案例名称：“完美”的激励计划
激励 经典案例
激励经典案例在工作和生活中，我们时常需要激励自己或他人，以达到更好的表现和成就。
激励是一种重要的管理和人际关系技巧，可以推动个人和团队实现目标。
本文将介绍几个经典的激励案例，以启发读者在实践中灵活运用激励策略。
案例一：亨利·福特的激励之道亨利·福特是现代汽车工业的先驱者之一，他成功地采用了一种激励方式，使得福特汽车成为世界上最大的汽车制造商之一。
福特实行了高薪激励政策，每天工作8小时，而不是当时流行的10小时。
这种政策不仅提高了工人的积极性和效率，也确保了员工的工作与生活平衡。
福特的激励之道使得员工更有动力参与生产，为公司的发展做出了巨大贡献。
案例二：乔布斯的激励策略另一个经典的激励案例是乔布斯，他是苹果公司的创始人之一。
乔布斯激励员工的方式主要是通过激发员工的创造力和激情。
他提出的“为了改变世界而工作”口号，使得苹果公司员工充满了使命感和归属感。
此外，乔布斯注重员工的培养和发展，鼓励他们不断学习和创新。
这些激励策略促使苹果公司成为全球最有影响力和创新力的科技公司之一。
案例三：谷歌的激励文化谷歌是当今世界最著名的互联网公司之一，其激励文化成为无数企业效仿的对象。
谷歌采用了一系列激励措施，例如给员工提供优厚待遇和福利、提供丰富多样的培训和发展机会、鼓励员工参与创新项目并奖励出色表现等。
此外，谷歌创造了一个开放和自由的工作环境，鼓励员工展现个人才华和创造力。
这种激励文化促使谷歌成为全球最受欢迎和创新力强的企业之一。
案例四：迈克尔·乔丹的激励精神迈克尔·乔丹是NBA历史上最伟大的篮球运动员之一，他的成功不仅来自于卓越的天赋，还来自于他一直以来的激励精神。
乔丹以身作则，给团队成员展示了专业态度、奉献精神和团队合作的重要性。
他也经常鼓励和激励队友，带领芝加哥公牛队在90年代连续夺得6个NBA总冠军。
乔丹的激励精神不仅影响了他的队友，也影响了整个篮球界和世界各行各业的人们。
团队激励案例
团队激励案例团队激励案例可以从多个角度展示如何通过有效的方法和策略来激发团队成员的积极性、创造力和协作精神。
下面是一些团队激励的典型案例：### 案例1：Google的20%时间政策**背景与策略**：Google公司允许员工将工作时间的20%用于自己感兴趣的项目上，这一政策催生了诸如Gmail、AdSense等创新产品。
这个案例展示了企业通过赋予员工自主权和创造性空间，从而激励他们发掘自身潜能，为团队和公司带来意想不到的价值。
### 案例2：NASA阿波罗登月计划**背景与策略**：在阿波罗登月计划中，美国国家航空航天局（NASA）面临前所未有的挑战。
团队激励体现在明确而宏大的目标设定、跨部门高度协同合作以及对个体贡献的认可。
领导者约翰·肯尼迪总统提出了“十年内把人送上月球并安全送回地球”的愿景，极大地鼓舞了整个团队，并最终实现了这一壮举。
### 案例3：西南航空的服务文化**背景与策略**：西南航空公司以其独特的服务文化和高效的团队协作闻名于世。
它激励员工的方式包括强调平等沟通、鼓励员工个性表达、提供竞争力强的福利待遇以及营造积极快乐的工作氛围。
通过这样的方式，西南航空构建了一支忠诚度高、执行力强且富有创新精神的团队。
### 案例4：海尔集团的OEC管理模式**背景与策略**：海尔集团推行的日清日毕、日清日高的OEC管理法，即Overall Every Control and Clear，是一种全员参与的目标管理体系。
该体系让每个员工都清楚自己的目标和责任，并每天进行自我总结和改进，形成了良好的激励机制，使团队持续保持高效运行。
### 案例5：“红蓝团队”竞争式激励**实践与效果**：在很多企业或组织中，采用内部竞赛的形式来激励团队，例如设立红队和蓝队进行良性竞争。
这种情况下，两个团队各自独立解决问题或完成项目，优胜者可以获得奖励或其他形式的认可，这种方式可以刺激团队之间的创新和进取心。
激励方案案例
激励方案案例激励方案案例引言激励方案是一种利用奖励和激励措施来激励和激励员工的方法。
在现代商业环境中，激励方案被广泛应用于组织中，旨在提高工作绩效，增强员工满意度，并促进组织的发展。
本文将介绍几个成功的激励方案案例，以展示不同组织如何利用激励方案来提高员工动力和幸福感。
案例一：谷歌（Google）谷歌是一家全球知名的科技巨头，其激励方案被广泛认为是行业的典范。
除了提供具有吸引力的薪酬和福利计划外，谷歌还通过各种创新的激励措施来吸引和激励员工。
其中一个成功的案例是“20%时间规定”。
根据这项规定，谷歌员工可以将自己20%的工作时间用于开发和追求自己的兴趣项目。
这鼓励了员工的创造力和创新思维，同时也提高了员工的工作满意度。
此外，谷歌还实施了一项名为“谷歌大胆目标（OKR）”的激励计划。
该计划鼓励员工设定具有挑战性的目标，并提供资源和支持来实现这些目标。
这种激励方案激发了员工的积极性和团队合作精神，帮助谷歌实现了持续的创新和成长。
案例二：星巴克（Starbucks）星巴克是一家全球连锁咖啡公司，也是激励方案的成功案例之一。
星巴克致力于培养员工的满意度和忠诚度，并通过一系列激励措施来实现这一目标。
其中一个激励方案是“星享卡”。
星巴克员工可以通过在星巴克购买商品时使用自己的员工折扣卡来获得额外的优惠。
这不仅提高了员工对品牌的认同感，还激励了员工成为星巴克的品牌大使。
此外，星巴克还通过提供培训和学习机会来激励员工的个人发展。
每个员工都有机会参加星巴克的“星巴克大学”项目，这是一个专门为员工提供各种培训和发展机会的计划。
这种激励方案鼓励员工不断学习和成长，同时也提高了员工的个人价值和工作满意度。
案例三：亚马逊（Amazon）亚马逊是一家全球知名的电子商务公司，其激励方案被广泛认为是行业的最佳实践之一。
亚马逊通过积极的激励措施来激发员工的工作动力和创造力。
其中一个成功的激励方案是“单位时间效益”。
亚马逊注重员工的工作产出和效率，通过设定和实时追踪单位时间内的工作量来激励员工。
企业员工激励方法及案例
企业员工激励方法及案例激励员工是企业管理中至关重要的一环，它能够提高员工的工作积极性、创造力和工作满意度，从而提升企业的绩效和竞争力。
本文将介绍一些常用的企业员工激励方法，并提供一些实际案例作为参考。
一、薪酬激励薪酬激励是最常见的员工激励方法之一。
通过合理的薪资体系和激励机制，企业可以激励员工的工作积极性和努力程度。
例如，可以设立绩效奖金制度，根据员工的工作表现赋予额外的奖金或者提成。
此外，还可以提供竞争力的基本工资水平，以吸引和留住优秀的员工。
案例：某互联网公司设立了一套绩效奖金制度，根据员工的绩效评估结果，将年度奖金分为三个档次，分别是优秀、良好和普通。
优秀员工可以获得相对较高的奖金，激励他们保持高水平的工作表现。
这一制度激发了员工的积极性，提高了整体绩效。
二、晋升机会提供晋升机会是一种重要的员工激励手段。
员工希翼能够在职业发展中获得认可和提升，因此，赋予他们晋升的机会可以激发他们的工作动力和积极性。
企业可以制定明确的晋升路径和晋升标准，根据员工的工作表现和能力，提供适时的晋升机会。
案例：一家零售企业为了激励员工的积极性，制定了明确的晋升路径。
员工可以通过完成一定的培训和工作经验积累，逐步晋升至不同的职位。
这一制度激发了员工的职业发展动力，提高了员工的工作表现。
三、培训和发展为员工提供培训和发展机会是一种重要的激励方式。
通过培训，员工可以提升自己的技能和知识水平，从而更好地适应工作需求。
同时，企业还可以提供跨部门或者跨岗位的发展机会，让员工有更多的成长空间。
案例：一家创造业企业为了激励员工的学习和发展，设立了内部培训机构。
员工可以根据自己的需求和兴趣选择参加各种培训课程，包括技术培训、管理培训等。
这一制度提高了员工的技能水平，同时也增加了员工的工作满意度。
四、团队合作奖励团队合作奖励是一种激励员工的有效方式。
通过奖励整个团队的表现，可以激发员工之间的合作和协作精神，提高团队的绩效和凝结力。
企业可以设立团队奖金或者奖励计划，根据团队的工作成果和合作表现，赋予相应的奖励。
完美的激励计划案例分析
• 最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系 只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易 衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结 果。
5/13/2014
解决对策
• 有效的绩效管理
• 员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司 建立良好关系，否则事情不可能好转。蓝巴雷管 理层当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目 标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的 体系。要获得高绩效，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ量标准虽然重要，但更 重要的还是在于人。
我们认为海勒姆精心打造的业绩 管理体系失败的原因主要有以下 三个方面:
首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在 实施新的业绩管理体系时急于显示个人 的能力，没有获得广泛的支持和参与， 尤其是其同僚的支持。
• 其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管 理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事” 的关心和对“人”的控制。他的“精简”措施实 施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的 流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措 施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工 为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷 径”，而损害公司和客户的利益。海勒姆的“精 简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突， 冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人” 的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套 合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制 和对“人”的关心。 5/13/2014
5/13/2014
• 良好的素质
• 为成功而努力，但同时在心理上做好可能 会失败的准备。
5/13/2014
Thank you!
5/13/2014
• 沟通
• 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取 公司上下的理解、支持和参与，即使不能 争取到很多的支持，也一定要在高层有一 些坚定的同盟
激励方案案例
激励方案案例
激励方案是企业管理中非常重要的一环，它能够有效地激发员工的工作热情，
提高员工的工作积极性和工作效率，从而推动企业的发展。
下面，我们将介绍几个成功的激励方案案例，希望能够给大家一些启发和借鉴。
第一个案例是某互联网公司的激励方案。
该公司为了激励员工的创新能力和团
队合作精神，制定了一项创新奖励计划。
公司每季度评选出最具创新能力的团队和个人，并给予丰厚的奖金和荣誉证书。
这一举措不仅激发了员工的创新热情，还增强了团队的凝聚力和战斗力，取得了良好的效果。
第二个案例是某制造业企业的激励方案。
该企业为了提高员工的生产效率和质
量意识，推行了绩效工资制度。
通过设定生产目标和质量指标，员工可以根据自己的工作表现获得相应的奖金。
这一举措激励了员工的积极性，提高了生产效率和产品质量，使企业的生产经营水平得到了显著提升。
第三个案例是某零售企业的激励方案。
为了激发员工的销售能力和服务意识，
该企业实行了销售提成制度和客户满意度奖励制度。
员工不仅可以通过销售业绩获得丰厚的提成，还可以根据客户满意度获得额外的奖金和福利。
这一举措有效地激励了员工的销售热情和服务态度，提高了企业的销售业绩和客户满意度。
以上三个案例充分展现了激励方案在企业管理中的重要作用，它不仅能够激发
员工的工作热情和创新能力，还可以提高员工的工作效率和质量意识，从而推动企业的发展。
因此，我们在制定激励方案时，应该根据企业的实际情况和员工的需求，设计出科学合理、切实可行的激励方案，从而实现企业和员工的双赢局面。
希望以上案例能够给大家一些启发和借鉴，共同推动企业的发展和进步。
员工激励方案案例5篇
员工鼓励方案案例5篇员工鼓励主要是现金情势的工资，以及非现金情势的福利。
薪酬鼓励是给员工基本生活所需之用，满足员工的基本需求，是企业的刚性本钱支出。
下面给大家分享一些关于员工鼓励方案案例范文5篇，期望能够对大家有所帮助。
员工鼓励方案案例范文1一、目的：为进一步提高生产效率，鼓励员工的工作积极性，充分体现多劳多得、公平公道的薪资制度，实现双赢政策，特拟定以下方案。
二、适用范畴：生产部全部员工三、方案：A、生产部管理层薪资运算方案：A.1、适用范畴：主任、组长(线长)、修理员、领料员A.2、细则：A.2.1、主任薪资运算方式：2520基本工资+80房补+100全勤奖+800元考核工资A.2.2、组长(线长)薪资运算方式：1820基本工资+80房补+100全勤奖+500元考核工资A.2.3、修理员薪资运算方式：1820基本工资+80房补+100全勤奖+200元考核工资A.2.4、领料员薪资运算方式：1820基本工资+80房补+100全勤奖+200元考核工资A.3、加班费：A.3.1、主任级别及以上无加班费A.3.2、组长(线长)、修理员、领料员加班费8元/小时A.3.3、加班必须填写加班申请单，报请上级领导批准，方可生效，T+2天必须投递文员处备案，否则视为无效。
B、一线员工薪资运算方案：B.11、根据各产品特性不同制定各产品加工单价(各产品单价会以公司公告的情势公布)2、非生产车间原因造成的停工或公司派给的其它劳务由作业车间填写大工劳务申请单，交由生产部审核，经公司批准纳入总工资3、如因工艺改进、优化等提高工作效率的，公司有权对其单价进行调剂4、新进员工前三天由公司支付试工期大工工时(24小时)，接受车间填写试工工时申请单，交由生产部审核，经公司批准纳入总工资5、新产品上线由技术部填写劳务申请单，交由交由生产部审核，经公司批准纳入总工资6、其它部门需要生产部协助完成的工作，必须先填写劳务申请单，经公司批准后，由生产部统一安排作业7、因上一道生产车间造成的不合格辅料流到下一道车间，并进行了返工，由下一道车间填写此工序返工单价的2倍补贴单价，经生产部审核并由责任车间签字生效，从责任车间总工资中直接扣除纳入返工车间，公司不承当返工工时8、如因车间原因造成的返工，公司不承当返工工时9、此方案采取产能转化工时运算工资例如：本月车间总工资为20万÷总工时为2万=平均每小时10元张某本月出勤260小时，张某的工资为：260__10=2600元10、公司设置各级别员工的谈季保证工资(根据公司管理规定)11、各车间逐日早上9：00前上交前一天的生产日报表(总装车间另加成品入库单)12、各车间员工工作票必须在早上10：00前交到生产部办公室，所有工作票必须经生产部主管签字生效13、所有向公司申请的大工工时都以7.53元/小时运算B2、石膏板车间，以个人产量__工序单价直接运算工资四、质量管理规定：1、所有工序生产的半成品都要经过检验确认，如果抽检出不合格品需免费返工。
关于激励的经典案例
关于激励的经典案例激励是一个非常关键的话题，它可以帮助管理者提高员工的工作热情、创造力和效率等各种方面的表现。
以下是几个经典的激励案例，向我们展示了如何用正确的方式来激励员工：一、亚伯拉罕•马斯洛的需求层次理论亚伯拉罕•马斯洛是一位心理学家，他提出了著名的需求层次理论，称为“马斯洛金字塔”。
根据这个理论，每个人都会被满足五种需求（从下到上分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求），只有当底层需求得到满足，才能够激励人实现更高级别的需求。
二、西南航空的激励案例西南航空公司的CEO—赫伯特·凯利，创立了一种名为“聘用信条”的激励方式。
公司制定了一系列规则，比如“激励员工尽可能多地使用自己的想象力和创意去服务乘客”，并给予他们足够的自由和鼓励。
这种管理体系使得公司在2008年金融危机期间获得了4000万美元的盈利。
三、英特尔的“虫洞计划”2005年，英特尔采取了一系列鼓励创新和探索的计划，称为“虫洞计划”。
该制度可以让员工有机会选择自己的项目，并参与这些项目的研究和开发。
这项创意在英特尔内部的创新和自由探索中带来了很多的成功，并让公司在市场上取得了更多的成功。
四、丰田汽车的员工参与制度丰田汽车公司将员工的意见视为公司发展的关键部分。
公司通过“员工参与制度”鼓励员工参与决策过程，让员工感受到他们的声音很重要，从而提高工作参与程度，减少员工的流失率。
丰田认为，员工所做出的贡献能够促进公司永续发展。
以上是几个经典的激励案例，为企业管理者提供了关于如何激励员工的示范。
理解员工需求、鼓励创新、赋予工作参与感、尊重员工的意见和贡献都是在企业管理中激励员工的重要策略。
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案例名称：“完美”的激励计划内容：海勒姆•菲利普斯的心情好得不能再好了。
作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。
一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。
现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。
他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。
他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。
看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。
第二天早晨，海勒姆•菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神。
在会议开始的时候，首席执行官基思•兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。
”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。
人力资源副总裁卢•哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。
公司研发部门的士气空前低落，它们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。
公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样”、“没有人指导”、“没有机会向有经验的销售人员讨教”、“不能分享客户信息”，等等。
对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。
他们的情绪明显很消极。
然而，菲利普斯受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务。
在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬，大家反映的这些问题说明了什么呢？蓝巴雷是否应该重新考虑其绩效管理的方法？专家观点苗祥波专家专家背景：上海人才有限公司咨询经理观点：“很多能够衡量的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要。
”事实证明，海勒姆精心打造的业绩管理体系失败了。
其中主要原因可以归结为以下三个：首先，作为一个“空降兵”，海勒姆在实施新的业绩管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛的支持和参与，尤其是其同僚的支持。
其次，海勒姆和他的顾问没有考虑到新的业绩管理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事”的关心和对“人”的控制。
尽管海勒姆的出发点是好的，然而，他没有考虑到新机制对原来的企业文化的巨大冲击。
他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措施带来的结果是“上有政策，下有对策”，员工为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷径”，而损害公司和客户的利益。
海勒姆的“精简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突，冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人”的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制和对“人”的关心。
中国的许多企业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法，例如引进GE和海尔的理念和制度或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但是其中却不乏失败者，这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来灾难。
最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结果。
假如能再给可怜的海勒姆一次机会，我会给他如下建议：1. 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；对于公司目前的制度，做到知其然，知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题；2. 变革之前在公司内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟；3. 实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议；4. 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响你的客户的满意度；5. 为成功而努力，但同时在心理上做好可能会失败的准备。
巴里•莱斯金专家专家背景：曾任雪佛龙德士古公司首席学习官的咨询顾问观点：“只有当绩效文化和战略相辅相成时，公司才能取得最大优势。
”如果想在短期内提高整个公司的绩效，公司首席执行官应该尽早重点抓两项变革战略：一是挑选以绩效为驱动力的领导者；二是使公司的绩效文化与公司的战略方向相一致。
建立强大的绩效文化还不足以改变整体绩效。
一家公司还必须使自己的绩效、激励文化与战略相互配合。
即使领导者无意中奖励了一些公司本身不提倡的行为，但只要公司和员工就战略进行了充分的交流，并采取了一整套支持活动，员工也能明白公司管理层真正重视的是什么。
挑选合适的领导并使公司文化与公司战略相一致，尽管对公司绩效来说至关重要，但是，那些只注重结果的领导者就常常低估它们的重要性。
这样的领导者擅长用解决工程问题的方法来解决人的问题——到头来自然没有任何效果。
海勒姆似乎就是这种类型的领导。
他在推出新的绩效评估体系前没有考虑周全，也没有就这些变化将对公司产生怎样的影响咨询其他部门的主管。
事实上，他破坏了公司的绩效。
而公司首席执行官基思•兰德尔也好不到哪里去。
毕竟，是他选择了海勒姆来担任领导。
他挑选领导人的方法向员工传递了怎样的信息呢？这对他的可信度又会产生怎样的影响？在我担任咨询顾问和人力资源经理的生涯中，我看到许多公司都像蓝巴雷一样，在无意中打击了一些员工行为，而这些行为本会推动公司绩效。
例如，有一些员工喜欢挑战现状、提出棘手的问题，这正是提高公司绩效的关键，但许多公司并不鼓励这些行为。
当那些爱打破常规、敢于提出问题的候选人在争取高级职位时，他们常常得不到提拔，因为在他人眼里他们是桀骜不驯的人，还需要“打磨”。
我的观点非常简单: 如果基思•兰德尔选择了合适的领导者，让人们了解了一系列明确的目标，并使公司的绩效文化与公司战略相得益彰，那么公司一定能取得理想的结果——在短期内也许步伐较慢，但是随着时间的推移将越走越快。
迭戈•赫尔南德斯专家专家背景：现担任企业管理顾问的前美国海军中将观点：“如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。
”海勒姆在过去一年的工作表现事实上很糟糕。
我认为海勒姆需要重新考虑他的方法。
但是先补充一点，蓝巴雷公司的问题并不始于海勒姆及其绩效评估体系，也不会因之而结束。
事实上公司高层管理人员之间不公开、持续地交流公司的情况,对一些应该质疑的事情不加质疑，那么这家公司一定出了严重问题。
如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。
有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。
此外，还需要为员工建立多种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。
不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。
而在蓝巴雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。
谈到如何提高个人业绩，我会力劝蓝巴雷公司的管理层考虑金钱以外的激励方式，更有效地利用无形的奖励方法。
一次公开表彰、一封感谢信或者一句赞扬的话，都能起很大作用，能让员工关注组织目标。
这样的激励工具虽然有效，但在企业中并没有得到充分运用。
对这种方法的偏爱源于我在海军的经历。
美国军队的领导者不能通过支配下属的薪酬水平进行激励。
我们能使用的方法集中在完成使命上，并且心里很清楚这完全取决于每个人的忠诚和不遗余力的付出。
我们制定了较高的目标，用简单明了的语言反复与他们进行沟通。
我们努力建立了有效的评估体系。
与此同时，我们向他们提供了实现这些目标的资源，帮助他们排除不断出现的障碍。
为了做到这一点，我们认真倾听将士的心声，并利用各种反馈回路（feedback loop）了解真实情况。
我们建立了阶段性目标，并对阶段性的成功加以公开认可。
我们奖罚分明，提拔优异者，淘汰落后者。
由于我们坚持不懈、持之以恒地做好这一切，将士们最终都强烈认同了组织的目标，当他们实现了这些目标时也更受鼓舞。
而现在，蓝巴雷的管理层看到的情况恰好相反。
出于某种理由，员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司建立良好关系，否则事情不可能好转。
蓝巴雷管理层当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的体系。
要获得高绩效，衡量标准虽然重要，但更重要的还是在于人。
史蒂文•格罗斯专家专家背景：薪酬咨询顾问观点：“海勒姆的许多绩效评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。
”在本案例中我们看到一个高级管理团队非常重视绩效评估，把它作为进一步明确员工职责的方法；但这个管理团队采用了错误的方法，制订了错误的评估标准。
其结果是，公司以自己的长期成功为代价来换取短期的经营利益。
蓝巴雷的绩效评估体系需要更以客户为导向，而不是以员工为中心。
但是，这种以外部客户为中心的绩效评估体系也可能没有效果，除非公司的管理层能成功地帮助员工理解并接受这些评估标准。
在从事任何绩效管理的改革时，惟一理智的方式是明确界定成功的标准，而这是海勒姆似乎漏掉的一步。
改革最终的目标是什么？增加销售额？提高利润？保留现有业务？缺乏这样的大方向，海勒姆只能仅仅关注于中间步骤，并认为这些措施能对公司的财务业绩产生积极影响。
海勒姆的许多评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。
我想绝大多数人都想做好自己的工作。
没有任何证据表明海勒姆在设计绩效评估体系时征求过员工的意见。
如果他想赢得员工的支持，那么他就不应该是仅仅把目标告诉他们，而应该帮助他们真正理解为何这些目标对企业和股东至关重要。
他还应该试点性地推出他的改革计划，明确告诉员工将根据他们的经验和反馈对计划加以修正。
一种更好的方法是，海勒姆可以在一开始时就向员工解释公司的目标，然后让员工自己决定如何实现这些目标，如何衡量自己取得的进展。
这件事情有力地说明了员工往往被奖励体制牵着鼻子走。