(风险管理)公司治理与风险管理基础·
内部控制、公司治理、风险管理_关系与整合
内部控制、公司治理、风险管理_关系与整合引言：在当今全球化的商业环境中，企业面临着日益复杂和多样化的风险。
为了保护企业利益、提高效率和确保合规，内部控制、公司治理和风险管理成为企业管理的重要组成部分。
本文将探讨内部控制、公司治理和风险管理的关系，并介绍如何整合这三个方面以实现更好的企业运营和业绩。
一、内部控制与公司治理内部控制是企业为了达到经营目标而制定的一系列组织结构、方法和措施的总称。
它主要强调企业内部信息传递、监督和控制的有效性，以确保企业各项活动的合法性、合规性和有效性。
而公司治理是一种管理架构和实践，旨在确保公司高层管理者与所有者、董事会与股东之间的利益协调和高效管理。
内部控制和公司治理是相互关联和相互依赖的，共同构建了企业规范化、透明化和高效化的管理体系。
内部控制通过规范和加强公司治理，提供了有效的风险管理手段。
它通过建立明确的职责和权限、设立监控机制和内部审计，实现了信息的有效传递和监督的有效实施。
同时，公司治理作为企业的监督机构和决策机构，能够制定合理的治理规则和决策程序，并对内部控制的实施和结果进行监督和评估。
通过内部控制和公司治理的共同作用，企业能够更好地预防和控制风险，保护企业利益，提高经营效率和效果。
二、风险管理与内部控制和公司治理的关系风险管理是企业在不确定性环境中处理和应对风险的过程。
风险无处不在，包括市场风险、信用风险、操作风险、法律和合规风险等。
风险管理与内部控制和公司治理紧密相关，共同构建了企业风险管理的框架和机制。
风险管理借助于内部控制和公司治理的规范和监督机制，能够及时发现和识别风险，以便采取适当的防范和应对措施。
内部控制和公司治理提供了风险管理的基础，包括内部控制制度的建立、完善和执行、信息的及时和准确传递以及管理者和董事会对风险的有效监督。
同时，风险管理也促进了内部控制和公司治理的不断改进和优化，通过风险管理的反馈和评估，进一步完善内部控制和公司治理的制度和流程。
公司治理与风险管理
公司治理与风险管理是当今商业世界中必要的话题。
在日益复杂和民主化的商业环境中，企业发现自己不仅要考虑外部因素，如经济、政治和技术动态，还要管理其内部组织。
公司治理是确保高管，董事会和股东对公司的管理和运营有透明度、公正性和可持续性的总体方法。
风险管理是公司管理过程中的特定方面，它是一种控制和管理风险的方法。
风险是所有企业都必须面对的因素，无论在商业、技术、或财务方面。
企业必须找到最适合自己的方法来处理各种风险，以确保可持续的增长。
下面，本文将对公司治理和风险管理进行更深度的探讨。
一、公司治理公司治理是公司管理和监督的过程。
治理机制的目的是确保管理者、董事会和股东在管理和运营公司时以公平、公正和可持续的方式行事。
治理机制通过建立公平、透明和有效的规则来保护各种利益相关者的权益。
这些规则有助于消除内部冲突，确保企业发展的可持续性。
公司治理包含三个要素：董事会、管理层和股东。
它们必须在共同遵守行业和法律准则的基础上，实现互相监督和平衡。
董事会在公司治理方面扮演着重要角色，它必须确保公司在法律框架内行事，同时也要使公司的战略能够被更好地执行。
为了有效地履行职责，确保公司价值和可持续性，董事会必须遵守最佳实践，制定透明和清晰的业务政策。
管理层是负责落实董事会制定的业务政策的执行团队。
管理层需要开展各项业务活动，通过稳定的经营和不断的创新，增加公司的价值。
管理层应该制定合理的目标和计划，并及时报告董事会。
股东是公司治理中的另一个重要角色。
作为公司的股东，他们有权利在股东大会上选举董事会成员，并且干预公司的经营决策。
同时，他们也要为公司的经营风险负责。
二、风险管理风险是企业经营必须面对的问题。
风险管理是一种方法，目的是识别、评估和应对风险。
它是通过指定明确的责任，制定相应的风险管理计划来实现的。
风险管理是建立在公司治理基础上的，它要求公司在内外环境变化时，能够立即调整风险管理计划。
风险管理的基本要素是风险识别和风险评估。
公司治理和风险管理的关系
公司治理和风险管理的关系随着全球经济的不断发展，公司治理和风险管理成为了企业管理中不可或缺的两个方面。
公司治理是指企业内部管理机制的建立和运作，以确保企业的合法性、透明度和稳定性。
而风险管理则是指企业在经营过程中，通过识别、评估和控制风险，以保障企业的长期发展和利益最大化。
两者之间存在着密切的关系，本文将从以下几个方面探讨公司治理和风险管理的关系。
一、公司治理对风险管理的影响公司治理是企业内部管理机制的建立和运作，其目的是确保企业的合法性、透明度和稳定性。
在公司治理中，企业需要建立健全的内部控制机制，包括风险管理、内部审计、合规管理等方面。
这些机制的建立和运作，可以有效地识别、评估和控制企业的风险，从而保障企业的长期发展和利益最大化。
例如，在公司治理中，企业需要建立健全的风险管理机制，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等方面。
通过这些机制的建立和运作，企业可以及时发现和应对各种风险，从而保障企业的长期发展和利益最大化。
此外，在公司治理中，企业还需要建立健全的内部审计机制，以确保企业的内部控制机制的有效性和合规性。
通过内部审计的开展，企业可以及时发现和纠正各种问题，从而保障企业的长期发展和利益最大化。
二、风险管理对公司治理的影响风险管理是企业在经营过程中，通过识别、评估和控制风险，以保障企业的长期发展和利益最大化。
在风险管理中，企业需要建立健全的风险管理机制，包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等方面。
这些机制的建立和运作，可以有效地识别、评估和控制企业的风险，从而保障企业的长期发展和利益最大化。
例如，在风险管理中，企业需要建立健全的风险识别机制，以及风险评估和风险控制机制。
通过这些机制的建立和运作，企业可以及时发现和应对各种风险，从而保障企业的长期发展和利益最大化。
此外，在风险管理中，企业还需要建立健全的风险监测机制，以及风险应对机制。
通过这些机制的建立和运作，企业可以及时发现和应对各种风险，从而保障企业的长期发展和利益最大化。
风险管理基础知识完整版
风险管理基础知识HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】【经典资料，ＷＯＲＤ文档，可编辑修改】【经典考试资料，答案附后，看后必过，ＷＯＲＤ文档，可修改】第一章风险管理基础第一节风险与风险管理一、风险、收益与损失?（一）风险的定义?（1）风险是未来结果的不确定性（或称为变化）。
（抽象概念）（2）风险是损失的可能性。
（本书的理解）（3）风险是未来结果对期望的偏离，即波动性。
（现代金融风险管理理念）（二）风险与损失?风险绝不能等同于损失。
损失是事后概念，风险是明确的事前概念。
两者描述的是不能同时并存的事物发展的两种状态。
金融风险可能造成的损失分为：预期损失、非预期损失和灾难性损失。
预期损失通过提取损失准备金和冲减利润的方式来应对和吸收；非预期损失通过资本金来应对；灾难性损失一般通过保险手段来转移。
二、风险管理与商业银行经营?商业银行从本质上来说就是经营风险的金融机构，以经营风险为其盈利的根本手段。
我国商业银行以安全性、流动性、效益性为经营原则。
风险管理与商业银行经营的关系主要体现在以下方面：（1）承担和管理风险是商业银行的基本职能，也是商业银行业务不断创新发展的原动力。
（2）风险管理作为商业银行实施经营战略的手段，极大地改变了商业银行经营管理模式。
从传统上片面追求扩大规模、增加利润的粗放经营模式，向风险与收益相匹配的精细化管理模式转变；从以定性分析为主的传统管理方式，向以定量分析为主的风险管理模式转变；从侧重于不同分散管理的模式，向集中进行全面风险管理的模式转变。
（3）风险管理能够为商业银行风险定价提供依据，并有效管理商业银行的业务组合。
（4）健全的风险管理体系能够为商业银行创造附加价值。
健全的风险管理体系具有自觉管理、微观管理、系统管理、动态管理等功能。
高水平的风险管理能够降低商业银行的破产可能性和财务成本，保护商业银行所有者的利益，实现股东价值最大化。
公司治理与风险管理的协同关系
公司治理与风险管理的协同关系在当今竞争激烈的商业环境中，每个公司都必须致力于维护高度的公司治理标准。
而公司治理对于风险管理的重要性是不可忽视的。
以正确的方式管理风险是公司能够长期建立成功的基础，它可以保障公司在管理风险和获取回报之间的平衡。
所以，当公司治理和风险管理共同工作时，公司才能够在市场上获得优势，赢得客户，成功地与其他公司竞争。
公司治理对于公司的的长期繁荣非常重要。
一个有效的公司治理结构可以建立各部门之间的合作关系，防范和解决公司内部问题，确保公司的稳健增长。
在一个强大的公司治理框架中，协调和沟通是至关重要的。
通过明确各部门的责任和任务，公司治理框架可以确保决策者和执行者之间的协调与沟通。
由此，公司便可以减少风险，从而实现长期的成功。
在另一方面，风险管理对于公司的长远成功同样至关重要。
风险管理是在快速变化的商业环境中取得成功的关键，通过精心设计和实施的策略，公司可以尽量减少生意风险，并在市场上赢得竞争优势。
好的风险管理计划可以确保公司在高压下取得成功，同时降低潜在风险对生产力的干扰。
但是，公司治理与风险管理的关系不总是一致的，不同的管理结构和策略可能导致不同的风险管理结果。
有时公司的风险管理部门可能会与公司治理结构分离，导致不必要的风险，进而破坏公司的良性发展。
同时，一些公司可能会将风险管理委托给第三方，这虽然能够减少对内部资源的压力，但是却会带来不可控的风险，并可能导致严重的后果。
因此，公司治理和风险管理之间的关系需要经过精心设计、审慎分析和持续改进。
公司治理和风险管理的协同关系应该是透明、可信和相互协作的。
在整个管理过程中，必须确保公司治理框架的绩效指标能够满足各方利益相关者的需求。
同时，风险管理部门应该具有足够的权利和资源，能够独立地进行分析和评估，确保风险管理策略和公司治理结构是符合要求的。
最终，公司治理和风险管理应该成为业务发展的驱动力。
公司应该开发制定普遍适用于所有部门的标准和过程，确保治理和风险管理按照同一框架和标准实施。
公司治理与管理
公司治理与管理一、引言公司治理与管理是现代企业成功经营的重要组成部分。
高效的公司治理和良好的管理实践能够帮助企业提升竞争力，实现可持续发展。
本文将探讨公司治理和管理之间的关系，以及它们在企业中的重要性。
二、公司治理的定义与意义1. 公司治理的定义公司治理是指对公司各项资源、运营和决策产生影响的各方进行协调和管理的过程。
它涉及到利益相关方的权力和责任分配，以及公司管理层与所有者之间的关系。
2. 公司治理的意义（1）保护利益相关方权益：公司治理能够确保各利益相关方的权益得到保护，提高企业的社会责任感。
（2）提升企业价值：高效的公司治理可以提升企业的竞争力和价值，吸引更多的投资者和合作伙伴。
（3）降低风险：公司治理可以规范企业运营行为，降低违规操纵和不当决策带来的风险。
三、公司治理与管理的关系公司治理和管理作为两个相关但不同的概念，有着密切的关系。
1. 公司治理与管理的定义（1）公司治理：强调公司各利益相关方之间的权力与责任分配，注重公司目标的实现和公司治理结构的建立。
（2）管理：关注具体的日常运营和决策活动，注重管理过程和管理效能。
2. 公司治理与管理的关系（1）公司治理为管理提供框架：公司治理制度为管理活动提供了框架和指导原则，确保管理更加规范、透明和高效。
（2）管理实践支持公司治理：管理实践是公司治理的基础，良好的管理能力有助于有效履行公司治理职责和实现公司治理目标。
四、公司治理与管理的重要性1. 公司治理的重要性（1）保护利益相关方权益：公司治理有助于保护各利益相关方的权益，维护公平公正的市场秩序。
（2）提升企业竞争力：高效的公司治理可以优化资源配置，提高企业竞争力和市场地位。
（3）增强企业社会责任感：公司治理概念强调了可持续发展和社会责任，有助于企业更好地履行社会责任并得到认可。
2. 管理的重要性（1）保证决策执行：良好的管理实践能够确保决策的有效执行，提高企业的绩效和效率。
（2）提高团队合作：有效的管理有助于促进团队合作和沟通，提高员工士气和工作效率。
风险管理与公司治理
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问题 。
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务 而 设 计 的 制度 ， 比如 董 事 会 运 作 的 方 式 、 部稽 核 的 设 置 及 规 内 风 险 管 理 部 是 以 总 经坪 为 管理 主体 的风 险 管 瑚 层 ， 风 险 管 是 范等 。 理 委 员会下设 的』 险 管 理 机构 ， ｘ Ｌ 有经 营 管 理 层和 总 经济 师 、 总会 计 外部 机 制 足 指 通 过 外 部 压 力迫 使 经 营 者 放 弃 私 利 ， 心追 求 师 组 成 ， 主 要工 作 职责 是 ： 全 其 制定 公司 的风 险 管 理 策 略并 报 告 风 险 公司 利益 ， 如政 府 法 规 对公 司 的控制 及 规 范等 。 例 管 理 委 员会 审 批 ， 彻 公 司 的风 险 管 理 战 略 ； 行 风 险 评 估 ， 面 贯 进 全 公 司 的有 效 运 行 和 科 学 决 策 不 仅需 要通 过 股 东大 会 、 事 会 ’ 报 公司 的风 险状 况 ； 督业 务 经 营 管理 部 门 的操 作 流 程 ， 董 ７ 厂 监 促使 其 和监 事 会 发 挥 作用 的 内部监 控 机 制 ， 而且 需 要 一 系 列 通 过 资本 市 遵 循 风 险 管 理 程 序 ； 查 各业 务 部 门 的风 险 报 告 并评 价其 风 审 场 、 品市 场 和经 理 市场 米 发 展 作用 的外 部 治 理 机制 ， 公 司法 、 产 如 险 管 理 业绩 。 证券法 、 信息 披 露 、 汁准 则 、 会 审计 和 社 会舆 论 等 。 将 内部 会 社 如 （） 务部 门 ３ 业
风险管理、内部控制、公司治理三者的关系
高顿财经CPA 培训中心高顿财经CPA 培训中心电话：400-600-8011 网址：cpa 公众微信号：gaoduncpa 1 风险管理、内部控制、公司治理三者的关系在企业风险管理整合框架下，风险管理、内部控制、公司治理三者的关系可以从以下四个方面来体现。
(一)管理范围的协调风险管理整合框架下的内部控制是站在企业战略层面分析、评估和管理风险，是把对企业监督控制从细节控制提升到战略层面及公司治理层面。
风险管理不仅仅关注内控建立，最主要的是关注内部控制运行与评价，从企业所有内外风险的角度为公司治理层、管理层持续改进内部控制设计和运行提供思路，风险管理比内部控制的范围要广泛得多。
(二)前动与后动的平衡在风险管理整合框架下的内部控制既包括提前预测和评估各种现存和潜在风险，从企业整体战略的角度确定相应的内控应对措施来管理风险，达到控制的效果，又包括在问题或事件发生后采取后动反应，积极采取修复性和补救性的行为。
显然，在未发生风险负面影响前即采取措施，更能够根据事件或风险的性质，降低风险的损失，降低成本，提高整体管理效率。
(三)治理、风险、控制的整合依照风险管理的整体控制思维，扩展内部控制的内涵和外延，将治理、风险和控制作为一个整体为组织目标的实现提供保证。
这一整合的过程将克服原本内部控制实施过程中内部控制与管理脱节的问题，整个组织风险管理的过程也是内部控制实施的过程，内控不再被人为地从企业整个流程中分离出来，提高了内部控制与组织的整合性和全员参与性。
(四)“从上到下”控制基础和“从下到上”风险基础执行模式的融合在风险管理整合框架下的内部控制既体现内部控制从上到下的贯彻执行，也强调内部控制从下到上参与设计、反馈意见以及“倒逼”机制，即从上到下控制基础和从下到上风险基础的执行模式的融合。
风险管理整合框架下的内部控制(风险管理)既包括管理层以下的监督控制，又包括管理层以上的治理控制，按照内部控制五要素分析内部治理控制。
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第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析及教材主要内容本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会和威胁的分析，最终制定企业战略。
属于教材内容中较为基础的一章。
本章重点掌握的内容包括：（1）企业内部战略因素的构成；（2）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；（3）核心竞争力的评价方法；（4）核心竞争力的基础分析概论与实践；（5）资源审计的五个方面；（6）价值链的驱动因素，波特的价值链理论；（7）价值链的基本活动与辅助活动，价值链的分解与描述；（8）提高企业竞争力的途径；（9）SWOT分析的概念及作用，四个要素及分析方法。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
同时，与本书中战略分析的其他各章节内容均相互联系，共同形成完整的战略分析体系。
本章为本书第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
因此，对于本章内容，需要认真把握。
本章的考试题型为客观题、简答题和案例分析题。
2009年考点主要集中在内部因素、核心竞争力分析、价值链分析和SWOT分析部分，注意SWOT分析部分可能出案例分析题。
第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（一）企业资源1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
2.主要的企业资源（1）有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
由于会计核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。
（3）组织资源：组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
【例题1·单选题】以下属于无形资源的是（）。
A.应收账款B.控制系统C.企业制度D.企业文化【答案】D【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
选项A属于有形资源；选项B和选项C属于组织资源。
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的（）之中。
A.规章制度B.组织结构C.业务流程D.控制系统【答案】ABCD【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、协作和决策方式。
（二）企业能力1.企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
【例题3·多选题】企业的营销能力可分为以下（）能力。
A.产品竞争能力B.销售活动能力C.市场决策能力D.产品研发能力【答案】ABC【解析】企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。
【例题4·多选题】企业的融资方式有（）。
A.内部融资B.债务融资C.股权融资D.资产销售融资【答案】ABCD【解析】一般来说，企业有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。
（三）企业核心竞争力1.若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？换言之，也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值，而此价值可令企业在市场上脱颖而出。
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
【例题5·单选题】下列选项中（）不属于核心竞争力的测试条件。
A.它对顾客是否有价值B.它是否很难被模仿或复制C.它对管理是否有价值D.它与企业的竞争对手相比是否有优势【答案】C【解析】核心竞争力测试的三个条件为选项A、B、D的内容，属于记忆内容。
【例题6·单选题】以下不属于能够建立企业核心竞争能力的资源是（）。
A.新产品的专利权B.优越的地理位置C.耐克的商誉D.好利来的生产用面粉【答案】D【解析】选项A和选项C属于不可被模仿的资源，选项B属于建立竞争优势的资源，这都是建立核心竞争力的优势资源。
好利来生产用的面粉是各企业均能获得的，不构成核心竞争力。
A.企业功能B.企业的资源C.企业的过程系统D.企业的效益【答案】A【解析】考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法。
【例题8·多选题】企业的核心竞争力是能够通过一些方法来识别的，下面（）方法可以用来识别核心竞争力。
A.功能分析B.资源分析C.过程系统分析D.产品分析【答案】ABC【解析】识别企业的战略能力并非易事，然而即便它很难被识别，也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
三、评价核心竞争力评价核心竞争能力的几种方法：（1）企业的自我评价。
（2）行业内部比较。
（行业标准）（3）基准分析。
（选择参照标准）最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。
的信息。
（作业链角度）（5）竞争对手的信息。
四、市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：1.存在大量同质的竞争者；2.行业增长较慢；3.较高的沉没成本；4.缺乏产品差异化；5.仅靠大规模取得优势；6.竞争对手时常更换；7.较高的战略性投资；8.较高的退出壁垒。
【例题9·单选题】下列（）活动属于企业自我评价。
A.海飞丝企业人员根据经验判定其产品在去屑方面有绝对优势B.快餐行业专家搜集快餐行业内企业的某些数据进行企业间的比较C.清妃化妆品将其与欧莱雅产品进行比较D.联通雇用移动的员工【答案】A【解析】选项B是行业内部比较；选项C是基准分析；选项D是竞争对手的信息。
【例题10·单选题】评价核心竞争力的方法中不正确的是（）。
A.海尔与松下作出比较B.潘婷调查顾客满意度C.海南马自达对奇瑞进行实地考察D.立白洗衣粉评估其生产设备质量【答案】D【解析】选项A属于基准分析；选项B属于行业内部比较；选项C属于竞争对手的信息；选项D属于内部分析的实物分析。
第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
审计人员需要识别企业目前拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。
资源审计可以从以下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源。
A.战略分析B.资源审计C.价值链分析D.技术分析【答案】B【解析】考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
资源审计有助于回答资源是如何符合企业的战略的问题以及在外部事物中具有何作用的问题。
同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值的问题。
【例题2·多选题】资源审计可以从以下（）几个方面来分析。
A.实物资源B.无形资源C.人力资源D.技术资源【答案】ABCD【解析】资源审计可以从以下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源。
二、价值链分析（一）价值链的定义价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
（二）将资源转化为价值链价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。
（三）波特的价值链理论迈克尔·波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。
为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。
价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。
（四）价值链中五种基本活动和四种辅助活动五种基本活动阐述进货后勤提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。
生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。
发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动。
市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。
服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。
四种辅助活动阐述企业的基础设施建设企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。
采购是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。
人力资源管理是指企业对员工的管理。
技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。
（五）价值链中资源的分解与描述分析步骤描述识别价值活动这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配，以及关键活动的识别。
识别成本或价值驱动因素成本动因是审查每一项价值活动，找出对成本影响较大活动的过程。
识别联系企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。
【相关链接】活动之间的联系具有以下两个作用：（1）活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动；（2）企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。
【例题3·单选题】以下属于价值链中基本活动的是（）。
A.采购B.人力资源管理C.技术开发D.服务【答案】D【解析】五种基本活动的内容：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；四种辅助活动的内容：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。
【例题4·多选题】价值链的辅助业务包括（）。
A.采购B.研究开发C.售后服务D.人力资源管理【答案】ABD【解析】价值链可以被分解为主要业务和辅助业务。
主要业务是指产品的进货物流、生产、出货物流、营销和售后服务；辅助业务是为主要业务提供必要的支持，主要包括研发、采购、人力资源管理、企业基础设施等。
（六）波特价值链的应用实例（了解）。