例:打印任务) 行为(动作) 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果

精编【人力资源工作分析】职能工作分析方法【FJA】概述

【人力资源工作分析】职能工作分析方法【FJA】 概述 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv

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职能工作分析方法(FJA) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法(Functional Job Analysis,简称FJA),其主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训和职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖全部工作内容的95%之上。 我们知道,任何工作都是以某种标准去完成某件事情,而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能,必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度

的统一,工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者:不仅是达到特定要求的职能手段,而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息,工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点: 1、工作描述语言的控制:工作者要完成什么和工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据:事情、信息、人;职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能;完整意义的工作者 4、工作系统:工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性:信度和效度 一、任务和任务陈述 首先,我们需要强调的是,在职能工作分析中,最基本的分析单元是任务,而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变,包含的任务也不固定,可是相同的任务却在多种工作中反复出现,所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元,也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图,工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表,从而有可能得到:绩效标准和培训时间信息;任职资格有关的知识、技能和能力。

功能性分析法

在美国的企业人资管理中,经常用到功能性工作分析法。这是由美国劳工部制订的,以需要员工发挥的功能与应尽职责为核心,列出了相应的搜集与分析信息,规定了工作分析的内容。主要包括对工作的特点和担任该工作员工的特点进行分 工作种类及材料/产品/知识等,则需要根据员工的具体工作来进行分类,这里就不罗列了。

——熟悉标准申请格式上项目的含义与内容; ——熟悉食品安全法令政策; ——熟悉其他与上述法规有关的政令。 必备技巧: ——无需。 必备能力: ——阅览并理解(如政令措施等)复杂指示; ——阅览并了解各种手续及口头或书面指示,同时将其转换成适宜的行动;——将申请要件明白地告知他人。 体能要求: ——习惯久坐。 环境条件: ——无。 额外工作: ——除下达或接受指示外,善于和同事相处。 兴趣范围: ——传递资料; ——和他人业务联系。 任务2:为客户解释其他有关政策规定,并将适合客户需要或便于获得作业常识的社会团体推荐给客户。 必备知识: ——无需。

必备能力: ——从口头交谈中明白客户需要; ——下达简单口头或书面指示给他人的能力。 体能状况: ——能够久坐。 任务3:应申请人所求解释政令规定,以确定其案件的合格性。 必备知识: ——熟悉上级颁布的合格标准要点、规定与政策。 必备技巧: ——无需。 必备能力: ——对各项有关政令措施能解释、应用及简单口头表达; ——能口头表达简单基本运算。 4优缺点 功能性工作分析法有优缺点也是比较明显的,分别如下: 优点就是适合于所有企业,由于搜集的信息较多、仔细,对所有工作也是适合的。缺点就是信息量大,访谈和处理需要一定的能力和技巧,需要对搜集整理者进行专业的培训,比较耗时。 以上只是简单介绍,主要是想让大家知道还有这样一种工作分析方法,如果想了解更多相关内容,大家可以留言交流。

职能工作分析方法的要点

职能工作分析方法的要点 篇一:职能工作分析方法(FJa) 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法(FunctionalJobanalysis,简称FJa),其主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。FJa最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道,任何工作都是以某种标准去完成某件事情,而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能,必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一,工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者:不仅是达到特定要求的职能手段,而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息,工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点: 1、 2、

3、 4、 5、 6、 一、任务和任务陈述 首先,我们需要强调的是,在职能工作分析中,最基本的分析单元是任务,而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变,包含的任务也不固定,但是相同的任务却在多种工作中反复出现,所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元,也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。工作描述语言的控制:工作者要完成什么与工作者做什么来完成工作者职能等级的划分依据:事情、信息、人;职能的定义通用的、特定工作和适应性技能;完整意义的工作者工作系统:工作者、工作组织和工作任务作为工作的子系统和基本的描述单元SmE作为基本信息来源的重要性:信度和效度 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图,工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表,从而有可能得到:绩效标准和培训时间信息;任职资格有关的知识、技能和能力。图8-1FJa任务陈述图(例:打印任务) 工具设备 工作帮助 指导 结果

工作岗位分析-七大方法

职位分析的内容包括: 1.设立岗位的目的 这个岗位为什么存在,如果不设立这个岗位会有什么后果。 2.工作职责和内容 这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责,每项职责的衡量标准是什么;列出工作的具体活动,发生的频率,以及它所占总工作量的比重。 在收集与分析信息的时候,可以询问现在的任职者,他从事了哪些和本职无关的工作,或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做,就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。 3.职位的组织结构图 组织结构图包括:职位的上级主管是谁,职位名称是什么,跟他平行的是谁,他的下属是哪些职位以及有多少人,以他为中心,把各相关职位画出来。 4.职位的权力与责任 (1)财务权:资金审批额度和范围。 (2)计划权:做哪些计划及做计划的周期。 (3)决策权:任职者独立做出决策的权利有哪些。 (4)建议权:是对公司政策的建议权,还是对某项战略以及流程计划的建议权。 (5)管理权:要管理多少人,管理什么样的下属,下属中有没有管理者,有没有技术人员,这些管理者是中级管理者,还是高级管理者。 (6)自我管理权:工作安排是以自我为主,还是以别人为主。 (7)经济责任:要承担哪些经济责任,包括直接责任和间接责任等。 5.职位的任职资格 (1)从业者的学历和专业要求。 (2)工作经验。 (4)专业知识和技能要求。 (5)职位所需要的能力:沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 6.劳动强度和工作饱满的程度 7.工作特点 一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强,需要自己做决策,不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示,不能擅自做主。 二是复杂性。要分析问题、提出解决办法,还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。 8.职业发展的道路 这个职位可以晋升到哪些职位,可以转换到哪些职位,以及哪些职位可以转换到这个职位,这些有助于未来做职业发展规划时使用 9.对该职位考核方式是什么?怎么考核?

职能工作分析方法(FJA)

第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法(Functional Job Analysis,简称FJA),其主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道,任何工作都是以某种标准去完成某件事情,而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能,必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一,工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者:不仅是达到特定要求的职能手段,而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息,工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点: 1、工作描述语言的控制:工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据:事情、信息、人;职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能;完整意义的工作者 4、工作系统:工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性:信度和效度 一、任务和任务陈述 首先,我们需要强调的是,在职能工作分析中,最基本的分析单元是任

务,而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变,包含的任务也不固定,但是相同的任务却在多种工作中反复出现,所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元,也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图,工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表,从而有可能得到:绩效标准和培训时间信息;任职资格有关的知识、技能和能力。 图8-1 FJA任务陈述图(例:打印任务) 行为(动作) 工具设备 工作帮助 指导 信息来源

有关工作分析的方法

关于工作分析的方法 1、工作分析的作用 工作分析是重要的管理基础工作,阐明工作的任务、职责、及任职条件等内容,作为人员聘任、职位评价、绩效评估、职级设计以及薪资结构设计的基础。帮助改进公司的组织结构与工作系统。 其作用体现在四个方面: 1 组织决策过程(包括组织结构、组织计划、组织政策等); 2 工作与设备 3 设计(包括工作设计、设备 4 设计、工 作方法设计、操作规程、工作安全、规章制度); 5 人力资源管理(包括人员聘用、选拔、安置、培训、开 发、绩效标6 准、薪资管理); 7 其它服8 务(包括职业咨询、制度教育)。 2、关于工作分析中需要收集的资料类型

3、工作分析的六个导向 工作分析是一个完成职位描述调查分析的过程,其核心是识别重要的工作行为并将工作分类。 应特别注意区分:员工实际所做的工作与他应负责任之间的区别,以及完成什幺工作与如何完成这项工作之间的区别。 回答工作做什幺,称为任务导向分析; 回答工作要如何做,称为行为导向分析;

回答任职条件是什幺,称为个人导向分析; 回答工作绩效是什幺,称为目标导向分析; 回答工作环境是什幺,称为条件导向分析; 回答工作责任是什幺,称为责任导向分析。 4、工作分析的主要方法概要: ①问卷调查:问卷设计是一项非常专业的工作,必须将需要获得的信息转化为简单明确的问题。 通常问卷可分为两类: 其一,结构性问卷,仅在设计好的问卷中选勾答案。 其二,非结构性问卷,对设计好的问题作主观的陈述性表达。 问卷法的最大优点是比较规范化、数量化,适合于用计算机对结果进行统计分析。但它的设计比较费工,也不像访谈那样可以面对面地交流信息,因此,不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。 问卷法还有两个缺陷,一是不易唤起被调查对象的兴趣;二是除非问卷很长,否则就不能获得足够详细的信息。 ②观察法:指对工作实况作现场观察并记录有关工作情况。 研究者认为有经验的员工并不总是很了解自己完成工作

(岗位分析)常用岗位分析方法分析

(岗位分析)常用岗位分析 方法分析

常用岗位分析方法分析 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后,实施就成为重中之重,而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中,根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种,这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象,按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括:该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;和该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下属。为了保证访谈效果,壹般要事先设计访谈提纲,事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈:结构化、半结构化、无结构;壹般访谈、深度访谈;群体访谈:壹般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有: 1)明确面谈的意义 2)建立融洽的气氛 3)准备完整的问题表格 4)要求按工作重要性程度排列 5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准,它们是: 1)所提问题要和职位分析的目的有关; 2)职位分析人员语言表达要清楚、含义准确; 3)所提问题必须清晰、明确,不能太含蓄; 4)所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围; 5)所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满,或涉及被谈话人的隐私。

其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度,回答问题时有所保留,且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此,访谈法壹般不能单独使用,最好和其他方法配合使用。此外,分析者的观点影响工作信息正确的判断;职务分析者问些含糊不清的问题,影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作,或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析,也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者,如开发人员、设计人员、高层管理人员等。2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等,事先设计壹套岗位问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找出有代表性的回答,形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型:由被调查人根据问题自由回答。封闭型:调查人事先设计好答案,由被调查人选择确定。设计问卷时要做到:①提问要准确;②问卷表格要精炼;③语言通俗易懂,问题不可模棱俩可;④问卷表前面要有指导语;⑤引进被调查人兴趣的问题放于前面,问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有,职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷,然后由员工进行填写。正式进行工作分析前,考量各部门之工作内容及可行时间,先行拟定了进行时间表,若不可行,则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时,先集合各部门之各级主管进行半小时之说明,说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答,且清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益,确定各主管皆明了如何进行后,由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

现代企业工作分析方法研讨

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?资料分析法 ?工作实践法 ?功能性职务分析(FJA) ?关键事件法 ?观察法 ?面谈法 ?任务调查表 ?问卷法 ?职务分析问卷(PAQ) ?秩序分析法 ?典型事例法 ?工作日志法 资料分析法 为了降低工作分析的成本,应当尽量利用现有的资料,以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解,为进一步调查奠定基础。 岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但是,岗位责任制只规定了工作的责任和任务,没有规定该工作的其他要求,如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等,如果根据各企业的具体情况,对岗位责任制添加一些必要的内容,则可形成一份完整的工作描述和任职说明书。下表是一份较为完善的岗位责任制,对工作分析有较大的参考价值。 某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 从上表可为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。另外,我们还可通过作业统计,如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计,对工人的工作内容、负荷有更深的了解,它是建立工作标准的重要依据。人事档案则可提供任职者基本素质资料 工作实践法 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作,由此掌握工作要求的第一手资料。例如为了了解工人的工作状况,佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100天里,作了100种不同的工作。 这种方法的优缺点如下: 优点:用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求,

IFPUG功能点分析法

IFPUG功能点分析法 1、功能点方法简介 功能点方法是一种间接、但比较准确的软件开发工作量度量方法,目前普遍用于软件工作量估算。功能点方法,自IBM的Albrech在1979年发表,随后被IFPUC (Internal Function Point UserCroup)继承,1999年发布了现行的4.1版。一个功能点用一定规模的系统数据(ILF和EIF)及其处理(EI、EO、EQ)来表征,它囊括了为实现特定功能所固有和必需的需求分析、系统设计、编写文档和测试用例、编码、测试、部署、调优、培训等工作量。功能点方法从用户需求和逻辑设计角度出发,根据软件需求规格说明书及IFPUG功能点分析法的操作规程,估算应用系统的功能点数,再从每个功能点的功能类型和复杂度两个维度,参考业界单功能点开发时长,测算出项目工作量,与具体技术和实现无关。 2、术语定义: ●内部逻辑文件(ILF)是一组用户能够识别、存在内在逻辑关联、在系统边界之内被控制的数据或控制信息。可理解为一个实体联系模型或一组关联的数据表。 ●外部接口文件(EIF)是另外一个系统的ILF。在本系统中被引用、在系统边界之外被控制。 ●外部输入(EI),一个接受来自系统边界之外的数据或控制信息的基本处理。 其目的是维护一个内部逻辑文件,或改变系统的行为。 ●外部输出(EO) -个向系统边界之外发送数据或控制信息的基本处理。其目的是向用户展示一组经过了(除提取之外的)逻辑处理的数据或控制信息,也可能包括对内部逻辑文件的维护或改变系统的行为。 ●外部查询(EQ) -个向系统边界之外发送数据或控制信息的基本处理。其目的足向用户展示一组经过提取处理的数据或控制信息,不会引起对内部逻辑文件的维护或系统行为的改变。

工作中常见问题分析

一、BW DTP 非法字符问题 无非就是业务上搞出一堆乱七八糟的字符,这些字符到了BW这边,就变成了井号(#) 这个解决办法有这么几种: 1、直接改PSA PSA可以修改,可是这样治标不治本,顶多是我们这边数据上载正常了,可是数据跟业务上的录入还是有差别 2、在转换中写Start Routine 方法类似,不过是把'#'替换成''或者' ' 也是和方法1类似,只不过是升级了一下,不用手工操作,代价就是上载的效率和传输的流程 3、增强数据源 这个方法比较惨,因为井号(#)在源系统中指不定是啥字符呢,仔细算算得有十几个,都控制的话代价比较大,不如写Start Routine,只不过一个PSA可能会上载到多个模型,就得写多个Start Routine。 4、找业务修改R3的数据 这个好,改完了BW再抽一遍完事儿,不过协调起来比较复杂 5、增强业务系统 在用户输入或者批导的时候,控制输入,当遇到这种垃圾字符的时候,就提示错误,禁止写入,这是最好的办法。 二、现在有一个 QUERY 运行十分慢 , 所以我想在 BW 里找到一个工具来分析这个 QUERY 是怎么运行的 . 想知道慢在什么地方 , 用了多少时间等一些具体信息 . 1、在 BW 中使用交易代码 RSRT 2、填上需要测试的报表的技术名称 3、单击执行 + 调试 4、勾选弹出的调试选项对话框的其他中的显示统计数据和未使用高速缓存 5、输入 Querry 的所需要的变量,运行结果回来之后, F3 返回统计数据界面:将持续时间求和减去时间等待时间、用户的时间,得到的时间作为该报表的统计时间 报表执行的速度一般都是 cache > BIA > Aggregate > Cube 自身 .. 所以第二次执行,能从 cache(缓存)取数的话,自然就快了 三、我在激活一个 DSO 时,由于数据量比较大,差不多有 2 千多万条的数据,之前的传输进程都是绿灯,可在激活过程中,就变成了红灯,不管激活多少次也是红灯,请问这个是什么原因啊? 这个 DSO 是主要做报表用,还是做数据存放及 delta 用,如果是后者的话,更改 DSO 的属性把“SIDs Generation upon Activation激活之后生产主数据标识” 的勾弃掉,如果是前者,可以通过事务“RSODSO_SETTINGS” 调整相应参数来提高你的 active 的效率。Parameter for SID Generation 中, Maximum package Size 是 2 万, maximum wait time for process 是 600(10 分钟 ) ,这个数字是否是越大越好 ? Maximum package Size 是根据你的内存来设的, maximum wait time for process 可以长一点。 四、执行“ 分配工作簿” 后,收到了邮件,可是 Excel 里的中文都是井号“### ####” ,请问该怎么解决?谢谢! BW 是 3.5 的。

工作研究分析的方法

工作分析的方法01

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3.3工作分析 3.3.1 工作分析的发展 案例1:一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间主任叫操作工打扫干净,操作工拒绝执行,理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查原文,找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝,理由是任职说明书里也没有包括这一类工作,这个工作应由清杂工来完成,因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他,因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意,但干完后立即向公司投诉。有关人员审阅了任职说明书:机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作的状态,但并未提及清扫地板;服务工的规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作。清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作,但其工作时间是从正常工人下班以后开始。 案例2:估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止,由于均衡的工作量和明确的责任,这个事务所一直运转平稳。从去年开始,主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时,可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面,秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责,因为他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而,从那以后由于实施了计算机系统,因此,绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化,但这些变化一直未被写入书面材料之中。 问题: 1、你建议该主任采取什么行动? 2、你认为应该何时进行工作分析? 科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局,使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车,他们的平均装车量为每人每天12.5吨,这在当时相对任何地方来说,都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨,而应该是它的近4倍,约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁,装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。 亨利·福特一世不仅是一位家族老板,而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记《我的生活和工作》中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求:949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子;3338道工序需要普通身体的男工;剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担,其中:50道工序由没有腿的人来完成;2637道工序由一条腿的人来完成;2道工序由没有手的人完成;715道工序由一只手的人完成;10道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌,对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。 工作分析(job analysis)的基本思想是发现和描述一个工作的组成部分和工作过程以及该项工作对人的要求。 科学管理之父泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时由于老板不知道一个工人一天能干多少活,工人出于各种原因经常“磨洋工”,劳动生产率非常低下。泰勒通过科学的观察、记录、分析,对“时间动作”进行研究,探讨提高劳动生产率的最佳方法,制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究,就是把工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析,对各种活动的时间及顺序进行重新规划。泰勒的《商店管理》(1903)详细描述了由于把工作分成若干部分并进行计时而提高了劳动生产率的事实。《科学管理原理》(泰勒,1911)宣称,要对组织进行科学管理,就必须对组织中的每一份工作进行研究,从而科学地选拔、培训工人。这被看作是工作分析的开始。 第一次世界大战期间,美国军队设立了人事分析委员会来实施工作分析,1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义为一种处理方法,其结果可以确定一种职务的构成及胜任该职务的人所必需具备的条件。据调查,1930年美国各大公司采用工作分析的有39%,到了1940年则迅速增加到75%。 早期的工作分析,侧重于对职务信息的定性描述。随着统计科学、心理测量理论等发展及人们对工作分析要求的提高,20世纪70年代以来,结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。影响大的有工作者指向的职位分析问卷法(PAQ)、职务指向的职能工作分析法(FJA)等。同时也出现了关键事件法、功能性工作分析、工作要素分析等新的方法。西方国家还通过公平就业等法规对工作分析的某些方面做出规定。 现代意义上的工作分析还和人员选拔测评等联系在一起。所谓选拔无非是确定在某一职务上所要做的工作和胜任该工作所需的态度、技能和知识,从而实现人职匹配。由于任何一项工作在环境、时间、作业活动、任职者四个要素方面都存在差异,要做到人职匹配,就必须对工作进行合理的分析(当然,其中也隐含着对人的分析)。心理测量学的发展更为人事选拔和测评提供了技术上的支持。1905年,心理学家比内和医生西蒙应法国教育部的要求编制了世界上第一份智力测验。该测验对于筛选弱智儿童非常有效,于是在一战和二战期间,人们把测验应用于军人的选拔和安置上,并获得了极大的成功。人事选拔和测评又被广泛应用于商业,而且变得越来越重要。作为人事选拔和测评的主要方法和必经程序——工作分析也得到了迅速发展。

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