苏宁企业物流配送服务案例分析
苏宁集团战略案例分析报告
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。
依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。
顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。
2.电话支付模式。
苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。
3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。
作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。
4.本地化配送，大家电免运费。
依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
5.门店自提。
所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。
6.以旧换新。
苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
苏宁供应链管理
2012年12月5日，苏宁云商公告称，重庆苏宁小 额贷款有限公司(以下简称“苏宁小贷”)将以3亿 元注册成立，其中，苏宁云商集团占股25%，苏 宁云商的全资香港子公司——香港苏宁占股75%。 苏宁小贷“将与苏宁易付宝、华夏通两家第 三方支付公司一起，打造其整体的金融服务体系， 为苏宁电器及苏宁易购的线上线下融合发展提供 金融支持”，苏宁云商的公告称。 在此前的公告中，苏宁云商表示，易付宝 “除了能给苏宁易购带来更加充裕的资金流之外， 苏宁易付宝庞大的会员信息库，对于苏宁易购研 究网络消费行为实现精准营销创造了条件”。但 此次苏宁易付宝申请基金牌照，则更进一步表明， 苏宁云商涉猎更多金融产品和服务的努力正走向 深化。
更重要的是，信息的传递变得及时起来。 哪怕出现了需要权变的情况，被更改后的 信息也能很快地反映在系统上。
当SAP/ERP系统和B2B系统上线之后，苏宁通过系统 对各个仓库进行了整编，对信息进行了集中化处理，全国发 生的所有数据都可以在这一套系统里面得到体现。苏宁的南 京总部在任何时间都可以看到全国各地的具体情况。比如， 总部想知道某家供应商产品的销售情况，其延迟大概只有5 分钟左右。这意味着在门店把产品卖完后，就像超市里面的 POS(Point to Sale，销售终端)一样，信息传到系统里面， 延迟的只是这个时间。 如果想知道对一家供应商的应付款余额情况，在其把发 票寄过来之后，只要财务人员一入账，下一秒钟在系统里就 可以查到该供应商的余额。如果想分析供应商的付款情况， 因为苏宁的资金系统和银行直接对接，就需要通知银行查余 额，通常银行要在两三个小时之后才会回复告知这笔钱有没 有打到账户上。因为各个系统链接的统计维度不一样，所以 延迟的时间也有差异。
第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务 增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓 库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系 统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后 服务管理。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供给链形式案例分析^p苏宁供给链形式案例分析^p实战：构建新型零供关系案例一：携手美的结合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是会谈对手的关系，而是要共同去理解和把握用户的需求，运营市场，效劳用户。
例如，2023年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2023年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资的全面开放，以此驱动双方结合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公形式，美的数十人的线上工程部入驻苏宁总部结合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，挪动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购效劳站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求打破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被晋级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供给商之所以愿意与苏宁结为严密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资外，还因为其拥有的增值效劳才能——2023年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进展预测消费和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了结实的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
详细来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。
奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
苏宁电器案例分析
b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
转期
30.0 25.7 29.6 32.7
转期
17.2 17.5 13.1 11.4
三、案例分析
d.苏宁近三年的盈利分析
盈利能力分析 项目 毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产报酬率 资产净利润率 净资产收益率 基本每股收益 单位：元 17.16% 5.94% 4.53% 4.91% 0.34% 9.71% 0.740 17.35% 6.65% 5.13% 8.56% 0.44% 31．30% 0.640 17.83% 7.19% 5.44% 12.64% 10.34% 24.31% 0.570 2008年 2009年 2010年
二、营运资金的基本理论
2．OPM战略
营运资金管理的OPM（Other People’s Money）战略，是指 公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力， 利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收 账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业， 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容，一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金，其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分， 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题 企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因 此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
案例分析苏宁转型发展
案例分析苏宁转型发展苏宁转型发展案例分析一、背景介绍苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。
多年来，苏宁一直以电器销售为主要业务，并快速获得市场份额。
然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型发展。
二、问题分析1.传统实体零售业务面临困境：随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。
消费者更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。
缺乏创新意识和适应快速变化的市场需求的能力。
三、解决方案1.多元化发展战略：苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。
通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果1.多元化发展战略初见成效：苏宁的多元化发展战略初见成效。
在电商领域，苏宁成为中国最大的消费电子零售商之一；在金融领域，苏宁金融快速发展，成为线上支付、消费金融等多个细分领域的领先企业。
2.供应链和物流能力提升：苏宁通过持续投资，不断提升供应链和物流能力。
目前，苏宁的供应链网络已覆盖全国主要城市，并开展多个创新型物流项目，提高了物流效率和客户满意度。
3.品牌形象逐步提升：苏宁的品牌形象逐步提升。
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至真至诚、苏宁服务
——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。
”
——苏宁总裁孙为民。
【案例陈述】：
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。
以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
销售活动一个主要环节就是货品的流动。
货品的流动不仅是单向的，也是多向的。
既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。
如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。
【案例分析】：
1、苏宁如何运做物流配送？
对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。
没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。
在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。
无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。
然后去库房提货、送货。
完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。
在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。
在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。
家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。
对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。
物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。
目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输。